員工執行力

所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意願，完成任務的能力，完成任務的程度。執行力，就個人而言，就是把想做的事做成功的能力。

執行力，對於企業、組織、團隊而言意味著什麼呢？

換言之，如果一個企業或組織、團隊沒有執行力或執行力不強，對企業、組織、團隊而言將會產生何程度的影響？眾所周知，執行力實則是一種操作能力，而這種操作能力是貫徹企業戰略，完成預定目標的能力。試想一個企業或組織或團隊沒有執行力抑或是執行力不強，勢必意味著企業擬訂的戰略規劃無法落地開花，自然就無從談起結果乃至收穫成功的喜悅，分享投資回報的利潤；抑或試想一個執行力不強或者缺乏的企業、組織、團隊，勢必對所執行的任務會打折扣；而一個被執行者打了折扣的任務最終的執行效果會是令人滿意的嗎？

如何提高員工執行力

當公司有新任務時，部分員工不管三七二十一先就是抱怨，發牢騷：又有新任務呀，這是不是我們部門的事，為什麼其他部門不去做。於是，帶著情緒去做，敷衍執行，工作就沒辦法做到位。有一些員工在工作中，就是開頭熱，在執行過程中，一遇到問題，就開始懷疑領導政策的正確性，認為這個事情做了也沒用，還不如不做，就隨之發展，領導問起，都是回答做了。

可見，目前執行力的提高是擺在我們面前一個嚴峻的問題，管理學認為：人總是做你考核、監察的事，而不是你希望他做的事！可見沒有監察力就沒有執行力！既然提高一線員工的執行力如此的重要，那麼，企業又該如何做好該項工作呢？PDCA循環就是一個很好的執行力保證系統。P（Plan）--計劃，確定方針和目標，確定活動計劃；D（Do）--執行，實地去做，實現計劃中的內容；C（Check）--檢查，總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題；A（Action）--行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現，未解決的問題放到下一個PDCA循環。從這個原理中筆者總結出，煙草企業要改善一線員工的執行力情況，必須找出執行力差的原因，對症下藥，在過程管理中做到“目標明確、計劃細緻、流程合理、科學考評、監督到位”，那麼提高執行力的問題才能得以解決。

1、要有明確的目標。

我們在做每項工作時，都先要有明確的工作目標，領導及員工都要做到“溝通要充分，決定要服從”。一線員工在接到任務時，要做到服從目標、服從領導、服從變化，這是做好每項工作的前提條件。比如，我們要做好捲煙的品牌培育工作，首先就要問：我們的目標是什麼？同時通過數據或是表單化體現明確的、具體分解的目標，如各片區該品牌的具體上櫃率、下櫃量、市場佔有率等。

2、要有細緻的計劃。

僅僅依靠目標是無法使員工有效的執行公司的策略，目標只是一個方向，而如何採取恰當的方式來達成目標，才是推動工作的重要手段。因為，每個人的理解能力不一樣，這樣在做事的過程中就會產生偏差，所以，必須要有規範的計劃方案，才能使員工按照計劃開展工作，同時，管理人員也要注意的是口頭溝通的方式是無法完全使目標落實到位，也不便於跟蹤管理，每個目標都要有明確的書面方案，才能規範員工執行過程的行為。

3、要有合理的流程。

目前，在我們企業中通常也存在這樣的現象：一項工作如果沒有領導過問，就不會有自覺落實的行為，通常領導布置工作一段時間后，還要跟蹤下達的任務自否都完成了。內部運作效率低下，員工有依賴的思想。面對這種情況，要改善企業就必須從“靠領導推動工作”轉向“靠流程管理工作”，首先要提煉目標工作的關鍵業務內容，明確每個流程的具體業務工作，其次要規定流程運作的時間，也就是每項布置工作要在什麼時間內完成，最後還要保證每項目標任務執行過程中的信息暢通，以便於對結果的評估或是傳遞。同時，作為一線員工要注意的是，在接受任務時不要進行目標創新，前線將士不用懷疑領導的決策，要按照流程保質保量的完成交辦的任務。

4、要有科學的考評。

考評的出發點在於營造一個公平的工作環境，讓每個員工都得到公正的回報，所以在制定考核的過程，必須要充分考慮各類員工的工作性質和環境的差異。同時，提高執行力也不能過分強調個人英雄主義而突略團隊的力量，要做到因團隊的成長帶動個人的成長，也要體現個人的成就促進團隊的發展。例如：部門的成績得到了肯定，部門所有人都應該享受到獎勵政策，而對於其中個人貢獻突出的，應相應給予另外獎勵，這樣才能樹立標桿作用，從而帶動集體的執行力提升。

5、要有到位的監督。

海爾的管理精髓之一就是：日事日清，日清日高。在管理過程中，監察工作的重要性是毋庸置疑的。缺乏對執行過程的跟蹤與監控，任何人都可能偷懶，列寧也曾說過“信任固然好，監控更重要”。及時對執行結果進行反饋總結，是提高管理執行力的有效手段。如對一線員工進行日常監督和隨機抽查，有出勤率、拜訪客戶計劃完成率、終端生動化管理檢查、公司政策傳達到位檢查等，這都能進一步促進執行力的提升。

員工執行不力“十不知”

1.不知道為何要執行？

不知道做這項工作的目的是什麼？為什麼要做這件事？

2.不知道執行的好處？

不知道做好這項工作對公司和自己有哪些好處？

3.不知道為誰執行？

不知道為自己還是為老闆？要讓員工知道自己工作不只是為公司，而是為自己的將來有更好地發展。

4.不知道由誰來執行？

布置工作時責任不夠明確，或者沒有確立責任人。事實上，任何一項工作只有設置唯一的責任人，才會有越真的責任人，即部門責任人只有部門主管一人，一個項目就只有一個人責任人。千斤重擔人人挑，每人頭上有指標。

5.不知道什麼時候執行？

布置工作時沒有具體的執行時間或者具體檢查時間。當你開始檢查工作時，員工的回答是：我以為...。

6.不知道執行的任務是什麼？

工作交待時要具體與明確，一項工作具體分解到個人，每個人都有具體的指標。

7.不知道執行的標準是什麼？

不知道做好這項工作的具體標準是什麼？當沒有具體標準時，員工的回答是：我以為這樣就可以了。

8.不知道如何來執行？

員工不知道如何去操作？培訓下屬是領導人的重要工作。一個沒有經過培訓的員工會成為公司最大的成本，隨時隨地都可能浪費公司的資源，損害公司的形象。

9.不知道自己缺乏執行的能力？

對員工不了解，錯誤地安排人，沒有很好評估員工的執行能力，。

10.不知道執行不力會有什麼痛苦?

做不好會怎麼辦？沒有明確做不好工作要承擔哪些責任或相應的處罰。人是趨利避害的，只有讓其與個人利益關聯才會得到重視。

提高執行力的關鍵

提高執行力的關鍵在於每一名員工真正明確和履行各自的崗位職責，在其位、謀其政，心往一處想，勁往一處使，形成執行合力。

1、提高執行力，各級領導要起到“領路人”的作用。

“領導”的職責無非兩條，一個是“領”，一個是“導”。所謂“領”，就是要率先垂範，以身作則，不搞特權，充分發揮領導的模範和帶頭作用。所謂“導”，就是要在“領”的基礎上，把握方向和大局，及時解決遇到的各種矛盾和問題，糾正出現的偏差和錯誤，積極引導廣大員工朝著正確的方向前進，促進企業的發展。

2、提高執行力，各級中層幹部要切實發揮“橋樑”作用。

中層幹部的主要職責就是承上啟下、上傳下達，既要對上級負責，又要對下級負責；既要吃透上級精神，把領導的意圖完完整整地向職工傳達，又要結合實際，把落實過程中出現的問題及時全面地向領導彙報。好的主管人才要能獨立思考及獨立行動，只要最少的指示，就能去執行工作。一位主管的主要責任是，指導他手下員工的活動——他們的工作。指導就是指示領導，因此好的主管人才，一定要像領導者一樣能統御及思考。

3、提高執行力，普通員工要充分發揚“蜜蜂”精神。

普通員工的本職就是落實，就是執行。要進一步樹立大局意識、責任意識和學習意識，加強理論知識和業務技能學習，全面提高自身素質，充分發揚“蜜蜂”那種兢兢業業、任勞任怨的精神，紮實高效地干好自己的本職工作，不折不扣地落實上級精神。

企業執行力和執行力體系建設看似不難，任何企業都有自己的制度，不管制度好壞，起碼是老闆審核定下來；任何企業都有自己的執行力體系，不管企業是否把執行力變成了文化。企業無論大小，核心競爭力就是執行力，提高了執行力就是提高了企業核心競爭力。

員工執行力的核心

強烈的責任心。

有沒有責任心，是衡量其工作合格與否、稱職與否的首要標準。因為工作就意味著責任，沒有不需要承擔責任的工作。用心去做好本職工作，不但是對企業、對社會、對國家負責的表現，同樣也是對自己、對家庭、對事業負責的表現。有了責任心，精力就會集中在發展上，干工作就會用心、熱心、盡心就會積極主動地想辦法、出主意、拿措施，精益注精地抓落實，執行就會沒有任何借口。

具備執行的能力。

執行力作一門如何完成任務的學問，不是一個簡單的管理問題，而是一套提出問題、分析問題、採取行動、解決問題、實現目標的系統流程。在這個流程中，人的因素是第一位的。工作任務、目標明確后，最終需要人去執行。安排工作、部署任務要因人而異，找到合適的人，選派具備執行該工作能力的人，併發揮其潛能。因此，一個團隊素質的高低，直接決定執行力的強弱。

健全的保障制度。

執行力的產生和養成是以切合實際的激勵約束機製為依託和載體，沒有一個好的激勵約束機制，就會造成執行力的缺失。因此，要在建立科學合理的工作制度的基礎上，建立相應的激勵制度和有效的約束制度。