銷售終端

終端是競爭最激烈的具有決定性的環節，在終端櫃檯貨架各種品牌在 這裡短兵相接，如何吸引消費者的眼光和影響消費者的購買心理是終端工作關鍵所在。

銷售終端是指企業產品在銷售渠道中，處於直接面對消費者的賣場，屬於企業營銷渠道中最前線的一環，也是最重要的環節。銷售終端一般包括品牌專賣店、品牌連鎖店、零售店、商超、百貨大樓、便利店等。

當前，銷售終端主要有以下四種形式：

多環節終端

——或曰“普通終端”，指各類零售店；

消費地終端

——或曰“即時消費終端”，如餐廳、酒吧（包括在餐廳銷售飲品之類）；

零距離終端

——或曰“客戶終端”，如直銷及一些大宗設備或原料銷售；

起點式終端

——或曰“虛擬終端”，指網上銷售。

區分終端，創新渠道

(1)如何細分終端

所有的終端我們沒有能力也沒有必要都自己去做，那麼如何做好終端，首先要弄清終端的實質性情況，將終端進行分類。我們可以將終端分為：贏利終端、非贏利終端、廣告終端、競爭終端等，還可以將終端分為：明終端和暗終端。明終端即是我們日常生活動中可以見到的，如超市、商店、街頭、小攤店，這其中的一部分可以通過業務員和跑單員將其控制住，如超市、人流集中的商場、攤店。暗終端即是平時我們較少接觸的地方和特殊場所，如餐飲、娛樂和鄉村小店以及偏僻地區。如何做好市場，其實是如何做好終端，通過怎樣的方式去操作和控制終端，我們除了自己能夠控制或必須控制的一部分終端之外，其它終端應該通過渠道去控制和服務。

(2)與終端相配套的渠道

事實上終端無法跨越和躲避，而如何認識和操作與控制好終端，是我們長期 而艱苦細緻的工作。同時，面對不同的終端，需要尋找和開發不同的渠道，因此市場的精耕細作，應理解為終端的細分，然後尋找和開發相應的渠道與之對應。渠道的源頭即為經銷商，因此找經銷商必須區分開來設立，相同的渠道沒有必要多設，而不同渠道的經銷商應該多開發，有利於市場的發展和終端鋪貨率的提高，最終提高銷量。如常規的飲料經銷商是做大渠道批發為主的，如果新開發一些做娛樂場所、網吧、浴室、歌廳、餐館的經銷商就可以在這些場所大大提高見貨率。

(3)渠道和終端互補性

強勢的開拓終端固然重要，但開拓以後維護保養更為重要，俗話說：“攻城易，守城難”，如何才能保護好開拓出來的終端，是我們日常業務中的重要工作。明的終端我們可以自己不斷的鋪貨跟進，而暗的終端，我們只有通過渠道和經銷商去維護、滲透和跟進，這其實是如何開發和布好網路通路的問題，通過強大的渠道網路，將貨及時的壓向終端。終端和渠道實際上是互補的，互相依託，共同發展的，終端做好了，渠道上的貨就容易進入，銷量會增大，渠道上的貨源充足后，有利於給終端及時補充貨源，相輔相成，共同發展。

走出終端天更藍

在終端競爭過於激烈“千軍萬馬爭過獨木橋”的時候，某公司另闢蹊徑，“你走你的陽光道，我走我的獨木橋”，不與他人直接、單一地硬拼終端，通過建立一種適合本公司產品的多元化銷售的方式，成功地走出了終端。

首先，我們認為產品缺乏個性是廠家不得不拚命做終端的原因，因此我們以產品的個性尋求賣點，讓產品自己賣自己；其次，我們尋求建立自己專有或共享的銷售渠道，如集團消費、權力消費、個性化消費等；第三，我們把終端銷售作為整體營銷的一個有機組成部分，該做終端就做終端，終端任務完成就放棄終端，對終端銷售採取不依賴不放棄的策略；第四，在其他廠家都去擠熱門終端時，我們選擇大家不注意的終端，以較小的代價啟動終端；第五，我們引導比廠家更善於做終端的商家開展終端銷售。

終端雖然重要，但終端銷售不一定非要廠家親自去做，我們認為誰有終端優勢就應該讓誰做。廠家做終端沒有優勢，首先，他不符合廠商分工的原則，廠家做了有限的幾個終端，但得罪了經銷商就喪失了整個營銷網路；其次，經銷商做終端有區域市場的人際關係優勢、營銷網路優勢、低成本的分銷優勢，因此某公司採用“借殼做終端”的策略，即利用經銷商的優勢，引導經銷商做終端，幫助經銷商做終端。某公司雖然沒有親自做終端，卻能有效的控制終端。

誰做終端，就找誰做經銷商；誰有優勢做終端，就讓誰去做；廠家不追求親自做終端，只追求產品在終端的競爭力；廠家可以遠離終端，只要能有效控制終端。

跨越終端做社區

如何從終端陷阱中突圍？跨越終端直做社區銷售！例：國內最大的防盜門企業美心集團，把目光從專業市場和大商場的普通終端，轉移到了更接近消費者的社區。每當新樓盤落成，業主即將入住時，即在新樓盤附近臨時搭建一個美心門專賣店，在業主眼皮底下展示美心繫列產品，為業主提供選擇、購買、搬運的方便，這是一種比任何宣傳和促銷更有效的社區銷售方式。

終端並非渠道的終點，在終端競爭日趨激烈、終端門檻越來越高的情況下，有些企業為了進一步尋求競爭優勢，跨越終端直接做社區銷售，成為當前營銷的一大亮點。

傳統物流+高科技手段

傳統物流加上高科技手段――如虎添翼的渠道創新

在中國經濟快速發展的今天，分銷渠道的經營模式雖說正在不斷的改進和完善之中，但是渠道的滯后性已經十分明確。以上海富爾網路銷售公司為代表的將科技網路與傳統渠道結合對渠道進行創新的方式，已經出現了曙光。

上海富爾網路銷售公司，是由上海煙糖公司和上海第一食品商店股份有限公司共同投資創辦的，其已經積累了三年多無店鋪銷售的經驗，其經營的“易購 365”是一家以食品百貨為特色的專業購物電子商務網站，已形成網上銷售39大類商品、4000個品種的規模，交易量日益增加，1999年曾登上上海商業十大新聞之一。

當時業界人士普遍認為，分散型經營的煙雜店小終端不具備發展潛力，遲早要被連鎖便利店取代。但是，上海富爾網路銷售公司卻獨闢蹊徑，充分利用了煙雜店貼近消費大眾、傳播信息快捷、顧客購買便利的特點，依託“易購365”電子商務交易平台，發揮富爾公司在商品採購、物 流配送、服務管理等方面的整體優勢，推出“比便利店還便利”的“易購超便利”加盟連鎖體系，整合社會煙雜零售網店，這同時緩解了煙雜店小終端的競爭壓力。整合的“超便利”帶來了多贏，煙雜店營業額明顯提高，特別是糖酒商品增長較快，總體營業額增長35%以上，由於統一採購和供貨，有力地遏制了“假冒偽劣”貨的衝擊。

富爾公司於2000年建立了先進的呼叫中心繫統，並申請了特服號碼。與許多將交易重點放在網上的電子商務企業的銷售方式不同，富爾公司85%的訂單來自於電話。這種網上交易與電話營銷有機結合的方式，使富爾的運作模式更為務實。富爾公司用呼叫中心的主動呼出替代業務員的上門推銷、商品報價、督促定單、客情維護等工作，由經過培訓的呼出員在計算機系統提供的客戶資料資料庫及自動撥號系統的支持下，有的放矢地對煙雜店小終端實施電話呼出營銷，傳遞最新的產品和價格信息。這種方式受到煙雜店的普遍認可，電話營銷結合業務員工作，不但極大改善了工作效率、工作條件和人工成本，而且大幅提高了訂單成效筆數，並杜絕了因業務員流失帶來的客戶資源損失。

渠道上端的經銷商十分關心廠家的廣告投入力度，更在意廠家在終端上的投入——例如進場費啊，堆頭費、訂貨會折扣啊、開瓶費啊等等。其實，廣告與促銷僅僅是提供了終端突破的第一步——傳播誘惑和利益誘惑，而終端突破的第二步資源整合，第三步分銷跟進以及第四步系統維護才是廠家和經銷商突破終端的核心策略。

傳播誘惑和利益誘惑

傳播誘惑就是廣告宣傳的力度。在區域市場實踐中，單一地電視廣告傳播或其他單一媒體傳播已經很難實現品牌信息的全面覆蓋。因此，對於傳播誘惑，應該在科學分析區域市場的各種媒體、分析區域市場競爭品牌的傳播策略的基礎上，聯繫廠家，制訂出一套實用、高效的傳播策略，以實現傳播的誘惑，以提高終端和消費者對產品的認知度。

利益誘惑就是在區域市場設計合理的價差體系，為各個級別的分銷成員提供不同層次的利益誘惑。也就是，你的產品能夠為經銷商帶來怎樣的利益？利潤的提高是基本要求，經營時間、價格保持時間的長短也很重要，最好你的產品還必須給分銷者帶來額外的利益，包括商業地位，獨家銷售權以及其他的利益需求。

在傳播誘惑和利益誘惑下，區域市場的分銷成員加入到經銷商的網路當中來，開始了產品的經營和品牌平台的建立，這時候，廠商可以實施終端突破策略第二步。

資源整合

在區域市場的終端中，許多不同的渠道表面上看起來很封閉，其實他們是相互連通，互相依賴的。例如去市場的餐飲渠道，銷售的產品好像都是中、高端產品；而批發、零售渠道銷售的確實中低端產品——商場、超市則融合了餐飲、批發零售的精華，銷售的是集產品之大成的產品系列。從分銷策略的角度來分析，單一品牌單一渠道的分銷，從資源分配與運用的角度上來講，是一種浪費，從企業經營的角度上來講，不利於提高競爭的能力；因此，區域市場的經銷商應該在做產品組合設計初期，就必須對渠道的互補；渠道的互利以及渠道之間的衝突做全盤考慮。這樣經過資源整合，各種渠道與優勢互補，一方面提高了分銷成功的機會，同時也拓寬了分銷渠道，節省了資源，提高了分銷效率，實現最大限度的銷售。

分銷跟進

分銷跟進是廠商終端突破策略的重點。分銷跟進包括分銷網路庫存處理、拜訪頻率和拜訪深度、物流配送的效率、終端理貨和終端生動化管理等具體、細緻的項目。區域市場要根據自身企業的銷售人員，完成對網路成員服務的全過程——必須強調的是，分銷跟進既是一個全程服務，同時也是全程掌握市場信息、競爭信息的一個過程。在分銷跟進中，網路得到加強，銷量得到鞏固，信息得到反饋，銷售系統在分銷跟進中得到健康發展。

系統維護

系統維護除了規範的分銷跟進工作外，重要的是客情關係的維護以及投訴、異議或者問題的處理。對於網路成員的意見反饋，不管大小，不論對錯，及時處理是十分重要的，這是系統維護的基礎。終端系統十分複雜，不同渠道的銷售模式、促銷方式也不盡相同，尤其是餐飲渠道、零售批發渠道和商場、大超市渠道之間存在著不可協調的矛盾（例如價格差異——同樣的城市，同樣的產品，不同的銷售渠道和售價是不同的），因此，做好維護工作就顯得更加重要了。

通過四步策略，廠商在控制終端的基礎上，完成了對終端的突破，建立起相對穩固的銷售終端，形成相對穩定的銷售網路。

如何進行渠道創新？企業應該從兩個方面下功夫：第一個方面是改造傳統渠道，推進經銷商進步。主要方式有：

1)廠商合作由鬆散型變成緊密型的戰略夥伴。

2)區域行業內壟斷經銷商初步形成。

3)由渠道領袖牽頭形成緊密性的渠道聯盟組織或經銷商聯誼會。

4)由簡單的契約型變成管理型、合作型、公司型。

5)將原來較長、混亂的渠道網路變成扁平、垂直的渠道網路形態。

6)具體的組織形式是：由多方人員組成並參與經營管理的營銷物流配送中心和各級配送分部。

7)較緊密的連鎖或特許加盟、專賣連鎖等垂直網路關係。

8)新型的物流配送中心具有在區域內對產品的鋪市、補貨、陳列、門店宣傳、售後服務、品牌提升和維護等多種功能。

第二個方面是調整渠道策略，推進渠道多元化，建立多元化流通渠道。主要方式是：通過深入的市場調研，去尋找、建立細分的能更好的控制服務零售終端的新渠道，可分為：渠道細分、渠道專業、渠道創新等。

例1、江南某些村莊只通水路，交通工具只能是船隻，沒有別的通途和交通方式。很顯然，這裡最好的二批商正是船老大，只要找到船老大，與他達成商業的貿易協議，就控制了產 品銷售終端。因為通過船老大，能夠把產品送到各個村莊，而且成本最低、最快捷，服務也最優良，不管是從人脈關係還是從運輸途徑都能達到最佳效果。例2、娃哈哈成都市場在終端運作上由於銷售人員的力量不足(16人)和二批網路的建設不夠完善，一直處於被動局面，成都郵政不僅具有良好的品牌優勢，還有人員優勢，400多名員工，成天出沒於大街小巷中，有著較強的客情關係和網路優勢，但是400多名送報員人力過剩，成本過高。作者參與了合作的談判，成都郵政局與娃哈哈合形成了強強合作，一夜之間達到了橫掃千軍的實力，任何對手也無法與之抗衡, 而且真正可以達到雙贏的目的。娃哈哈可利用成都郵政局的優勢進行渠道創新，深度分銷，增長銷量，提升品牌。而成都郵政局則可以利用娃哈哈的著名品牌和強勢的產品結構拓展業務、增長利潤、降低單人成本。通過郵政的物流配送及185信息平台，可使終端零售店和消費者購物更便利, 讓“娃哈哈”這個民族品牌通過中國特有的綠色通道——成都郵政傳遞，將產品和溫暖送達千家萬戶。

面對終端陷阱這個複雜的難題，企業只要參照本商理的法則再結合企業自身實際情況，因地制宜地進行渠道創新，就一定能夠從終端陷阱中成功地突圍！