權責分配

1．營運過程中的權利與責任。

權責明確是現代企業制度的特徵之一．在內部控制環境中．除組織結構和人力資源政策之外，一個重要組成部分就是權責分配政策。只有權責明確．才能為內部控制的建立提供更好的組織保證。權責分離的根本目的是使不相容的業務由不同的人來完成。以減少兩人或多人串通舞弊的機會。營運過程中的權利與責任分離具體表現如下：

第一．業務與會計職責分離；

第二，財產保管與會計職責分離；

第三。交易權與財產保管權分離；

第四，會計內部職能分離。

2．建立溝通管道。

廣義的溝通是指信息自我傳承或個體間信息的有效傳遞與接受，並影響和產生實質的行動或結果。狹義的溝通是指不同個體間信息的有效傳遞與接受。所謂溝通管道就是指不同個體間有效信息的傳遞與接收的渠道和途徑。為了更好地對組織進行控制．相關的職能部門和個人必須有效地進行溝通，以確保相關的職責在小同崗位和部門之間能有效落實。

3．設立授權方式。

授權指主管將職權或職責授給某位部屬負擔。並責令其負責管理性或事務性工作。授權一般包括常規性授權和I臨時性授權。常規性授權是指企業在日常經營管理活動中按照既定的職責和程序進行的授權。臨時性授權是指企業在特殊情況、特定條件下進行的應急性授權。企業可以根據常規性授權編製許可權指引並以適當形式予以公布，提高許可權的透明度，加強對許可權行使的監督和管理。企業應當加強對臨時性授權的管理，規範臨時性授權的範圍、許可權、程序、責任和相關的記錄措施。適當的授權在一定程度上可以使管理層從日常瑣事中擺脫出來．更多地從事戰略規劃等對全局具有戰略意義的活動．從而促進組織目標的實現。

1．全面性。在決策、執行和監督活動中．權責分配應當貫穿於內部控制的全過程．任何一個環節的具體的業務。都要進行適當的、全面的權責分配。如果權責分配“過度”或“不足”甚至存在旨點。都會造成權利和責任不對等，從而在內部控制環節留下漏洞，給企業帶來危害，因此，堅持權責分配的全面性非常重要。

2．依附性與層次性。權責分配的具體情況與組織結構相對應．組織結構的不同。分配到的權利和責任也不同的．即權責分配必須依附於組織結構而存在。同時．要根據組織結構層次的不同，分配不同的權利與責任。既要保證不同管理層級的權利與責任不能存在衝突，也要保證同一層級權責分配的合理性。堅決避免分配“過度”和“不足”。要使權責分配和組織結構成為一個有機整體，從而保證內部控制的有效性。

3．對等性。權利的大小決定了責任的大小，也就是說權利所能管理的範圍有多大，就必須在多大範圍內承擔責任。如果權責不對等．當權利大於責任時候．就會助長官僚主義和腐敗；反之，責任大於權利的時候，責任主體就會缺少積極性和主動性。

4．明確性。現代企業制度的特徵之一．就是權責明確。既然內部控制是全員、全過程和全方位的控制。就要針對不同的崗位和職能部門，明確界定不同崗位的工作職責和許可權，爭取做到權有所屬、利有所享、責有所歸，避免出現不同部門相互推諉的情況。

5．相對穩定性。由於權責分配依附於組織結構，一般情況下，組織結構處於相對穩定的狀態。如果頻繁的變更組織結構，顯然會導致內部管理存在混亂的情況。既然內部組織結構存在一定的穩定性，也就決定不同崗位的權責分配在一定程度上也應具有穩定性。

權責分配是一個複雜的過程，一般可以分為工作分析、崗位劃分、職責界定和建立崗位責任制四個環節。

(一)工作分析

工作分析是明確各項工作的任務、職責與應具備的基本條件的系統的過程。工作分析的目的在於解決以下問題：工作需要何種體力和腦力勞動？工作將在何時完成？工作將在何處完成？工作將如何完成？為何要完成此項工作？完成工作所需的條件有哪些?

工作分析具有十分重要的意義，它可以幫助企業察覺正在發生的變化，以便調整工作；通過工作分析，可以診斷組織潛在的弊端，以便採取對策；工作分析為其他各項人力資源管理工作奠定了基礎，對人力資源管理職能的各方面都具有重要影響。

工作分析一般可以分為四個階段，即準備階段、調查階段、分析階段和完成階段。

(1)準備階段。準備階段主要是為工作分析提供思想上、組織上的準備，包括：統一思想，對企業開展工作分析的目的與意義的宣傳；組成有人力資源經理、工作分析專家、崗位在職人員和上級主管參加的工作分析小組；確定進行工作分析的樣本等。

(2)調查階段。調查階段的主要任務是對整個工作過程、工作環境、工作內容和工作人員的主要方面進行全面的調查。具體包括：了解職位背景，如國家的職業分類標準或國際職業分類標準、企業中的有關資料(包括組織結構圖、崗位配置圖、工作流程圖等)、現有的工作說明書或職位描述資料等；了解工作內容與職責、相關經驗、年齡、受教育程度、技能、與其他工作的關係、作業環境以及勞動強度等。

(3)分析階段。分析階段的任務是通過調查階段收集的有關資料，對有關工作特徵與工作人員特徵的調查結果進行深人全面的分析與綜合。具體包括：認真審核、整理獲得的各種信息，確定各種信息的用途並選取有用信息，分析與發現有關工作和工作人員的關鍵成分，歸納與總結工作分析的必要資料等。

(4)完成階段。完成階段的核心工作是編寫工作說明與工作規範。工作說明書需要對工作的特點加以說明，主要解決工作的內容與特徵、工作責任與權力、工作目的與結果、工作標準與要求、工作時間與地點、工作崗位、工作流程與規範等問題。工作規範書是對擔任某項職務的人員必須具備的基本要求、生理要求和心理要求的描述。

(二)崗位劃分

在工作分析的基礎上，企業應進行工作崗位劃分。在進行崗位劃分時，企業應注意將所有的工作歸於不同的崗位，讓專業崗位人員有發揮專業優勢的空間，以提高工作效率；同時要特別注意不相容職務的分離，以預防和揭露錯弊。

(三)權責界定

崗位劃分后，要明確界定各崗位的權責。在明確崗位權責后，企業可以編製《崗位職責說明書》，對該崗位的主要職責、具體工作內容、完成職責所需要的職權、與其他崗位之間的工作關係和工作條件等內容進行明確的描述。

(四)建立崗位責任制

為了使各崗位職責得到落實，企業應建立崗位責任制。崗位責任制是保證企業良好運轉的一項基礎制度設計，它是按照現代化大生產分工協作的原則，以提高企業經濟效益為目的，把企業的各項工作按照內容、性質和特點層層細分到各個崗位上，並且明確各個崗位的職責、許可權、利益，形成權責利對等、崗位利益與員工利益緊密相關的管理制度。

崗位責任制能提高企業生產經營活動的連續性與效率，強化員工責任意識，有助於減少經營決策的盲目性，能夠產生良好的激勵效果，調動員工的勞動積極性。實行崗位責任制一般要遵循以下原則：

(1)權責利相結合、協商一致原則。實施崗位責任制首先要做的就是明確各崗位職責許可權和經濟利益。“責”是各崗位人員在生產經營活動中應承擔和履行的義務，“權”是進行生產經營活動時所應具有的決策、指揮、調度權，“利”是各崗位的物質利益，並與企業的經營成果聯繫。這三者中，責是核心，權是保障，利是動力，要以責定權、以權定利。責權利要對應，防止有責無權或權力太小、有權無責或權力過大兩種偏差。前一種偏差將影響員工的工作積極性、主動性，使崗位責任制形同虛設，后一種偏差將助長濫用職權和“瞎指揮”。另外，崗位責任制的確立切忌“閉門造車”由管理人員自行主張制定，而應該廣泛徵詢各級員工的意見，因為有活力的制度應該得到大多數員工認同；若員工完全是被動接受者，那麼制度再完備，也不會產生良好的效果。

(2)他律與自律相結合的原則。崗位責任制是企業管理的一項硬性制度約束，傾向於把管理過程和企業組織設計為一台精確的、完美無缺的機器，它只講規律、科學、理性，而不考慮個性。但是企業組織是由人組成的，人不是機器，不可能像機器一樣準確、穩定、節律有制，人是有感情、有思想、有追求、有本能的，因此，在實施崗位責任制的過程中必須注意他律與自律的關係。一方面員工的自覺性、自我約束程度往往有限，企業的許多活動依靠個體的自覺性無法順利完成，所以必須充分發揮制度規範的作用。另一方面，在保證企業生產經營活動正常進行前提下，應儘可能發揮自律的作用，縮小他律的範圍。過度的他律會導致信任感降低，影響員工工作的積極性和創造性，因此必須將崗位責任制的作用控制在必要的限度內，不能過分誇大其作用，它的實施應與員工的自我管理充分結合，這樣才能達到目的。

(3)作業標準化原則。所謂標準化作業，就是把企業日常的、經常重複的、有規律性的活動，通過合理設計形成標準化的崗位工作定額，由員工嚴格按照規定崗位工作定額標準，在規定時間內進行規定的作業行為。它具有全員性、規範性和重複性的特點，是保證企業生產和工作有序進行、獲取最佳經濟效益的手段。所以崗位責任制應根據標準化作業來確立，確定每一崗位的作業內容和作業標準，以便每一崗位人員的考核和監督。

(4)穩定性與靈活性相結合的原則。崗位責任制一旦制定就要保持相對穩定性，不能朝令夕改，否則就會使員工失去對制度的信任和敬畏，造成制度的效率損失。目前，市場競爭日益激烈，企業經營方向和產品結構勢必要根據市場需求狀況進行調整，因而崗位設置和崗位責任制的制定還應針對變化了的市場狀況保持一定的彈性，做到事變崗變、崗變責變、責變薪變。只有這樣，制度才有可能產生良好的激勵效果，才能增強企業對市場經濟的應變能力和競爭能力。

崗位責任製取得成效的關鍵在於對各崗位的權、責、利進行科學合理劃分，並長期堅持，認真落實。具體來說，要崗位責任制管理達到效果，還要注意以下幾個方面的工作：

(1)制定完整的責任管理體系。要制定出操作性強的考核標準和實施細則，並設置專門的職能機構負責落實。嚴考核、硬兌現，必須強調無論是員工還是管理人員在制度面前人人平等，以保證崗位責任制管理的公平和權威。實行標準化管理生產、管理員工，實現獎懲分明，真正建立起系統的、完整的監督考核體系。

(2)嚴格實行目標責任管理。要把經營目標展開，層層分解、逐步落實，逐級簽訂崗位承包責任書，一級對一級負責，從而把企業的各項工作具體落實到崗位和個人；此外，還應按崗位制定出明確的要求和標準，包括工作內容、性質、操作標準等，明確每個崗位應該幹什麼、怎麼於和干到什麼程度。這樣層層分解落實到各車間、班組和個人的承包指標，以及相應的工作要求和標準，也就是每個崗位和員工的具體責任。企業目標只有通過分解變成每個部門、單位和個人的具體目標，企業的總目標才能得以實現。

(3)加強企業文化建設，對員工進行思想教育。崗位責任製作為企業的一項基本制度安排，它的作用具有兩面性：一方面，若制度設計公平合理，會對員工產生正面的激勵，促進企業生產力的提高；反之，則有可能會導致員工抵觸和不滿情緒的產生，對企業的正常生產經營活動造成不良影響。因此，要保證崗位責任制的順利實施，必須研究員工行為規律，了解員工對制度的反應，對症下藥，對不合理的規定作出及時的調整，同時通過企業文化建設教育和培養員工，使他們安於崗位、熱愛崗位、對企業忠誠，這樣才有利於保證崗位責任制的順利實施。

集團總部功能明確后，需要設計組織架構和相應部門，通過權責分配，實現管控意圖。集團企業組織權力分配分為兩個層次。

·第一個層次是直接決策權，主要聚焦於五個方面：投資決策權、預算審批權、人事決策權、經營決策權、財務審批權。這個層次的權力多針對於某個組織或部門，或組織的代表——最高領導者。

·第二個層次是集團多級管控體系分層管理、分層決策下對具體事務的權力分配，主要是指知會權、建議權、審核權、決策權。這個層次的權力多針對組織的具體角色。

責任一般是指對組織或具體角色在風險控制、資產保值增值、利潤實現、團隊建設、人才培養等方面所需承擔的職責要求。通常會以業績合同、職責說明書的方式表達，如董事長職責、總經理職責、財務總監職責等。

通常情況下，集團權責分配還會通過《權責分配表》的方式表達，這種表達方式的主要特點是按事件主題描述權責在分層決策涉及的各級組織和關鍵角色間的分配，見下表。

集團管控模式與權責分配的相互關係是：集權模式一般會考慮經營型管控；半集權模式一般會考慮戰略型管控；分權模式一般會考慮財務型管控。因此可以說管控模式是通過權責分配具體表現的。不同管控模式下，集團總部和下屬企業的權責分配原則如下圖所示。

一般來說，由於管控模式不同，行業業務和組織設置的差異，不同集團企業的權責分配也會有很大的差異。

(一)營運過程中的權責分配對內部控制環境的影響。

1．業務與會計職責的分離對內部控制環境的影響。建立權責明確的現代企業制度。就要對不同的崗位和部門進行權責劃分。即不同的崗位和部門應承擔不同的職責．這有利於形成良好的內部控制環境。從而更有效地實現內部控制的目標。會計部門的具體職責應和業務部門的職責適當分離，只有這樣才能保證會計資料核算的真實性．也才能提供高質量的會計信息。比如，企業的產品質量應由質檢員確認。存貨的數量界定應由會計人員執行等。

2．財產保管與會計職責的分離對內部控制環境的影響。通常是指會計崗位和出納崗位分離．出納崗位和稽核崗位分離等。出納人員不得兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權債務賬目的登記工作：會計不得具體負責貨幣資金、財產保管等職責。為了營造一個良好的內部控制環境，必須做好不相容崗位的分離。使不同崗位相互牽制、相互影響、相互作用，從而促進組織目標的實現，否則，內部控制制度就會不完備，甚至是存在巨大的漏洞。給有關人員以可乘之機。不利於企業資金和賬務的管理．給企業的財產安全帶來巨大危害。

3．交易權與財產保管權的分離對內部控制環境的影響。通常情況下。交易的執行權與財產保管權也應進行分離，這在銷售環節體現的比較明顯。比如。在銷售產品過程中．銷售人員一般不負責貨款的收取，目的是減少舞弊的發生。義如。倘若在組織內部一個人既有權批准向債權人付款。同時又保管有關的支付憑證。就不利於企業資產的保管。可見．交易權與財產保管權的分離對形成良好的內部控制環境非常重要。

4．會計內部職能的分離對內部控制環境的影響。通常所說的會計既包括財務工作又包括會計工作。因此要明確劃分不同崗位和部門所負的責任和履行職責所需的權力．在一定程度上也可減少錯誤與舞弊行為的機會。財務工作包含籌資、投資、信用政策制定以及進行利潤分配等：而會計工作則包括確認、計量、報告以及進行納稅申報等。若財務與會計丁作的職責不能恰當分離，相關人員在籌資過程的舞弊行為就會輕而易舉地被掩蓋，從而會導致內部控制混亂．不能形成良好的內部控制環境。

(二)溝通管道對內部控制環境的影響。

溝通管道就是指小同個體間有效信息的傳遞與接收的渠道和途徑。為了營造良好的內部控制環境的氛圍。就必須建立一個自上而下、自下而上的通暢的溝通渠道．以利於不同的崗位和部門清晰界定自己的職責。反之，當一個組織內部溝通環節存在問題．不同部門和崗位之閘的職責存在衝突時。一旦出現問題，就可能導致不同部門和崗位之間相互推諉和扯皮。

(三)授權方式對內部控制環境的影響。

正確的授權不但可以將主管從紛繁複雜的日常事務中解脫出來．集中精力從事決策事務。而且還可以調動有關人員的積極性，主動參與企業管理。當然，要注意授權的“適當性”，要注意授權給適當的人．並且要注意授權的方式、權力大小等。對人而言。適當的授權。才可以充分挖掘其自身的潛能。發揮其聰明才智；對於組織而言，合理的授權，有利於提升組織的團隊凝聚力。提高工作效率和效益。可見，授權方式對內部控制環境的建設具有重大的影響。

要建立科學合理的權責分配體系需從以下幾方面人手：

(一)要明確營運過程中的權責分配問題。確保業務部門和會計核算的科學分工與職責劃分，確保財產保管與會計職責的分離、交易權與財產保管權的分離以及會計內部職能的

分離。

(二)建立科學合理、運轉有效、保持暢通的溝通管道。使不同崗位和職能部門與董事會、經理層以及監事會之間能進行更好的溝通，通過合理有效地溝通．以利於其行使自己的權

利並承擔相應的義務。

(三)建立起科學合理的授權體系。科學合理的授權體系，有利於提升組織的集體凝聚力．有利於發揮組織內個體的積極性．最終形成良好的用人環境和良好的內部控制環境．從而實現內部控制的有效性，為企業的財產安全、業務管理提供幫助。

權責分配與組織結構設計有著密切聯繫。企業的組織結構為企業的管理活動提供了框架，確定了權力與責任的關鍵領域以及適當的報告途徑。權責分配則將經營活動的權力與責任在各單位、部門和崗位之間進行分配並確定報告關係和授權規程。它涉及鼓勵個人與團隊發揮主動性應對和解決問題的程度以及對其權力的限制，還涉及描述關鍵員工的知識與經驗以及為履行職責而提供的資源等。

在企業管理過程中，良好的權責分配是確保工作有序開展的重要前提，同時也是企業管理規範化的重要內容。非規範的和模糊的權責範圍，嚴重製約了工作效率的提高及員工潛能的發揮。權責分配正是通過對企業內部權責的劃分明確定義權責、指定負責人，通過負責人進行任務分派、及時通知，使得企業內部權責範疇的事務得到統一規劃和監督管理，有效地解決了企業權責不明確、做事推脫、效率低下的問題。因此，企業應當結合業務特點和內部控制要求設置內部機構，明確職責許可權，將權利與責任落實到各責任單位；應當通過編製內部管理手冊，使全體員工掌握內部機構設置、崗位職責、業務流程等情況，明確權責分配，正確行使職權。