職業通道

職業通道模式主要分三類：單通道模式、雙通道模式、多通道模式。按職業性質又可分為管理性、技術性、技能性職業通道。

根據各行業工作性質的不同，宜採用不同的職業通道。如技術性職業通道宜採用三通道模式，即技術系列通道、技術帶頭人通道、技術管理人員通道。其中，技術帶頭人是指有較強技術基礎，能管理項目的員工,他們進行項目資源的計劃協調與控制，並有預算能力，設立技術開發策略與產品開發方向，他們主要對技術人員的技術要求進行把關，而無直接管理技術人員的權力；而技術管理人員主要對項目的預算、人員的調動升遷考評負責。每一級職稱都分別用“學歷要求”、“專業要求”、“工作經驗要求”、“專業知識要求”和“能力要求”等五個維度加以界定，隨著職稱級別的提高各維度的相關要求也有適當的提高。這樣每兩級職稱之間就產生了要求間距，即職稱晉級考核標準，同時每一職稱級別都與薪金和工作負責程度正相關，即職稱級別越高，薪金與工作負責程度越高。

另外，需要注意技術與管理類型職業通道的平衡。從實踐的角度看，由於“官本位”思想的不良影響，技術職業的重要性往往受到忽視，技術人員還是往管理序列擠，一些不想放棄技術工作的人，則通過跳槽來實現從事技術職業的夢想，那些跳不走或不想跳又擠不進管理序列的人，則士氣低落。因此，提高技術人員的待遇、地位，為技術人員設計與管理序列各等級待遇基本相當的等級序列，從而吸引優秀人才安心從事技術開發工作和技術服務工作，意義非同尋常。平衡管理與技術類型職業通道的待遇，可直接應用工作評價技術，確定各類各層次崗位的相對重要性，以此作為確定待遇的依據。

職業通道的研究機構主要分幾類，一類為國有或民營研究機構（如社科院等），一類為中外合資研究機構（如伯特諮詢等），第三類為國外研究機構（如Hay Group等）；相比而言，國有研究機構更具學術性，中外合資研究機構更務實，而國外研究機構則更著眼未來。

職業通道設計的方式有以下幾種：

1.橫向職業通道。這種模式採取工作輪換的方式，通過橫向調動來使工作具有多樣性，使員工煥發新的活力、迎接新的挑戰。雖然沒有加薪或晉陞，但員工可以增加自己對組織的價值，也使他們自己獲得了新生。當組織內沒有足夠多的高層職位為每個員工提供升遷機會，而長期從事同一項工作使人倍感枯燥無味，影響員工工作效率時，可採用此種模式。

2.雙重職業通道。這種模式在為普通員工進行正常的職業通道設計時，為專才另外設計一條職業發展的通道，從而在滿足大部分員工的職業發展需要的同時，滿足專業人員的職業發展需要。其模式是：管理生涯通道──沿著這條道路可以通達高級管理職位；專業生涯通道──沿著這條道路可以通達高級技術職位。在這種模式中，員工可以自由選擇在專業技術通道上或是在管理通道上得到發展，兩個通道同一等級的管理人員和技術人員在地位上是平等的。因此能夠保證組織既聘請到具有高技能的管理者，又雇傭到具有高技能的專業技術人員。它適合在擁有較多的專業技術人才和管理人才的企業中採用。

3.多重職業通道。這種模式就是將雙重職業通道中對專業技術人員的通道設計分成多個技術通道，為專業技術人員的職業發展提供了更大的空間。比如說某技術公司為員工設計的職業發展通道是：技術人員通道──技術帶頭人通道──技術管理人員通道。這種模式為員工提供了更多的職業發展機會，也便於員工找到與自己興趣相符、真正適合自己的工作，實現自己的職業目標；也增加了組織效益。

企業對於員工職業發展通道的設計方向有縱橫兩個維度，但組織一般比較關注縱向職業通道的設計。縱向職業通道的表現形式主要為管理職務晉陞與專業職務晉陞兩個渠道，這兩者既覆蓋了縱向職業通道的主體內容，事實上也支撐了整個職業通道的主體框架。而員工的橫向職業發展通道是對縱向職業通道的輔助與補充，但它並不是可有可無的，它和縱向職業通道構成了立體交叉的員工職業發展通道，對整體職業通道起著“錦上添花”甚至不可或缺的作用。

一、橫向職業發展通道的理論背景

與員工職業發展相關的理論有：佛隆(V.H.Vroom)的擇業動機理論、格林豪斯(Jeffrey H.Green haus)的職業發展階段理論、薩柏(DonaldE.Super)的職業生涯發展理論、霍蘭德(JohnL.Holland)的個性——職業類型匹配理論以及施恩(EdgarH.Schein)的職業錨理論(本理論後文待述)，等等。

在此重點說明美國學者庫克(Kuck)的一個模型。庫克通過對研究生參加工作后創造力發揮情況的研究，從創造力的角度論證了員工崗位流動，也就是企業對於員工橫向職業通道設計的必要性。他指出工作者參加某一崗位后一般經歷創造力加速增長期(初期，1.5年)、發揮巔峰期(黃金期，1年)、衰減穩定期(尾期，0.5-1.5年)等三個階段構成的S型曲線。為保持和激發員工的工作創造力，應及時通過橫向職業通道改變工作內容和環境，從而保證在上一個S型曲線結束時，再進入下一個S型曲線，保證S型曲線的不間斷繼續.

二、橫向職業發展通道的設計形式

員工的橫向職業發展通道主要是通過兩種方式實現，即生產類員工主要是實行一專多能的方式來實現，管理類員工主要是通過崗位輪換的方式來實現。

(一)生產類員工與一專多能

現代企業的發展需要員工的能力精幹與交叉，生產型、維修型員工不僅要熟練掌握本崗位專業技能，同時要了解與領會本崗位上下游的能力要求，甚至要學習與掌握本崗位邊緣性的、相關性的技能，從而既豐富自身的技術內容，增強自己的崗位選擇、崗位適應能力，也符合現代企業人力資源開發的目標要求，降低現代企業的人力成本。員工實現一專多能，事實上是拓寬自身橫向職業發展通道。

一般說來，生產型員工在其具體崗位上要實行操作與檢修能力合一，即操作員工除了熟練掌握操作技能，而且還要學習相關的維修技能，可以自己獨立或與團隊合作，及時而有效地處理生產過程中出現的簡單設備故障、流程難題，從而減少停工時間，提高勞動生產率，增加企業生產效益。企業對於維修型員工的歸類管理要採用“大維修”概念，要充分拓展維修崗位的外延，崗位設置過程中可淡化具體崗位，即要求維修員工在精通某一工種(如鉗工)技術的同時，熟練掌握其它工種(如焊工、鉚工、車工等)的技術。

在這裡，特別提醒一下：員工個人“一專多能”的複合能力培養與當前企業追求團隊合作建設並不矛盾。無論是企業層面的員工“一專多能”體系的建設，還是員工層面個體“一專多能”能力的培養，都可以進一步發揮團隊優勢。企業強調整體型的“一專多能”，可以優化員工組合，簡化派工矛盾；而個人主動地融入團隊，可以發揮團隊力量，取長補短，工作中增加“一專多能”的培養機會，減少個人工作的局限與窘迫。

另外，對所有員工而言，工作內容的增加意味著“增加挑戰性與新的責任”(Raymond A.Noe，作者譯)，比如要求“完成特殊的項目、在同一工作團隊中改變角色、尋找服務顧客新的方式”(Raymond A.Noe，作者譯)等，都可以被視為同一崗位條件下的能力拓展與不轉換崗位的員工橫向職業發展。

(二)管理類員工與崗位輪換

崗位輪換簡稱為輪崗，主要是指管理型員工在組織中橫向流動的一種形式，是在同一職位水平上將員工從一個崗位(職業)調整到另外一個崗位(職業)。輪崗實施的目的從組織層面看，不僅使員工成為多面手,讓員工從不同角度加強對企業的理解，從而使企業由於員工的成熟而快速成熟起來，如EPSON、BENQ等；從員工層面看，可以豐富員工的工作經歷、經驗，培養、拓寬員工的業務能力，為員工走向更高的管理崗位創造條件。

員工輪崗的實施原則：首先是個人自願的原則。另外在時機上選擇員工職業早期，以避免員工在某崗位上停留時間較長而增加慣性與惰性的可能；在對象上選擇中低級別，以降低員工的位置重要性而造成的對企業的影響；在崗位上選擇關聯職位(如流程上下游的崗位)，以減少崗位間的專業進入壁壘；在周期與範圍上要適度控制，過於頻繁與規模過寬的員工輪崗必然增加企業成本，造成衝擊。最後指出的原則涉及到職業發展停滯(careerplateau)的概念。職業發展停滯是指從組織的角度看，“進一步晉陞的可能性很小的職業發展階段”。除非迫不得已，否則無需通過輪崗來給出輪換對象“晉陞的可能性很小”的信號，打擊其自信心與忠誠度。

員工輪崗的實施步驟：企業成立專門管理委員會或委託某現有部門(如人力資源部)負責宏觀管理，制定輪崗操作制度與輪崗實施細則，調研與論證可輪換崗位與可輪換對象，輪崗通用性知識培訓與崗位適應性訓練，輪崗實施、監督、評估與反饋。不同的企業在對於員工輪崗的實際操作中，可以也是必須針對企業的內外部環境、員工隊伍的構成情況及企業發展的階段性要求、企業發展的戰略目標進一步確定員工輪崗的具體實施遠景規劃和近期計劃。

三、橫向職業發展通道的實施意義

員工橫向職業發展通道的設計作為員工職業生涯管理的一個主要組成部分，其實施有著深遠的意義，從企業層面看，有利於員工對於多崗位的理解，引導崗位間的配合協作；有利於企業管理團隊的建設與後備管理人才的培養，防止管理人才斷檔；有利於防止形成拉幫結派、搞小團體利益的局面，正面影響健康企業文化的升華；有利於企業全面績效評估與執行力的積聚，形成企業工作的整體性布局；有利於促進企業激勵機制的構建，形成員工職業發展通道的系統化格局。

從員工層面看，有利於員工個人能力的培養、工作興趣的提升，以滿足員工發展的需要；有利於員工發現個人能力上的優勢與強項，挖掘潛能，避免擇崗的盲目性；有利於增強員工新崗位的勝任力、增加員工就業的安全感，避免被解僱。

從企業和員工的綜合層面看，有利於企業發現某具體崗位所需要的員工，也有利於員工找到自己滿意的崗位，通過不斷地比較、磨合、雙向選擇，實現員工與崗位匹配度的合理化，實現員工職業生涯管理的理想化，並最終實現“合適的員工在合適的崗位上”的人力資源管理的重要目標。

四、橫向職業發展通道的延伸研究

1.根據施恩(EdgarH.Schein)的“職業錨理論”，職業錨是指員工在不得不做出選擇時，無論如何都不會放棄的那種至關重要的東西或價值觀。在組織中常見這種現象，有相當一部分員工，雖然他們自身的性格、興趣和職業性與所從事的崗位相差甚遠，員工本人也意識到這種差距的存在，但就是不願改變工作崗位，這正是員工自身的職業錨在起作用。大量的員工職業生涯管理的實證研究也支持了這一點。因此，企業在橫向職業通道的設計中應堅持員工理解、主動申請為主，單位指導、被動服從為輔的原則。

2.員工培訓既是員工實現橫向職業發展的過程，是企業管理員工橫向職業發展的步驟之一，但同時通過對比與分析，我們可以認為員工參加培訓，尤其是員工參加脫崗培訓也是員工橫向職業發展通道的內容之一。無論是生產型員工還是管理型員工，無論是何種崗位層級、知識結構、技能背景的員工，企業可以以脫崗培訓形式實現其一專多能或者崗位輪換的知識鋪墊、更新與積累，也在廣義上增加了本段時期的員工橫向職業發展的內容。因此，從企業的角度可將培訓視為員工橫向職業發展通道的實現步驟與目標內容，並結合為統一體，但關於理論上的可行性需要進一步在現實中進行異同點、操作性的實證研究。

3.中外企業都已意識到由於技術的進步性、管理的科學性，企業在發展的同時，包括規模性擴張、業務領域延伸、全球化戰略實施等，僱員數總體成縮減趨勢。但企業因為社會責任感、社會和諧建設的需要，以及自身穩定、人本管理、感情投資的需要，企業並不能將員工“一推了之”，而是要除了完成法規性要求的有關保險責任外，要儘可能地妥善安置富餘(多餘或剩餘)員工。而重新安置就業(out placement)恰恰就是“由僱主提供的幫助員工解除工作關係並在其它地方找到工作的一種福利”。在此我們值得注意的是重新安置就業既不同於同一企業內外派，也並不是替代政府職能，而是企業自發性地宏觀設計員工橫向職業發展通道，它實現的是社會為平台、共同企(行)業背景或共同人才素質要求的員工橫向職業發展。企業聯盟、集團公司、行業協會(或聯合會)等更容易有條件實現員工重新安置就業計劃——這種較大範圍內的員工橫向職業發展。

作為職業生涯管理的“疏通管道”，一般來說，組織有四種職業生涯通道模式：傳統的職業通道、行為職業通道、橫向技術通道及雙重職業通道。傳統的職業通道是組織中向較高管理層的升遷之路，而雙重職業通道主要用來解決某一領域中具有專業技能、但並不期望或者不適合正常升遷程序后調到管理部門的員工的職業發展問題。職業錨理論告訴我們，員工都有自己的職業定位，而管理型只是8種職業錨重中的一種。因此，以管理層級設計為基礎的職業通道顯然不僅有斷章取義之嫌，而且不能滿足擁有不同職業錨的員工的職業發展需要。而雙重職業通道的建設，則從根本上為員工拓展了職業發展的可能性，其對職業發展的寬容度也遠大於傳統的職業通道設計。

雙重職業通道設計的基本理念是職業技術人員沒有必要因為其專業技能的提升從事管理工作，技術專家的貢獻是組織需要的，而且應該得到組織的承認。在港口行業，技術員工的能力水平直接影響著組織生產效率的提升速度。承認職業技術人員組織貢獻的方式，不必是被提拔到管理崗位，而是要體現在薪酬的變更和地位的提升方面。處於同一崗位上不同級別專業人員的薪酬設計需要滿足可比性的級基本要求，在激發員工積極性的同時，也符合薪酬設計內、外相對公平的基本原則。索尼公司通過利用非傳統的職業生涯階梯設計來促進員工的創新能力。雙重職業通道的目的在於激勵工程、技術、財務等領域中有突出貢獻的員工。實現雙重通道不僅能夠保證組織聘請到具有高技能的管理者，而且能夠組織保留和吸納具有高技能的專業技術人員。專業技術人員實行個人職業生涯發展可以不必走從管理層晉陞的道路，避免了從優秀的技術專家中培養出不稱職的管理者這種現象，且有助於專業技術人員在專業技術方面取得更大的成績，保證了員工在適合自己的崗位上的發展。

建設雙通道需要具備的條件

首先，我們要進行職位分析，即對職業基本信息，比如：職位類別、直接上(下)級、工資等級、直接升遷的職位，以及可轉換的職位等方面進行有效分析。同時，還要對職位進行準確描述，確定各職位的工作內容、工作標準、基本功能。確定職位要求，及勝任該職位的最低學歷要求、專業要求、工作經驗要求、特殊職業能力要求、管理能力要求等內容。該項工作的主要目的是為從事各職位的候選人確定篩選“底限”，而非最高標準，即滿足“底限”要求，在後期培訓與個人努力的前提下，能夠較好地勝任崗位績效。

第二，組織需要有基本的素質測評記錄。通過對員工的個人特點、職業興趣、氣質特徵、一般能力傾向等方面的測評，對員工的優劣勢進行全面了解，並結合職位分析的結果，對員工進行具體的職業規劃。測評工具的選擇，要根據測評內容的不同，進行正式或非正式的測評，亦或採用兩者結合的方式，對不同方式的結果進行對比驗證。任何測評系統其信效度均有一定局限，因此，為了提升分析結果的可參考性，人力資源從業者在解讀測評結果時，還需要結合被測人日常的工作表現進行對比分析。

第三，組織還要建立與雙重職業通道相匹配的員工培訓與開發體系。通過實施系統而有效的培訓，潛移默化地改變員工的工作態度、工作行為，使員工能夠在自己現在或未來從事的職位上達到組織的績效要求。

第四，制定完善的人力資源規劃。根據職位特點、現有人員分佈狀況和層級結構，擬定不同通道的晉陞規劃，其中包括晉陞比例、晉陞時間、晉陞後年薪等信息。同時，還要合理、有效地進行職位梯隊建設，對於職位等級相對較高的職位，需要根據現有人員的整體狀況，制定“接班人”篩選和替代計劃，滿足企業不同時期的人才需求。

最後，我們還要制定一套完整有序的職業生涯管理制度。組織在提供職位信息前，首先要明確地闡述組織的職業生涯管理相關理念，雙重通道建設的實施步驟、涉及人員及不同通道的晉陞原則。

雙重職業通道的設計雖然有各樣優勢，但是所有優勢的發揮都要滿足一定的前提。只有紮實地做好逐步“蛻變”的基礎工作，才能使組織與員工在雙重職業通道內自由地“比翼雙飛”。

傳統的職業通道是建立在如下假設之上的：個人會佔據一系列的職位，這些職位的每一個都要比前一個擔負更多的職責。因此，人們需要攀爬組織中的階梯或層級。如果在一家公司中開始了一個職業通道，就必須將它與這個公司現在和將來的需求相聯繫。如果你立志要達到一個高級別的製造業職位，你就必須了解該公司中製造業的未來。例如，很多美國公司，不斷將他們的製造部門轉移到中國去。如果你下定決心，就必須學習合適的語言，並且為這個國際化的職位做好準備。

在確立職業通道上的目標以前，分析你的價值觀是有幫助的。下面這些問題是促使你思考把某個職業作為首選的一系列價值觀。你需要思考的問題是，“你能說出對你的工作滿意度最為重要的三件事情嗎?你在工作中真正追尋的是什麼?你想成為團隊一員嗎?想創造性的思考嗎?你對幫助其他人和改變世界有熱情嗎?你是想嚴格地遵守指導，還是願意自己決定重要的任務?”

當搭建職業通道時，你需要首先列舉出你的個人目標這些目標需要與你的工作計劃相吻合，以避免帶來可能的衝突。例如，某些生活方式是和某些職業通道相衝突的。如果你立志於在國際市場上獲得一席之地，你也許會發現建立一種穩定的家庭生活(配偶、孩子、朋友、社區活動、園藝)是困難的。

發展一個靈活的職業通道：你的職業通道是靈活的，需要根據外部環境的變化而修正。把你所在的公司以及產業的變化牢記於心。如果成為部門經理是你職業通道的一個重要步驟，那麼應該檢查公司或者行業是否仍然設有部門經理。你家庭偏好的改變也會影響你的職業通道。一個原來打算定居一地的家庭現在願意前往他地，這會給你的職業道路帶來新的可能性。

權變性的計劃也應該包含在一個精心設計的職業通道中。例如，“如果我到35歲的時候還沒有成為一名代理主管，我就會去私營企業中尋求新的發展機會”，或者“如果我在兩年之內還沒有被晉陞的話，我就會參與一個商務校園計劃”。

LisaIrving是一名20多歲的有志青年，她設定了下面的職業通道來獲得一個商務管理的合伙人位置。Lisa的職業目標很高，但是，她設定了權變計劃。下面就是Lisa職業通道的例子，而不是理想化的設計。

工作：兩年採購實習生；三年採購代理助理；五年採購代理(加入採購管理者聯合會，並獲得企業軟體資質)；五年採購主管；六年採購經理；五年材料管理經理；副總裁、到退休。

個人生活：工作一年後，租住自己的公寓；參加夜校，直至獲得工商管理的本科學位； 27歲結婚(計劃只結婚一次)； 30歲生一個小孩； 33歲時和丈夫、孩子居住在自己的家中；為唐氏綜合征兒童做志願工作；在50歲之前去印度旅遊。

權變計劃：如果在第3階段沒有晉陞到採購代理的話，我會去找新的工作；如果在第6階段沒有晉陞到副總裁的話，我會考慮開小的零售商店；如果我沒有獲得企業計劃軟體的認證，我會發展沒有外部認證的能力；如果在任何階段遭遇性別歧視，我就會在擁有大的政府合同的企業尋找新的工作(這裡歧視發生的可能性較低)；如果在任何階段出現壓力失調，我就會在採購領域尋找無監督的崗位。職業通道也可以用圖形的方式加以展示，如圖中所示。用圖形展示職業通道的一個好處就是它產生清晰的知覺，是向著你的目標職位不斷地攀登台階。隨著每一個職位的獲得，就可以在相應的台階處塗上顏色或陰影。

剛才提到的大部分目標都包含了時間成分，這對於職業生涯管理是至關重要的。你的長期目標必須是在你的腦海中清晰地建立起來的(如成為一家健康spa的所有者和經營者)。同時，你也必須建立短期的目標(在健康spa找到任何一份工作)和中期的目標(在30歲時成為健康spa的管理者)。目標設定得過於遙遠，就得不到短期目標的支持，也就失去了實現的動機。

這裡傳統的職業通道展示了一個緩慢的晉陞過程，即在每個職位上有合理數目的年份。因為晉陞通常要花一些時間來達到，所以，這樣的設計是合情合理的。

華為員工職業通道的設置問題

華為在很早以前就設置了兩條平行的職業通道：管理類——行政幹部，其發展路徑為：基層業務人員→骨幹→基層管理者→中層管理者→高層管理者；技術類——技術專家，其發展路徑為：基層業務人員→骨幹→核心骨幹→專家→資深專家。

兩類職位的級別基本對應，對應的級別可以享受相同的待遇。這樣，華為人就有了更明確的工作目標——選擇適合自己或願意去走的職業上升通道，管理型人才可以走管理專家的道路，技術性人才可以走技術專家的道路。兩條職業通道的設置，有效地避免了大家都走管理獨木橋的局面。

張一君在《中國經營報》發表的《打開華為的升職通道》

“華為員工的流動性並不小，但很少是被挖走的，大多數是主動出去創業的。”華為集團人力資源部的一位經理李元(化名)把這種現象歸功於華為對員工的任職資格管理。

從秘書開始：

借鑒英國NVQ企業行政管理資格認證，建立了文秘的行為規範，提高了工作效率，還解決了秘書的職業發展通道問題，極大地促進了秘書的積極性。

1996年左右，隨著自主開發的C&C08交換機市場地位的提升，華為的年度銷售達到了15億元，標誌著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。但隨著生產規模和員工隊伍的迅速膨脹，華為的管理層次不斷增加，其中僅秘書就有500名，這些秘書在公司各級管理層面和交叉點上工作，為推動公司的管理和發展發揮著重要作用。

稍微了解華為的人都知道，華為的秘書學歷普遍較高，基本是大學本科畢業，一開始進華為大都看重高工資，說自己什麼都能做，便做了秘書。但幾個月後發現自己主要是做一些文件收發、資料錄入、會議召集等工作，時間一長，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了。

1998年，華為派出當時的副總裁張建國到歐洲考察，看一下其他企業以往走過的路。張建國在考察中發現久負盛名的英國NVQ企業行政管理資格認證並非徒有虛名，不但在很大程度上解決了秘書的職業發展通道問題，而且能極大地促進秘書的積極性。

剛開始，文秘人員對實行的英國NVQ企業行政管理資格認證並不適應。

李元也覺得非常簡單，不知考核的目的何在。“就一些平常的工作指標，覺得對工作沒有什麼提高作用。”

隨著學習的深入，李元和其他秘書們才逐步認識到：工作效率的提高是建立在有序的工作之上的，任職資格認證幫助建立工作秩序，從而提高了工作效率；要處理好例行公事之外的工作，需要有思路，資格認證正是提供一個思路、一個想法，幫你找處理問題的共性，建立一種邏輯思維上的順序，從而提高工作效率。任職資格認證的思路就是建立一個文秘行為規範，以及達到這一規範的機制。

經過幾個月的單元考評后，李元感覺自己好像被一個具備全面素質的優秀秘書指引著工作一樣。考評中對照文秘標準來檢查自己的工作，有差距時會感自責或恍然大悟，達到標準要求時會感到一種滿足。考評員與自己的關係是幫你早日達標，從而使員工在考評過程中能夠比較自如、正常地發揮自己的能力。

華為承諾考評合格的申請人可以獲得中英機構聯合頒發的國際職業資格證書，該證書可以得到社會的認可，對員工來說，這是對他們自身價值的認可。為保證考評工作的質量，華為在試點工作中根據英國NVQ體系的要求實行了內外部督考的制度。通過督考工作，公司以推動員工達標為共同的目標，上下協調一致，促進了華為公司各管理層次之間，以及上下級之間關係的改善。

一年後，在普考階段參加考評的華為秘書就達到了300多人，完成1級考評的人數達180人，考評優秀的秘書可以到市場部鍛煉，也可以獲得逐步的提升，秘書的職業發展通道被打開了。

確定任職資格：

員工可以根據自身的任職資格，對照自己的工作流程。

北大縱橫管理諮詢公司合伙人陳穎說華為在引進NVQ體系的試點工作中，組織文秘和有關管理人員對國際企業行政管理標準進行了認真的學習，對照標準要求來考核工作，使員工們明確了工作改進的目標和文秘人員的職業發展通道。

剛開始，在學習的同時，人力資源部反覆探索秘書的任職資格，華為依照英國NVQ企業行政管理標準體系建設公司人事管理和人員培訓的平台，確定了文秘工作規範化和職業化的目標，並根據公司自己的實際情況修訂和細化了文秘資格標準，建立了一套符合華為實際的有多個級別和任職資格考評體系。

在此原則指導下，打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法，辦公室信息管理，各個部門的流程連接等成為華為秘書的任職資格。比如開會前半小時打電話落實一下，職業化水平就體現在這樣的細節中。

資格體系做好后，秘書們終於明白了自己發展的方向。華為秘書的職業能力迅速提高，像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招三個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、辦公空間，效率還更高。

華為還建立了資格認證部，組織培訓了專門人員負責文秘人員的考評工作，同時還帶動了公司員工的培訓工作。

秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。例如，華為對高級管理者進行任職資格認證活動，一方面是通過對各級幹部一段工作的總結與評價，探索資格認證的有效途徑，以便為下一步開展各層次、全部崗位的認證工作起到開路先鋒的作用；另一方面也是對高級管理者綜合素質進行一次摸底，從中區分出各個管理者的不同職業素養和特點，以便進行人才配置的進一步優化。

銷售人員任職資格標準的確立，是先在全國各地選出了20名優秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，看這些優秀銷售人員怎麼拜訪客戶、怎樣談判，最後訂出一到五級的任職資格標準。

緊接著華為正式成立了任職資格管理部，對各個崗位設立相應的任職資格標準。為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，有一個更大更廣的發展空間，任職資格管理部設計了管理與專業技術雙重職業發展通道。員工可以根據自身特點，結合業務發展，為自己設計切實可行的職業發展通道。以李元為例，他當時可以有兩個選擇:一是走管理崗位通道,進入人力資源系統,以人力資源經理為職業目標;二是走技術崗位通道,堅持做人力資源技術性工作,成為內部的人力資源技術專家。

推進過程三位一體：

到1999年，華為的人力資源管理架構基本成形，包括績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系。

在華為，6個培訓中心統統歸屬於任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。許多企業都為之頭痛的培訓無效問題，往往是由於缺少任職資格體系，無法得知“現有”和“應有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然，培訓便具有針對性。任職資格標準牽引推動，培訓體系支持配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。

原則上，華為每隔兩年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果，決定員工是繼續留任、晉陞，還是降級使用。

到1999年，華為的人力資源管理架構基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互相支撐，動態相連。這套標準的優越性在於，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關聯性，在擺脫利益裙帶關係之後，職位只是企業中做事的一個簡單標誌。去除了官本位后的任職機制，員工上升通道自然打開。

“2002年，我從秘書崗位轉到了人力資源崗位，轉的過程基本順理成章，因為任職資格認證的各期成績都一目了然。”李元說。

陳穎認為：華為資格認證的過程，充分體現了與客觀標準比較的相對公正性；任職資格制度的實施，使“華為”對幹部的選拔，轉變到組織考核、職業化遴選等更加科學、合理的機制上來；為員工的培養、培訓工作明確了方向和具體課題；同時，打開了員工的晉陞通道，也是華為實現制度化新老接替所必須經過的一個過程。

延伸閱讀：完善的人力資源體系是任職管理的基礎

李元大學剛畢業進入華為做普通的行政秘書，做了兩年，就轉向人力資源崗位。在李元看來，他之所以能夠如此幸運，不僅僅是因為任職資格管理制度，更重要的是因為華為已經建立了相對完善的人力資源管理體系。原因很簡單，不管什麼樣的管理變革，首先面臨的就是組織基礎問題。如果沒有良好的基礎保障，任職資格管理制度在華為的遭遇肯定和其他的企業一樣有始無終。

陳穎在不久前應邀去華為參觀研討，認為華為的HR組織基礎十分獨特，可以用三個關鍵詞描述：人力資源委員會、行政與業務關係分離、懂業務的HR。

陳穎說華為的人力資源委員會制分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，讓每一個人都可以發出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

華為的人力資源部門也分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統的幹部部。人力資源管理總部和各系統幹部部的關係是“行政與業務關係分離”。各級幹部部的行政隸屬關係歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸人力資源管理總部直接領導。

除此之外，華為還特別要求HR一定要懂業務。認為只有當各級人力資源部門真正成為戰略夥伴之後，各個機構才可能開始發揮自己的功能。

在這種管理模式下，華為想要進行的任職資格管理體系才可能實施。試想，如果確定的任職資格沒有人力資源部門的跟進，沒有業務部門的配合，怎麼可能落實到實處?