企業流程重組

信息技術的應用有可能改變原有的信息採集、加工和使用方式，甚至使信息的質量、獲取途徑和傳遞手段等都發生根本性的變化。人們發現，在傳統的勞動分工原則下，企業流程被分割為一段段分裂的環節，每一環節關心的焦點僅僅是單個任務和工作，而不是整個系統的全局最優；在管理信息系統建設中僅僅用計算機系統去模擬原手工管理系統，並不能從根本上提高企業的競爭能力，重要的是重組企業流程，按現代化信息處理的特點，對現有的企業流程進行重新設計，成為提高企業運行效率的重要途徑。企業流程重組的本質就在於根據新技術條件信息處理的特點，以事物發生的自然過程尋找解決問題的途徑。

企業流程與企業的運行方式、組織的協調合作、人的組織管理、新技術的應用與融合等緊密相關，因而，企業流程的重組不僅涉及到技術，也涉及人文因素，包括觀念的重組、流程的重組和組織的重組，以新型企業文化代替老的企業文化，以新的企業流程代替原有的企業流程，以扁平化的企業組織代替金字塔型的企業組織。其中，信息技術的應用是流程重組的核心，信息技術既是流程重組的出發點，也是流程重組的最終目標的體現者。

為什麼從開發管理信息系統的角度來講，企業流程重組的過程就是為了尋找出合理的信息流：

一般來講，企業中存在物流、資金流、信息流等，而管理信息系統則是信息流的集中體現。如果一個企業在管理信息系統的開發過程中不進行流程重組，僅僅是用計算機模擬原有的企業流程，就勢必會將原來的一些低效、冗餘的業務處理過程帶入到多開發的信息系統中去，從而導致該信息系統的低效性。從這個意義上講，企業流程重組就是為了尋找合理的信息流。

根據美國BPR專家J.Teng對眾多企業和諮詢公司所採用的BPR方法進行的歸納和總結，可以看出多數BPR方法都可以概括為下面七個階段的工作。

一、設計遠景：企業高層主管應當從企業戰略的高度來考慮BPR。在項目啟動第一階段，高層主管就應該考慮的BPR的必要性。過去的流程是否需要做根本性的改變？項目需要達到怎樣的目標？只有對這些問題有了清晰的認識，才能推動後續的流程改造有條不紊地進行。

二、項目啟動：在此階段企業高層主管需要確定哪些流程需要再造，設定清晰的流程再造目標，成立BPR項目領導小組並制定詳細的項目規劃。這裡需要強調的是：企業一定要讓了解企業業務的高層主管直接加入項目小組並擔任主要領導。

三、流程診斷：對現有流程和子流程進行建模和分析，診斷現有流程，發現流程中的瓶頸，為流程再造定義基準。儘管一些專家認為BPR不應當拘泥於當前流程，但在實際工作中，忠實地描述現有流程，在此基礎上尋找流程再造的突破口還是最直接的方法。

四、設計新流程：在分析原有流程的基礎上，設計新的流程原型並設計支持新流程的IT架構。此階段的主要任務包括：定義新流程的概念模型、設計新流程原型和細節、設計與新流程配套的人力資源結構、分析和設計新的信息系統。

五、實施新流程：新流程是否可靠、方便、完善，還有待於這一階段的檢驗。在BPR實踐中得到的經驗是：在此階段，工作方式的變革容易產生一些困惑，需要通過管理層、項目組和員工之間的廣泛溝通來消除矛盾。

六、流程評估：業務流程再造結束后，就可以根據項目開始時設定的目標對當前流程進行評估，看新的流程是否達到了預期目標。

七、持續改善：一次BPR項目的實施並不代表公司改革的任務完成，整個企業的績效需要持續改善才能實現。這種持續的改善實際上就是不斷對流程的分析和改變。

企業流程重組實際上是從信息的角度，對企業流程的重新思考和再設計，是一個系統工程，包括在系統規劃、系統分析、系統設計、系統實施與評價等整個規劃與開發過程中。

在信息系統分析中，要充分認識信息作為戰略性競爭資源的潛能，創造性地對現有業務流程進行分析，找出現有流程存在的問題及產生問題的原因，分析每一項活動的必要性，並根據企業的戰略目標，關鍵成功因素法等，去發現正確的業務流程，如在信息技術支持下，有些活動可以合併，管理層次可以減少，有些審批檢查可以取消等。

目前已有的流程設計方法大多僅僅提出流程設計的原則方法，還缺乏比較具體的操作規程，因而，流程設計的好壞在很大程度上取決於設計者對信息技術潛能的把握以及對現有業務流程、運行環境、客戶需求等因素的熟悉程度。

流程設計有以下原則和方法可供參考：

①、以過程管理代替職能管理，取消不增值的管理環節；

②、以事前管理代替事後監督，減少不必要的審核、檢查和控制活動；

③、取消不必要的信息處理環節，消除冗餘信息集；

④、以計算機協同處理為基礎的并行過程取代串列和反饋控制管理過程；

⑤、用信息技術實現過程自動化，儘可能拋棄手工管理過程。

上述原則指出了流程重組的指導性方法，在實際操作中，還應考慮具體的企業環境和條件，靈活運用，以設計出理想的企業過程。