孫大衛

金士頓這家誕生於美國加州芳泉谷（Fountain Valley）的DRAM模組龍頭大廠，這幾年2個“億”元傳奇（1996年捐出1億美元做為員工年終獎金、2001年捐出新台幣1億元給台灣地區領導人大選驗票）的加持下，在台灣的知名度急遽攀升，加上創辦人之一孫大衛獨特的管理風格，以及與另一位創辦人杜紀川之間的互信默契，這幾年屢屢成為被邀請談論公司治理的熱門人選，然孫大衛卻自詡經營公司沒有章法可循，因為用人性管理公司，實在與教科書中講的經營理論無法契合，因此一一婉拒。

這種“無招勝有招”的另類管理哲學方式，卻讓金士頓榮登美國財經雜誌（Fortune）的全美50大最佳僱主，然孫大衛仍堅持能有今天這番成就，完全是因為他命夠好，每每在人生和事業的轉折點，都能“柳暗花明又一村”開創新格局。本報特地直擊金士頓在美國芳泉谷總部，帶讀者一窺這家由2位台灣人在美國創辦的傳奇企業，以下為孫大衛採訪內容摘要。

－急驚風遇上慢郎中　自喻2人契合度100%

與杜紀川兩個人的個性是一個快、一個慢，我是衝鋒陷陣，杜紀川是想很多、思慮很周延的人，兩個人契合度百分百。

與創業夥伴間的關係就像夫妻，要看對方的優點，而不是挑缺點，尤其是2人之間不能過於計較，不能去計算誰貢獻多、誰貢獻少，這樣合作才能長長久久。

舉個例子來說，我多年來的習慣都是早上8點就進公司上班，但是杜紀川不同，通常中午12點以前，是看不到他出現在辦公室的，但這種事情不能計較，杜紀川是負責全球業務，常常半夜要和國外的客戶聯繫，因此作息時間不受朝九晚五的規範，何況我早上到辦公室坐鎮，下午去巡工廠，換成杜紀川來坐鎮，這樣不是很好嗎？

再舉個例子，兩個創辦人同在一家公司，做的決定多不代表決定重要性也是成正比的，我是負責工廠管理，瑣碎的事情層出不窮，因此每天都要做很多決定，但杜紀川不同，他是負責全球行銷業務，做決定的頻率可能沒有這麼高，但往往一個決定的影響度是長遠的，因此大家可能看到我每天都在辦公室里做大小決定，但論重要性而言，可能是杜紀川做的決定比較重要。

－堅持不上市、不借錢擴充營運　成功企業中的異類

在創業之初，對於是否要借錢來擴充營運規模的想法，是我和杜紀川經營理念上最大的差異。杜紀川認為要充分運\用財務槓桿，來擴充現有的營運規模，但我堅持，有一毛錢就做一毛的生意，堅持不向銀行借錢，這個經營觀念上的差異性，一直到後來杜紀川才完全認同。

這樣的經營觀念或許不符合現代的企業管理哲學，但我希望有一天即使金士頓經營不下去，至少所有資產都能保留住，也對員工有交代。此外，由於金士頓內部議案的決定權，是我們兩個人當中，其中一人簽字就夠算數，完全不需另一人同意，有天我跟杜紀川說，如果跟銀行隨便借個20億美元，我簽字就算數，你認為這樣好嗎？杜紀川逐漸打消借貸經營的想法。

金士頓堅持不上市的原則，也是2人的共識與默契。一來是金士頓並不缺錢，再者，一旦企業掛牌上市，公司的經營文化勢必有所改變，看不到金士頓掛牌上市的必要性；然公司沒掛牌上市，缺點是在招募人才時，少了員工配股的誘因，困難度大增，尤其是在台灣竹科講求配股制度，好人才更是難尋。

－成就歸因於命夠好　另類管理MBA理論派學不到

在公司內部，從不認為自己是老闆，我一直也把自己當成員工，因此，與員工間的關係就像是朋友般，這在公司內部是良性循環。

不論是對待員工或是客戶，思考流程（thinking process）絕對是將心比心，與客戶談生意，再怎麼殺價、砍價，底線是不能讓客戶走出大門的時候，想著我們走著瞧，改天一定要回來報仇；就像下棋般，不能把別人將到死，因此我常對客戶說，“We are tough, but we are fair.”。

這樣的經營哲學基本上在MBA理論派是學不到的，我常說，能有今天的成就完全是因為我命夠好，因為這種另類的經營觀念，要命好才能成，命不好，這樣搞就垮了！

－台灣做品牌大不易　明基例子殷鑒不遠　但大陸市場可能有機會

一個原本就做品牌的企業要做代工容易，但是一個以代工起家的公司要跨足品牌，困難度就相當高。想想看，A公司一直以來都是幫B公司做代工，但當A公司有一天說他自己也想做品牌，B公司一定會逐漸對他不再信任，接下來要不就開始砍你價格，要不就逐漸抽單，然大客戶只要一抽單，很現實的問題就是生產線馬上停擺。

尤其是台灣企業要做品牌，難度又更高，主要有兩個原因，一個是台灣的大環境不允許長期投資，這個環境已經很習慣快速得到利益，即使有心做品牌的人也容易熬不住；再者，經營品牌多半從美國、歐洲市場起步，但台灣地理位置的限制，導致成功度不高，而在當地找專業經理人開疆闢土，也容易因國情、文化不同，加上管理上鞭長莫及，導致雙方失去信任而失敗。

舉個例子，我認為金士頓經營品牌能夠成功，很大的原因是因為從美國發跡。早年我是工程師出身，剛開始創業時根本不懂什麼是品牌，也沒想過要經營自有品牌，最早做的模組產品都沒有貼牌，後來是因為客戶要求要貼牌子，才逐漸開始跨入品牌之路。

就這樣過了3年，慢慢發現自有品牌的知名度越做越好，但我們也就開始緊張起來，因為我們根本不熟悉發展品牌策略，於是就找了個有經驗的老美做副總（VP），幫公司規劃品牌之路和完整建立制度。

然有趣的事情來了，老美副總一進來后，作風和我們大大不同，我們創業的態度戰戰兢兢，對小細節都節省到不行，但他進來后，出手都是大手筆，跟他一起出差，一頓中餐就吃掉50美元，去拉斯維加斯拜訪客戶，一定要住當地五星級高級飯店，我雖然心裡不太滿意，但他總是講得出一套大道理來。

你想想，當時我們是地處美國當地，每天盯著這位老美副總的一舉一動，都無法完全信任他的做事風格，何況要總部設在台灣的公司老闆，去完全信任一位海外專業經理人的經營態度和決策。

但時間一久后，發現這位老美副總還真有兩把刷子，常常帶進來的1張訂單就是1,000片，但換成我們緊張了，第一次看到1,000片這麼大數目的訂單，還相當猶豫不敢下手備料，想說是真的還是假的，由此可知，在與當地專業經理人磨合的過程當中，是需要不少的信任考驗。

後來，這位老美副總也幫公司建立不少銷售上的制度，對接下來公司的發展，影響甚鉅，舉例“銷售折讓”為一例。

當時金士頓開始經營終端通路時，他幫公司引進“銷售折讓”的概念，假設當DRAM廠1顆晶片賣給金士頓80元，金士頓再賣給通路商100元，然後通路商賣給終端客戶120元，而通路商通常要給業務傭金10%，因此是給2元的傭金（100元和120元之間利潤的10%）。

但當DRAM跌價時，DRAM廠賣給金士頓的價格降至60元，金士頓賣給通路商的價格也降至80元，然通路商賣給終端客戶的價格不會這麼快反應成本，因此還是賣120元，這時通路商就要給業務4元傭金（80元和120元差距利潤的10%）。

而“銷貨折讓”的概念就是，若是有下單量大的客戶，DRAM廠賣給金士頓為60元，然金士頓賣給通路商的價格還是100元，等到月底再還給通路商20元的銷貨折讓金額，如此一來，即可幫客戶省去2元的傭金。

當我第一次聽到這樣的觀念，覺得很不可思議，覺得賣多少就是多少，為什麼要搞得月底的帳目還要再調一次，非常麻煩，然這樣的制度導入一段時間，加上老美副總堅持金額太小的訂單一律不接之後，逐漸地公司手上的客戶都是具有客戶有一定規模，客戶再有1,000片的大訂單，第一個一定想到金士頓。

在與這位老美副總工作上的磨合過程中，需要多少次信任的考驗，若不是隨時在旁盯著、學著，很難完全信任一個外人，由此可知，品牌的建立過程，是需要多少漫長的經驗累積。

因此，明基當初買下西門子（Siemens）手機部門想一步登天，問題就慢慢浮現，不同的文化需要時間才能慢慢融合，花錢可以快速買到品牌和知名度，但終端通路的支援才是關鍵，以明基的例子，說不定忍個5年、10年可以撐過去，但台灣環境不容許這樣的漫長投資。

但對台灣的企業而言，大陸市場或許是個不錯的機會，畢竟兩岸同文同種差異不大，彼此間的成長背景也不若東、西方般的天差地別，加上距離縮短許多，台灣老闆可以隨時飛到大陸坐鎮、盯哨等，很多事情會變得容易許多，因此，大陸市場的崛起對於有益發展自有品牌的企業，是個好機會。

2020年4月，孫大衛以42億美元財富位列《2020福布斯全球億萬富豪榜》第426位。

2020年9月，2020福布斯美國富豪榜發布，孫大衛以65億元排名第95位。

2021年，《2021福布斯全球富豪榜》發布，孫大衛以91億美元的財富排名第256位。