中國聯通公司

中國聯通公司（China Unicom）

中國聯通公司網站:http://www.chinaunicom.com.cn/英文

中國聯合通信有限公司成立於1994年7月19日。中國聯通的成立在我國基

礎電信業務領域引入競爭，對我國電信業的改革和發展起到了積極的促進作用。

中國聯通在全國30個省、自治區、直轄市設立了300多個分公司和子公司。中國聯通是國內唯一一家同時在紐約、香港、上海三地上市的電信運營企業。 2000年6月，公司在香港、紐約成功上市，籌資56.5億美圓，進入全球首次股票公開發行史上的前十名。2002年10月，公司又在上海成功完成A股上市，成為國內資本市場流通股最大的上市公司。

中國聯通堅持以市場為導向，以效益為中心，統一規劃網路建設，合理利用網路資源，注重利用社會力量，保持持續、健康、快速發展，努力為社會提供綜合、便利、有特色的電信服務。

成立以來，中國聯通的整體實力不斷增強。經營的電信業務由成立之初的行動電話（GSM）和無線尋呼發展到目前的行動電話（包括GSM和CDMA）、長途電話、本地電話、數據通信（包括網際網路業務和IP電話）、電信增值業務、無線尋呼以及與主營業務有關的其他業務。

展望未來，中國聯通將結合“移動為主、綜合發展；兩網協調、差異經營；效益領先、做大做強”的戰略發展思路，繼續推進人力資源各項管理制度的創新和深入發展，把公司建設成為我國通信市場上“旗鼓相當，各具特色”的市場競爭主體、躋身國際一流電信運營企業行列！

主要經營以下業務

國際、國內長途通信業務；批准範圍內的本地電話業務；移動通信、無線尋呼及衛星通信業務（不含衛星空間段）；數據通信業務、網際網路業務及IP電話業務；電信增值業務；國家外經貿主管部門批准的進出口業務；國家允許或委託的其他業務。聯通集團目前註冊資本158.8億元，其中國家資本金佔79.18%, 中華通信系統有限責任公司等15家企業持有其餘20.82%的股權，該15家企業的持股比例均在3%以下。

中國紅：國旗色，代表熱情、奔放、有活力，是中國情結最具代表性的顏色。象徵快樂與好運的紅色增加了企業形象的親和力並給人強烈的視覺衝擊感，與活力、創新、時尚的企業定位相吻合。

水墨黑：最具包容與凝聚力的顏色，是高貴與穩重的象徵。紅色和黑色搭配具有穩定、和諧與張力的視覺美感。

紅色雙“i”是點睛之筆，既象兩個人在隨時隨地溝通，突出了“讓一切自由連通”的品牌精神，又在豎式組合中巧妙的構成了吉祥穗造型，強化了聯通在客戶心中吉祥、幸福的形象。

i：發音同“愛”，延伸“心心相連，息息相通”的品牌理念；英文釋義“我－i”、“信息－information”迎合“以客戶為中心”的營銷模式以及“向客戶提供一體化的通信與信息服務”的品牌營銷總體思路。

中國聯通的公司標識是由中國古代吉祥圖形“盤長”紋樣演變而來。迴環貫通的線條，象徵著中國聯通作為現代電信企業的井然有序、迅達暢通以及聯通事業的無以窮盡，日久天長。

標誌造型有兩個明顯的上下相連的“心”，它形象地展示了中國聯通的通信、通心的服務宗旨，將永遠為用戶著想，與用戶心連著心。

“讓一切自由連通”體現了中國聯通可以滿足人們渴望與外界自由溝通的願望，幫助人們隨時隨地，以多種方式進行聯絡和獲取信息的功能需求。

“讓一切自由連通”體現了中國聯通將致力於通過現代通信與信息服務，滿足人們“隨心如意，心想事成，事事順利”和渴望“社交與歸屬，受人尊重”的情感需要，通過滿足人們更高層面的精神需求，體現公司的品牌價值。

“一切”體現了“廣泛”，“自由”體現了“順暢”，“連通”體現了“和諧”。“讓一切自由連通”充分體現了中國聯通將以現代化的通信與信息服務報效社會，團結社會各方力量，按照“開放、合作、共贏”的原則，致力於人類和諧的社會責任感和追求。

一、當前中國聯通公司面臨的困境與實施重點趕超戰略背景

——從競爭角度看，“極化效應”已經顯現，“強者愈強、弱者愈弱”這一自然規律正在發生越來越大的作用。

首先，競爭對手的規模優勢形成成本優勢和利潤優勢，成本利潤勢又為創新(管理創新、業務創新)、人力資本積累、品牌、渠道(自建廳)、社會關係等無形資本起著強大的支撐作用。其次，競爭對手的資本優勢導引著消費標準，如VIP的機場服務等成為大客戶的標準內容(客戶並不會計較公司的特點，只會選擇有價值的服務)。第三，一般意義上的創新空間正在縮小，如中國聯通原有的低櫃檯、統一號碼等低層次的創新很容易被模仿，更高層次的創新如業務、服務創新本質上需要更高的投資(如支撐系統)和智慧(如創意，這種創意既可能來自於企業內部高素質的人才，也可能來自外包的諮詢服務)。第四，深度的網路復蓋乃至無線寬頻等的興起更需要雄厚的資本實力，換言之，網路服務產業具有很強的網路性，用戶對網路復蓋的偏好是其核心價值取向。

——從市場角度看，一方面增量市場逐步萎縮，另一方面新的對手如中國網通以及中國電信加入移動市場分食，這在客觀上導致聯通實施“效益與規模並重”戰略更加困難。只有具備足夠成本優勢的企業才可能消化新增用戶對利潤帶來的傷害，即當用戶規模足夠大時，邊際成本就降到極低，這時再低端的用戶也有發展的“利潤”。而對於聯通公司而言，一方面資源並不充裕 (號碼和網路容量)，另一方面規模又不足夠大，所以在本著“有效益發展”思路指導下，必然主動放棄對部分低端用戶市場的爭奪。以成都電信市場為例，由於號碼資源和網路資源緊張，加上支撐系統的問題，使得成都聯通去年一度停止了“天府如意通”號卡的發放，這在客觀上導致了中國移動在保持高端用戶市場優勢的同時，又利用“神州行”和“動感地帶”新增了大量的低端用戶。同時成都電信的“小靈通”也突破100萬戶大關，規模與成都聯通G、 C兩網用戶總數相當。低端用戶的失去，不僅使聯通減少了當期收入，也削弱了產品的社會影響力。

——從聯通公司內部看，中國聯通成立以來擁有的政策優勢、創新優勢和輿論優勢正在漸漸消失，“不對稱管制扶持”早已名存實亡。中國移動和中國電信挾其與各級政府部門長期擁有的“人脈資源”和資金優勢，打造了“黨政專用網”，以及運用慷慨的“贈機”方式，在政府部門中的話語權日漸彰顯。創新優勢方面，隨著時間的流逝和競爭對手的模仿追趕，聯通公司“給用戶新的選擇”這一張牌已不再有往日的強大“威力”。輿論優勢方面，由於電信改革已不再是社會熱點，加上中國移動和中國電信對新聞媒體的“影響”，聯通公司作為“弱小者”和“新生者”的形象也漸被淡化，不再能過多地鼓起消費者對聯通公司的“憐惜”與“厚愛”。至於說到聯通公司的內部機制優勢，在中國移動和中國電信紛紛加大公司制改造力度以來，在共同面對的“資本市場”和“國資委”的外部治理機製作用下，幾大運營商的激勵約束機制都呈趨同之勢。另外在“兩網優勢”方面，G網因中國移動先行，加上聯通技術戰略的變化，不能說中國聯通有優勢，因而“兩網優勢”應主要指優先經營C網的優勢。但問題在於，對於大多數用戶而言，尤其對於中國背景下的用戶群體而言，C網的先天性技術優勢要轉化為真正的競爭優勢還需要一個很長的發展過程，其數據業務並不是大多數用戶的核心價值偏好所在。此外，在中國發展數據業務的難點不在網路，而在於內容提供市場滯后。事實上，用戶市場和產業鏈諸多環節的不成熟都還不是最致命的挑戰，真正的難點在於聯通公司必須符合“既要考慮長遠又要維持眼前生存”的要求，要在做大C網規模的同時兼顧資本市場的感受。這對聯通而言的確很殘酷，但市場競爭的現實就是如此。在此壓力與背景下，聯通的“C網”就不得不“摸著石頭過河”，在“不完美”的情況下閃亮上市，而其優勢也就必然打上一定的折扣。再來分析聯通公司“新人簇簇”的優勢。勿庸諱言，聯通人是有激情、有鬥志的，但對於漸漸步入成熟期、企業規模達到一定量級的聯通集團公司而言，再靠激情和苦幹雖是必要但已不夠，因為市場環境已不同於以前，在電信市場總供需矛盾更加突出的今天，包括聯通公司在內的所有電信運營商的增長動力都再也不可能來自粗放式的投資和經營管理。電信企業競爭正在由網路競爭進入到經營管理競爭的新階段。而這對於缺乏紮實的基礎管理傳統的聯通公司而言，無論是企業共有的管理意識、管理經驗或是管理知識以及管理人才，相對競爭對手而言都難以稱得上有顯著的優勢。一些地市級或更高層次的經營者缺乏駕馭大型企業經驗並不鮮見。管理不規範必然使聯通公司缺乏發展的可持續性。如果認識不到這一點，盲目地從經營上下功夫，其實是枉然的。因為電信業是重複性、消費型的服務產業，缺乏有效的管理，即便能夠在當期攬來大量用戶，也會因售後管理不善導致用戶流失轉網。

這裡要特別指出的是，筆者以上指出聯通的諸多困境並不意味著對聯通公司失去發展的信心或希望，因為所謂“聯通不具有優勢”也意指“聯通公司在這些方面僅僅與對手持平或略略領先，但領先的幅度很小”，同時筆者也希望聯通公司上下能夠切實化解深層次的前進隱憂。

綜合上述分析，筆者認為可以得出兩大結論：第一，聯通公司應該清醒地認識到自身實力的差距與優勢的匱乏；第二，聯通公司面臨著有限的資源與競爭帶來的無限需求之間的突出矛盾，這種競爭帶來的無限需求，是指由於競爭對手實力強大，其對聯通公司在網路復蓋、產品銷售、客戶服務、品牌建設、人才吸納以及內部管理等方面所帶來的嚴峻的挑戰和壓力，這種現狀決定了聯通公司選擇全面趕超戰略是行不通的，因為在總體實力不如對手的情況下，全面推進只會攤薄本已不多的資源，並為對手各個擊破提供可乘之機。所以筆者得出的最終結論就是，聯通公司必須堅定不移地實施重點趕超或局部趕超戰略。

二、重點趕超戰略面臨的問題

近年來，聯通公司內部已提出了重點趕超戰略。如聯通公司曾在2004年工作會上提出“重點地區趕超”的戰略思想，指出要堅定不移地實施“重點地區突破”、“重點帶全局”戰略，採取有力措施，推動經濟發達、有市場潛力的地區和其他有條件的分公司率先在網路復蓋、網路質量、用戶發展、業務收入和市場份額等方面達到“旗鼓相當”。但從實踐來看，筆者認為還存在一些問題。主要表現是，聯通公司僅就重點趕超戰略提出了構想和規劃，卻缺乏相應的戰略目標和配套的戰略政策做支撐。

第一，各省市對重點地區突破戰略在理念上認識和重視不夠，尤其是未能從思想上充分領會這一戰略對經營工作的重要指導作用。

第二，缺少明確的戰略目標。重點突破戰略應該是全局性的戰略，其本質在於涉及到利益的判斷和資源的非均衡配置。因此只有從全局角度考慮才可能確定“備選”的“重點地區”分公司。否則各省市分公司自己號稱是“重點地區突破”，則既不合名，也不符實。

第三，由於缺少清晰的重點突破目標，因此相應的戰略手段和政策就比較缺乏。

因此，雖然聯通公司高層已提出了重點趕超戰略思想，但由於缺乏相應的戰略手段和政策做支撐，從而使這一戰略無法得到堅定的貫徹執行。為此，當前必須採取有力措施，完善重點趕超戰略的框架，使之為推動聯通公司的快速成長起到積極的作用。

三、完善重點趕超戰略的思路和措施

第一，應該將重點突破戰略作為聯通公司重要的經營戰略和理念。從哲學的高度上講，重點突破戰略反映了事物

由小到大、由量變到質變過程的成長規律。當前，對於在激烈競爭中處於相對弱勢地位而言的聯通公司來講，更有現實的借鑒意義。因此，聯通不但要實施重點地區突破，而且也應該實施重點業務、重點服務等的突破。只有這樣，聯通公司才可能集中優勢資源，塑造鮮明優勢，打造自身核心競爭力，為聯通公司的差異化經營提供一個可行的切入點。換言之，重點突破應該成為一種指導我們經營發展工作的基本原則和理念。不僅聯通總部要選取若干省市作為重點突破地區，而且聯通相關職能業務部門和各省分公司也要在自身的業務範圍內，找准重點突破領域或地區。這種重點選擇與其它重點工作思路不同，要體現強烈的競爭導向，即要以增創和累積聯通公司的競爭優勢為出發點和落腳點。或許有人會問：這種理念是否與科學發展觀相矛盾？筆者認為，這兩者間絲毫不矛盾。因為沒有重點突破，就只能保持低水平、低層次的協調發展，這實際上是不能稱之為科學發展的。

第二，由聯通集團企業發展部牽頭，成立專題項目組，就重點趕超戰略的實施框架進行研究和調查。項目組的成員可以來自各分公司，不宜請諮詢公司。因為聯通與諮詢公司的關係是“教學相長”，況且不利於保密。實施框架中應包括戰略目標、戰略手段與政策、試點地、實施步驟等幾大模塊的內容。報告出來后，可報經集團公司高層審定修正後實施。

徠第三，在重點趕超分公司選取標準上，不應只看省分公司的絕對規模和實力，要看相對實力和發展潛力。另外社會影響較大的地區也應該納入考慮範圍。

第四，要有完善的戰略手段和政策做支撐。尤其要加強領導並在投資政策、薪酬政策、人才政策、經營政策等方面向這些重點地區傾斜。(1)所謂加強領導，可以對重點趕超省市分公司建立總部領導直接聯繫機制。(2)投資方面，要對重點趕超省市分公司予以優先考慮，保證其具備趕超所需的基本硬體條件。(3)薪酬方面，也要向這些省市分公司傾斜，使其保持較高的薪酬水平。這一方面有利於激勵重點趕超地區的經營者和員工，另一方面也有利於吸引當地優秀人才加盟。(4)人才政策方面，要調集優秀經營管理者和優秀員工到這些重點地區或城市任職，不應局限於一省或一市選人，其人才空缺可在聯通系統內選聘。(5)經營政策方面，也要給予更大的支持，尤其要在號碼資源、廣告投入、渠道投入等方面予以支持。(6)內部管理方面，要先在這些分公司試點，加強基礎管理和管理創新工作，使之成為全國“樣板”。

第五，可將部分副省級城市分公司納入總部計劃單列和直管，這既有利於發揮“標桿”競爭優勢，也可以避免其投資等被省分公司“平衡”掉。對於這些計劃單列的副省級城市分公司或規模較大的市州級分公司可以編製專門的經營統計表，其經營者也應納入全國聯通系統統一選拔，確保德才兼備、經驗豐富的管理者駕馭這些重要分公司。

參考資料

來自"http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%B8%AD%E5%9B%BD%E8%81%94%E9%80%9A%E5%85%AC%E5%8F%B8"