天天遇見德魯克

書中德魯克的管理思想按一年365天每天一講的形式進行安排，一天講述一個經典管理理念。在內容設計方面，把每一天的所講內容分為四個部分：第一，核心理念：用一段話的形式描述德魯克的一個管理思想——有的是德魯克的原話，有的是提煉；第二，理論指導：德魯克著作中關於此管理思想的相關論述；第三，操作指南：指導人們怎樣做到這一點；第四，管理啟示：本部分是空白部分，讓管理者書寫自己讀完此觀點后的感悟。

《天天遇見德魯克》：

全球商業領袖奉為圭臬的管理理念，企業管理人士自我修鍊的不二選擇。德魯克的思想博大精深，德魯克的著述幾可等身。《天天遇見德魯克》由博返約，凝鍊總結，將德魯克的思想精髓呈現給你。購買《天天遇見德魯克》絕不僅僅是節約管理者時間的問題……它會使你的企業更成功。

除了彼德·德魯克的書外，還有哪些書可以看呢？在所有的管理學書籍中，德魯克的思想對我影響最深

——微軟總裁 比爾·蓋茨

讀德魯克的書是一種享受，因為常常使人有茅塞頓開之感。德魯克先生就像是你的一位同事，雖然與你面對相同的事實，卻從不同的視角說出了你不曾想、更不曾想到的新理念。

——海爾首席執行官 張瑞敏

我對通用電氣公司的初步核心理念，就是來自彼得·德魯克。全世界的管理者們，都應該感謝這個人，就是德魯克，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中的角色和組織機構的角色，德魯克比任何人都更有效地做到了這一點。

——通用電氣前首席執行官 傑克·韋爾奇

他不僅強調創意、企業精神及策略以應對改變中的世界，他還以簡易的語言將自己的原則傳運給一般經理人。他那些簡單理論，影響了無數人日常的企業行為，我在過去十多年來也深受他的影響。

——英特爾前主席 安迪·格魯夫

德魯克理清了我的腦袋。每次和他開完全，他都會提醒我——不要告訴我，你對這次會議有多滿意。只要告訴我，下周一你會採取哪些和以往不同的手段。

——可口可樂前總裁 唐納德·基奧

只要一提到彼得·德魯克的名字，在企業的叢林中就會有無數雙耳朵豎起來傾聽。

——美國《哈佛商業評論》

假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人我名字，必定是彼得·德魯克。

——美國《經濟學人》

尚曉娟，女，河北滄州人，現居北京，畢業於北京工商大學，曾任《中國社會經濟發展報告》雜誌編輯部主任，期間採訪多位國家部長級領導和各領域專家、學者，現在中國國際新聞社。由於工作關係，既熟悉企業管理的實際情況，又精通種類管理學理論，尤其對管理學之父彼得·德魯克的管理理念很有研究。

第1天 將正確的事情做好

第2天 問對問題是成功領導的第一步

第3天 激勵員工不用錢

第4天 與屬下保持一定的距離

第5天 經驗是無法移植的

第6天 一味強調利潤是管理中最糟糕的做法

第7天 思考全球化，行動本地化

第8天 不做不必要的決策，一旦決策就不要猶豫

第9天 不良組織的常見癥狀

第10天 小企業更需要高度的管理

第11天 企業的目的是創造顧客

第12天 企業的使命和任務必須轉化為目標

第13天 目標管理在最大限度上解放了團隊成員的活力

第14天 目標管理和自我控制是一種管理哲學

第15天 挑選領導的秘訣

第16天 預先尋求應對變革的系統方法

第17天 不求最大，但求最優

第18天 充分發揮現有的力量

第19天 最重要的是態度

第20天 根據企業實際情況，科學設計管理組織

第21天 工作細分是大勢所趨

第22天 關注公司的核心業務

第23天 建立自己的事業理論

第24天 管理人員是一個企業的基本資源

第25天 管理的三項主要任務

第26天 容易做出的決策往往是不正確的

第27天 巨變時代的戰略基礎

第28天 關注人口變動的新趨勢

第29天 可支配收入的變化新趨勢

第30天 經濟實體與政治實體的分離

第31天 全球競爭戰略

第32天 工作以外的高雅興趣愛好

第33天 遵循原則，減少錯誤決策

第34天 每個人都需要終身學習

第35天 管理不在於“知”而在於“行”

第36天 一味追求高利潤率並不可取

第37天 人事部門更應有策略

第38天 創新並不是讓你去冒險

第39天不要用過時的前提條件做決策依據

第40天 取得成就的精神

第41天 高層管理的任務

第42天 管理人員不是天 生的，而是培養出來的

第43天 區分必要和不必要的決策

第44天 創新精神是企業的靈魂

第45天 員工不同層次的需求

第46天 做好準備，等待機遇

第47天 不要去改造顧客，而是要滿足顧客

第48天 不要自作聰明地預測未來事件

第49天 技術知識型工人將成為優勢的社會力量

第50天 創造一個真正的有機整體

第51天 危機發生的關頭是呼喚領導出現的時刻

第52天 把社會問題看做企業的機會

第53天 從行業外尋找新的發展理念

第54天 對創新進行管理

第55天 從旁觀者的視角審視管理

第56天 金錢並不能真正留住員工

第57天 變革之前先測試

第58天 領導不是特權，而是有責任的工作

第59天 追求完美的心

第60天 著眼於做得到的事情

第61天 使工作富於生產力

第62天 家族企業的生存之道

第63天 家族企業的三條規則

第64天 溝通的主角在於接受信息的一方

第65天 創新與機遇最大化的三個問題

第66天 創業者的四個策略

第67天 創業者不宜一開始便孤注一擲

第68天 以創造性模仿策略開拓市場

第69天 夾縫中求生存策略

第70天 顧客創造策略

第71天 管理要對產生績效負責

第72天 個人技藝與企業目標

第73天 正確對待可測度事件和不可測度事件

第74天 決策並非先從搜集事實入手，而應以見解為先

第75天 不應在大家沒有異議時才做決策

第76天 管理者應該對成果負責

第77天 主動淘汰過時產品

第78天 成功領導者的共同特質

第79天 積極尋求變革

第80天 能外包的盡量外包

第81天 小心管理層在數字上搗鬼

第82天 領導者應具備的四種能力

第83天 管理者必須學會如何規避外匯風險

第84天 如何達到科學合理的人事安排

第85天 創新並非天才的專利

第86天 在成長期便要開始建立經營團隊

第87天 管理的對象是人而非其他

第88天 創新價值的衡量

第89天 企業的社會責任

第90天 讓更少的員工製造出更多的產品

第91天 變革才能生存

第92天 保護只會讓事情變得更糟

第93天 將企業理論轉化為行動

第94天 決策的四個基本特性

第95天 公司也是一個政治機構

第96天 專心做好一件事

第97天 學會有條理、有目的地放棄

第98天 企業的兩種主要功能

第99天 保持組織的靈活性

第100天 建立企業的商業情報系統

第101天 今天有利可圖的商業活動明天可能會變成“白象”

第102天 管理非傳統型員工

第103天 持續學習的關鍵

第104天 正確認識組織和個人的關係

第105天制定一個可以化解危機的管制措施

第106天 竭力追求完美

第107天 有效彙集自己的時間

第108天 發揮董事會的作用

第109天 使平凡的人做不平凡的事

第110天 創新的來源

第111天 創新管理的原則

第112天 大膽地放權給屬下

第113天 收集與利用商業情報

第114天 認識你的時間

第115天 重新分配自己的時間

第116天 顧客購買的不是“產品”，而是一種需要的滿足

第117天 如果老不成功，就要另闢蹊徑

第118天 企業需要進行系統化的放棄

第119天 將新項目作為一個獨立業務

第120天 搞清楚所用之人“好在哪裡”

第121天 半塊麵包總比沒有麵包好

第122天 理想的待遇結構

第123天 將決策轉化為實際行動

第124天 把管理做到藝術的高度

第125天 組織的“原則”

第126天 讓業務貢獻的大小決定地位

第127天 參謀工作的原則

第128天 公共關係的作用

第129天 企業家的創新

第130天 中層管理層不宜臃腫

第131天 動蕩時代的管理法則

第132天 建立適當的企業規模

第133天 掌握成本與價值信息才能創造成果

第134天 關於作業成本

第135天 競爭力標桿分析

第136天 短期現象沒有系統只有混亂

第137天 有責任的員工會將取得成效當個人責任

第138天 領導者的真正才能

第139天 穩定和凝聚力來自於強烈的不平衡之中

第140天 在兩個企業實體間建立起共同文化

第141天 收購必須尊重企業及企業價值

第142天 創新是一個艱難的過程

第143天 新世紀的戰略聯盟

第144天 組織倫理的焦點

第145天 明確所在企業的核心優勢

第146天 從數據普及到信息普及

第147天 如何推行多角經營戰略

第148天 明確自己的長處所在

第149天 明確自己的工作風格

第150天 尋求適於自己長處和風格的機遇

第151天 組織的核心優勢是創新

第152天 了解你身邊的人

第153天 管理面臨的三個挑戰

第154天 21世紀CEO的職責

第155天 利潤只是結果

第156天 管理者要學會尊重他人

第157天 僅僅有經濟成就是不夠的

第158天 構建企業危機管理體系

第159天 突擊管理要不得

第160天 管理要以人為本

第161天 成長的三個循環

第162天 有效的時間管理

第163天 避免只做“向後看”的人事管理

第164天 電子商務將擠垮傳統分銷渠道

第165天 為新企業制定合理的財政策略

第166天 熱愛你的工作

第167天 生產率的衡量標準——經濟附加值分析

第168天 資金與人員的分配決定著組織的表現

第169天 經濟鏈成本模式中的障礙

第170天 企業參謀的工作原則

第171天 養成要事優先的習慣

第172天 很多事情是無法量化的

第173天 公司治理不能炒短線

第174天 自己不是別人的評判者

第175天 目標管理的最大好處

第176天 管理者的工作

第177天 局部的改進或提高，並不一定能改善整體的功效

第178天 既需要自主性，也需要責任感

第179天 資產剝離是一個“營銷”問題

第180天 戰略性計劃

第181天 避免錯誤的妥協

第182天 對於網路教育，我們必須另闢蹊徑

第183天 慎重挑選繼任人選

第184天 多國公司將需要全新的高層管理

第185天 知識是現代社會的核心推動力

第186天 脆弱產業和市場結構

第187天 合理的前期投資

第188天 情報系統的最終測試標準

第189天 從社會趨勢中捕捉機遇

第190天 管理是一種人文藝術

第191天 知識社會的特點

第192天 兩句應該銘記一生的名言

第193天 社會巨變的影響

第194天 企業權力的合法性

第195天 關於商業倫理的假設

第196天 不安全感瀰漫於整個工業社會

第197天 知識型員工的管理

第198天 發達國家正在加速向網路社會發展

第199天 知識並不能取代技術

第200天 銷售不再與生產環節相掛鉤

第201天 人事決策應遵循的五個步驟

第202天 人力是一種資源而不只是成本

第203天 用人應用其長而避其短

第204天 為成長中的新企業組建管理團隊

第205天 將組織打造成注重機遇的團隊

第206天 組織的“文化”必須超越社區範圍

第207天 謀求組織與個人的和諧發展

第208天 什麼時候應該果斷放棄

第209天 用獨立自治的組織管理代替專制

第210天 培養員工三禁忌

第211天 規劃好自己的職業生涯

第212天 管理是一種實踐

第213天 實現經濟目標並不意味著可以不承擔社會責任

第214天 管理者必須明確“什麼是對的”

第215天 界定企業的宗旨與使命的關鍵問題

第216天 年輕人口的減少會比老齡人口的增加導致更大的混亂

第217天 建立一個令員工信服的目標

第218天 讓知識為現實服務

第219天 避免用人失當的基本準則

第220天 最大程度的集中化已經過時

第221天 人事決策是惟一關鍵的決策

第222天 提高體力工作者生產效率的簡單方法

第223天 做領導的要正直

第224天 管理是一項與人相關的活動

第225天 協調企業的近期和遠期目標

第226天 自我管理的關鍵

第227天 信息時代的管理問題

第228天 企業戰略應建立在信息基礎之上

第229天 短期最優化會構建合理的長遠未來

第230天 為產品做出合適的價格定位

第231天 決定知識型員工生產效率的六大要素

第232天 積極擁抱信息革命

第233天 任何機構都必須確立的四種企業行為

第234天 自我管理是一種革命

第235天 明確決策所要達到的目的

第236天 高層管理任務的特點

第237天 經濟活動並非生活的惟一要義

第238天 勇於對團隊績效負責

第239天 把握住市場上出現的重要動向

第240天“管理”上司的訣竅

第241天 知識型員工是企業最寶貴的資產

第242天 為組織確立明確的目標

第243天 組織的連續性與變革的平衡

第244天 真正的信息革命才剛剛開始

第245天 用旁觀者的眼光審視自己

第246天 不要感冒於“領袖氣質”

第247天 不要過於計較優秀人才身上的小缺陷

第248天 管理者的首要社會責任

第249天 卓有成效是一種習慣

第250天 利潤不應該是新企業的首要關注對象

第251天 成就是一種平均成功率

第252天 衡量與評估組織績效的兩個經濟指標

第253天 將員工提升到未來高級管理層的候選人中

第254天 將不符合企業價值體系的工作外包出去

第255天 善意並不意味著承擔了社會責任

第256天 先明確任務，才能知道應該怎樣做

第257天 將計劃融入到實踐工作中去

第258天 界定公司的績效與成效

第259天 有效發揮高層管理的作用

第260天 時間是最寶貴的財富

第261天“有權無責”與“有責無權”都不可取

第262天 公司未來的業績取決於當前的管理績效

第263天 將企業的弱點轉變為機遇

第264天 有效開發企業的潛力

第265天 將人的力量轉化為生產力

第266天 變則興，不變則亡

第267天 時間與未來

第268天 重視企業家精神

第269天 你想要別人記住你什麼

第270天 不斷更新自己的知識結構

第271天 市場營銷的四條經驗

第272天 掌握當下才能創造未來

第273天 正確使用目標進行管理

第274天 用錢打發懶惰侄兒，比留他在公司花得少

第275天 高層管理的組織結構

第276天 經濟社會的進步是管理的產物

第277天 利潤是對企業績效的最終檢驗標準

第278天 用目標管理激勵人心

第279天 領導人要擔負起自己的責任

第280天 成本控制的實質是預防而非縮減

第281天 成本控制應以“預防為主，治療為輔”

第282天 沒有存在必要的成本中心

第283天 卓有成效需要經過相應的實踐訓練

第284天 所有員工都應該擔負起信息化的責任

第285天 組織成員的信息化機會

第286天 信息化組織需要高度的自律性

第287天 商業設想必須協調一致

第288天 市場為特定知識產出經濟回報

第289天 系統化地改進你的組織

第290天 把失敗看成出現創新機遇的徵兆

第291天 戰略聯盟的五條成功法則

第292天 在感興趣的領域中找到自己的歸屬

第293天 不協調預示著將有錯誤發生

第294天 業務的簡單意味著任務的明確

第295天 制定政策讓老齡管理者離開管理崗位

第296天 掌握變化中的經濟特性

第297天 在熟悉的領域內領跑

第298天 如果組織不適合自己，不妨另謀他就

第299天 不要把企業管理當成“人為控制的試驗”

第300天 在每個領域的某一方面佔據領先地位

第301天 查理公司的成功經驗

第302天 績效評估中的四個關鍵問題

第303天 從現實中把握機遇

第304天 非營利組織比商業機構更需要管理

第305天 新技術要求最大限度的分權

第306天“消費者至上主義”是“市場營銷的恥辱”

第307天 將組織績效與個人成績結合起來

第308天 決定企業機構的是顧客

第309天“孤注一擲”戰略的商業體現

第310天 有意義的事件比事件本身重要得多

第311天 控制應該注重成效

第312天 管理者最常碰到的四類問題

第313天 界定問題的原則

第314天 成本過高就是肥胖過度

第315天 有效任命的五個步驟

第316天 明確任命的原因和目標

第317天 確定一定數目的備選人才

第318天 以尋找備選人的長處為出發點

第319天 盡量減少不創造價值的活動

第320天 讓任命人精力集中到職位的更高要求上

第321天 瞄準對方的弱點進行攻擊

第322天 績效是衡量管理的最終標準

第323天 失敗的晉陞是最大的資源浪費

第324天 意外之中蘊藏著機遇

第325天 知識型員工必須將持續學習當成任務

第326天 給下屬執行工作的自由與職責

第327天 鼓勵高效工作者而不是浮皮潦草者

第328天 先界定問題，再解決問題

第329天 誠實的力量是巨大的

第330天 授權后的監控是必要的

第331天 把知識變成生產力

第332天 成功的關鍵要素在於責任感

第333天 盡量將自己的長處和價值觀結合起來

第334天 成功收購六原則

第335天 向被收購公司提供最高層管理人員

第336天 成功的收購在於能為被收購公司帶來什麼

第337天 收購目標要與企業策略相符合

第338天 生產率是管理能力的首要考驗

第339天 管理好自己的下半生

第340天 整合併高效利用時間

第341天 解決好現實問題

第342天 關於社會生態學

第343天 關於“辛迪加”模式

第344天 管理是不可或缺的

第345天 短期利益和長期利益並非不可調和

第346天 通貨膨脹與失業問題

第347天 工作是人性的延伸

第348天 商業理論是一種自律

第349天 別用過時的商業理論指導企業

第350天 發掘自身的成功

第351天 系統化創新的七大來源

第352天 意外創新獲得的成功

第353天 私有企業存在的理由

第354天 需求是創新之母

第355天 讓你的企業健康地成長

第356天 管理——社會創新的代言人

第357天 過時的企業研發實驗室

第358天 卓有成效管理者的溝通

第359天 創立新型的企業家精神

第360天 藉助對方的力量擊敗對方

第361天 經濟學就是為了讓人“填飽肚子”

第362天 在績效要求中，錯誤在所難免

第363天 關注貢獻是卓有成效的關鍵

第364天 我應該貢獻什麼

第365天 才能本身毫無用處

彼得·德魯克生平小傳