內部創業

2000年，深圳華為集團為了解決機構龐大和老員工問題鼓勵內部創業，將華為非核心業務與服務業務，如生產、公交、文英餐飲業以內部創業方式社會化，先後成立了廣州市鼎興通訊技術有限公司，深圳市華創通公司等。這些內創公司依託華為強大的經濟實力與市場佔有率為其產品提供相關技術服務，同時也成就了企業內部優秀員工的創業夢。

相對於另立山頭，自力更生的創業方式，內部創業在資金、設備、人才等各方面資源利用的優勢顯而易見，由於創業者對於企業環境非常熟悉，在創業時一般不存在資金、管理和營銷網路等方面的困擾，可以集中精力於新市場領域的開發與拓展。

同時由於企業內部所提供的創業環境較為寬鬆，即使是創業失敗，創業者所需承擔的責任也小得多，從而大大的減輕了他們的心理負擔，相對成功的機率大了許多。從另一方面來說，建立企業的內部創業機制，不僅可以滿足精英員工在更高層次上的“成就感”，留住優秀人才，同時也有利於企業採取多種經營方式，擴大市場領域，節約成本，延續企業的發展周期。

內部創業要有政策上的支持。對於正在實施的創業活動，企業管理層應給予其充分的行動和政策自主權，並指定高層領導與其保持聯繫，隨時調配企業內部資源，幫助其排除創業過程中的內部阻力。

對於企業員工來說實施創業計劃的最主要顧慮就是創業風險，在風險較大的情況下，如果企業對於創業者給予的薪酬太低，而一旦創業失敗又將面臨過重的懲罰，那麼他們寧願選擇保守消沉，所以企業管理層在制定內部創業政策時要能夠容忍創業者犯錯。在制定創業員工的獎勵制度時要注重紅利分配與股份持有相結合，使員工真正有一種做“主人”的感覺，堅定其創業信心和決心。對於內部員工創建的企業，本人出資比例可以在30%以下，在以後的時間裡如果公司發展順利，員工可以通過股票上市或從原公司回購股份，而且，一旦創業成功，員工還可以從原公司獲得獎金。員工創業的主要目的就是要過把“老闆癮”，達到自我實現的個人目，所以在薪酬方面應制定優厚的薪酬待遇。

1. 清楚陳述公司未來的遠景與目標，使內部創業者從事創新活動時有一個遵循的方向，並能與公司的經營策略相結合。推動內部創業的企業首先在政策上要能夠支持與 鼓勵創新行為，並向員工明確傳達下述政策：“只要是符合企業的發展策略，有助於實現企業的遠景目標，由員工主動發起的創新活動將被容許，並且可獲得資源上的支持”。3M公司更明確設定，員工可運用百分之十五的工作時間與資源，來自由從事創新有關的活動，且不必事先獲得主管的同意。這類積極支持內部創業的公 司認為，追求創新成功要重於執行制度規章，因此主管多半能夠挺身支持創新，並願意承擔失敗的風險。

2.發掘企業內部具有創業潛力的人 才，並加以鼓勵支持。企業內創業家追求的不只是金錢的報酬，還包括成就感、地位、實現理想的機會、擁有自主性、以及自由使用資源的權力。一般內部創業家大 都具有遠視力，是一個行動導向的人，有獻身的精神，能為追求成功，而不計眼前的犧牲代價。但創業行為也不能只憑一股熱誠，創業家必須要有創意，並能提出具 體可行的方案。

3.建立內部創業團隊、尋找組織內保護人。內部創業家除了具有創意以外，也必須是一位好的領導人，能夠在組織內部吸引所 需要的專業人才，共同組成創業團隊。同時新事業開創過程中，還需要一位具有影響力的高層支持者做為保護人，協助獲得所需資源，並排除創業過程中的企業內部 阻力，使創業團隊能夠安然度過最艱辛的創業初始期。

4.賦予創業團隊行動自由，但同時要求成果責任。企業對於內部創業團隊的創新與創業 活動，應給予很大程度的行動與決策自主，在一定額度範圍內，創業團隊可擁有自由支配資源的權力。但同時也要設定查核點(Milestone)對成果課以責任，在未實現成果以前，創業團隊必須放棄分享其它部門為企業的所創造的利益。

5.採用紅利分配與內部資本的雙重獎勵制度，來激勵內部創業行為，並能容忍犯錯。一般員工對於企業獎懲的認知是，冒險創新成功的報酬太低，而失敗時的懲罰太重，因此寧願保守應對。但激勵制度對於企業創新活動有至 為關鍵的影響，所以重視內部創業的企業大都能夠容忍創新時的犯錯，對於創業成功的獎勵，除給予升遷選擇外，還設計分享成果紅利，以及給予可供自由支配的內 部資本做為額外的獎賞。