人本化

信息產業的藍色巨人IBM何以屹立不倒？連續19年美國專利數第一；“電子商務”、“隨需應變”、“全球整合企業”“智慧地球”，每次創新理念的提出和隨之“傳教”式的推廣，都成為產業的風向標，引領IT業跟隨其腳步而調整和前行。

以“成就客戶、創新為要、誠信負責”的價值觀，在知識社會形態越來越突出的今天，藍色巨人也迎來了新的生命——創新2.0。

創新不再是科學家和發明家獨享的權利。每個人都可以是創新的主體，市場中的用戶將真正擁有創新的最終發言權和參與權，傳統意義的實驗室邊界以及創新活動邊界也隨之“融化”了。

創新正在經歷從生產範式向服務範式轉變的過程。以技術發展為導向、科研人員為主體、實驗室為載體的科技創新活動面臨挑戰，以生產者為中心的創新1.0模式正在向以用戶為中心的創新2.0模式轉變，後者正日益顯現其生命力和潛在價值。

“看病難、看病貴”一直是困擾著世界所有醫療改革的核心問題。要建立一個真正以人為本的健康醫療體系便必須對醫療服務的成本、質量以及可及性進行平衡的發展，任何一方面的缺失或者偏重都只會使得整個醫療改革走樣，甚至崩塌。作為一直致力於成為中國醫療衛生行業創新合作夥伴的IBM來說，智慧醫療的提出正是對於建立“以人為本”醫療體系的重要嘗試。

在“智慧醫療”里，整個醫療生態圈的每一個群體都可以受益。龐大的醫療數據通過極其簡單的方式便可以隨手獲得，病人可以隨時掌握自己的健康狀況，而醫生也可以因此提升診斷的準確性，不會再因為病歷的缺失影響對於病源的找尋。醫療研究人員透過系統獲得大量準確和珍貴的醫療信息，獲得大量高質量的有效案例，藥物供應商也能因為實現及時和準確的藥品配送而節省大量成本，保險公司更可因為對病人情況的有效跟蹤而提升服務的質量。智慧的醫療將社區服務中心、疾病防控專家、二三級醫院、基本藥物配送物流以及醫保報銷部門之間的協作成為可能。

IBM“以人為本”的創新嘗試，用自身技術、信息、管理優勢，抓住中國“醫改”潮流，在中國遍地生花。以人為本的創新已不單單是過去理解的站在用戶的角度設計產品、營銷產品，也已超越本地主義的概念，轉變成想民眾之所想、急民眾之所急的企業公民角色。

2008年，IBM提出的創新戰略“智慧地球”涉及交通、貨運系統、水系統、食品、能源、醫療保健、零售、金融和保險等。這一理念不僅讓大家感覺更加貼近我們的工作、生活，同時也更容易讓人理解。實體基礎設施和信息基礎設施正在合為統一的智慧全球基礎設施：一方面是機場、公路、建築物、發電廠、油井；另一方面是數據中心、個人電腦、行動電話、路由器、寬頻等。前者的元素是鋼筋混凝土和電纜，後者則是比特、晶元和帶寬。

2010年，IBM宣布實施名為“智慧城市”的資助計劃，提供價值5000萬美元的技術與服務，幫助全球100座城市實現“智慧”理想。IBM還將把專家派往計劃選中的城市，協助解決醫療治理、教育、安全、社會、交通、通信、可持續發展、預算管理、能源與公用設施領域的問題。

“智慧地球”遠遠跳出企業範疇，成功跨越到社會公共事務領域。早在2006年IBM就提出“創新締造價值”，引發對“創新”的重新定義。IBM將創新的內涵進行重新審視，將創新落實到六個層面，即“產品創新”、“服務創新”、“業務流程創新”、“業務模式創新”、“管理和文化創新”以及“政策與社會創新”。

IBM不斷弱化IT企業的形象，取而代之的是站在用戶角度、以社會為背景提出自己的戰略方向。IT的發展也是一樣，從服務個人到服務企業直至服務社會。IBM並沒有強調自己在IT領域的技術優勢，而是更關注IT能夠為企業、為社會帶來哪些價值？能夠為社會做些什麼，改變什麼？IBM提出“智慧地球”固然有其商業上的考慮，這也無可厚非；重要的是，實際上是也給金融危機下的世界經濟，包括中國經濟，提供了解決問題、提振信心的參考思路。IBM不將眼光囿於行業、企業，而是每年投入巨資到各類基礎研究中，並將研究成果與政府部門、科研院所、高校和其他企業共享，將信息化運用到更廣闊的領域。

從傳統的封閉式創新轉向網際網路時代的開放式創新，越來越多的跨國企業在尋找新的發展模式。IBM則是開放式創新的領頭羊。網際網路時代的開放式創新，越來越多的跨國企業在尋找新的發展模式。IBM則是開放式創新的領頭羊。IBM每年舉行網上頭腦風暴，建立互動式網站，將相關背景信息以語音和視頻短片的形式放到網站上。邀請客戶、諮詢師、員工家屬等“外人”參與，應邀參加的客戶有67家，包括美洲銀行、麻省理工學院等。IBM向這些客戶闡述公司未來戰略，並徵求客戶看法。IBM首席執行官帕米薩諾對員工說，這是技術型公司首次“公開”其最有價值的秘密，並向外界廣泛徵求意見。這種新的創新模式強調充分利用外部人才和技術資源，最大限度地提高創新效率。如智能醫療支付系統、智能基礎設施網路、整合大眾交通信息系統、數字化的我、3D網際網路等，有的計劃已融入IBM大力提倡的戰略理念“智慧的地球”中。正是IBM這種開放式的態度，從公司外部尋找靈感，給創新不斷注入新的血液。在目前的社會發展趨勢以及商業環境下，重大創新僅依靠一家企業已經很難完成，而開放式創新以建設“研發生態系統”的姿態，大大拓展了創新的空間。在創新2.0時代，企業核心競爭力已不是內部優勢，而是外部優勢，是找到平台把各個利益方融合，為客戶創造價值。這種核心競爭力將更加難以模仿和超越。

創新2.0正如颶風般席捲商業市場，許多跨國公司已改變戰略迎接挑戰。

寶潔通過“聯發模式”在網上公布創新需求清單，即打開公司圍牆，聯合外部鬆散的非寶潔員工組成群體智慧，按照消費者的需求進行有目的的創新。然後再通過技術信息平台，讓各項創新提案在全球範圍內得到最優的配置。百事公司在中國的研發中心重點在研究和開發更加符合本土消費者口味特點的飲料和休閑食品。3M公司充分發揮本土研發與生產密切相關聯的市場優勢，實現從“中國製造”向“中國創造”的跨越。

各跨國公司開始向追蹤最新技術、為全球市場提供新產品等方向轉變。跨國公司中國研發中心數量不斷增長。博世電動工具、惠普、輝瑞、西門子、摩托羅拉都相繼在中國建立研究中心，將創新2.0作為新的企業戰略，將中國作為戰略重點基地。

展望未來，中國必將迎來知識社會發展轉型時期。在跨國公司紛紛將創新2.0提升到戰略高度之際，政府和企業更應順應創新趨勢，創建以人為本、以社會為舞台、以開放為特徵的創新2.0模式。

人本是以人為本、人為根本、人性為本等人本化的概念。

項目管理的人本化是指項目管理的發展過程是具有人本化的特點。

項目是人類社會的活動，項目管理是人類的行為活動，如果沒有人類的基礎，項目管理也就失去了存在的基礎。因此，項目管理是人本化的發展活動。人性本身同時也是項目邏輯性的一個組成部分。

項目的人本化包括九大組成部分：

1、活動化

2、載體化

3、瓶頸化

4、主觀化

5、能動化

6、人性化

7、人才化

8、疲勞化

9、創新化

項目本身是人類的活動，因此項目的發展和管理必然體現出人為的活動化。

項目需要載體承擔活動和行為，因此項目的發展和管理必然載體化。

對於項目來說，資源和其他投入都是可控和相對穩定的，只有人員載體是相對不可控和相對不穩定的。由於人道主義和現代化文明社會的公平救濟原則的存在，所以，人是無法被徹底理性管理的，從而導致人員成為管理的瓶頸。因此，項目的管理存在瓶頸化的現象，該瓶頸就是項目人員的管理。

項目最終是人類的活動，是要由人員進行行為實施的，所以難以避免人員自身存在的主觀意識問題。因此，項目的管理就存在主觀化的現象。

項目最終是人類的活動，人員是實施行為的主體，所以同樣可以開發和利用人員的主觀能動性，對於項目管理過程來說，意味著可以獲得可激發、或者額外的能動性。因此，項目的管理就存在能動化的現象。

項目是人類的活動，由人員實施行為，最根本的載體是人員，所以不可規避人性的特點。因此，項目的管理是人性化的。

項目管理是包含技術的管理過程，不是任何人員都可以實施管理行為的，只有具備條件、可以掌握相應技術的人員才能夠成為合格的載體。這些人員就是人才。因此，項目的管理是人才化的。

項目是人類的活動，由人員實施行為，同樣也難以避免人員的工作體能問題。與金屬會產生金屬疲勞同理，人員作為載體，同樣會產生疲勞問題，而且更加複雜、嚴重、頻繁和無規律性。

人員的疲勞不僅包括體能疲勞，還包括精神疲勞、意識疲勞和興趣疲勞等情況。這些情況同樣會反應在項目管理過程中，會傳輸給項目發展過程，從而影響項目的管理和發展。

因此，項目的管理存在疲勞化的現象。

每一個項目都是一個獨立的新活動，都會產出新產品和新結果。做為項目活動的根本載體，人員會通過自己的學習、探索、實驗和進步去不斷提高、促進和發展管理過程、知識、技術和信息。在項目的發展和管理過程中，技術、信息、經濟都會不斷產生新型的方式、模式、成果。

因此，項目的管理是創新化的。