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全美最大銀行之一的Capital One（美國第一資本金融公司）於昨日與North Fork銀行發布了一項正式協議：前者將以約146億美元的價格購併後者，此舉將使Capital One躋身全美前十大銀行，並成為紐約排名前三位的零售金融機構。

根據該協議，Capital One將以股票加現金的交易方式購入North Fork 的股權，作價每股31.18美元，較上一交易日收盤價高出22.8%。

Capital One 董事會主席兼 CEO Richard D.Fairbank 表示，後者對於Capital One 的戰略平衡和多樣化而言是一個上佳選擇，Capital One將持續整合全國性的金融借貸業務以及地區性的銀行業務，而NorthFork為其提供了強大的、快速增長的金融平台。他同時表示，Capital One 期待後者的僱員、客戶及業務結構儘可能少發生改變。

作為全美最大的金融控股公司之一，Capital One 的業務範圍涉及信用卡、汽車貸款、家庭貸款、儲蓄、個人信貸、保險等；而North Fork 截至去年底則擁有366億美元存款，提供廣泛的零售和商業企業客戶服務。

合併后新的公司將擁有840億美元的存款，貸款總額高達1430億美元，擁有5000萬個客戶賬戶，以及655家分支機構。

用信息技術來全面驅動公司業務發展，是Capital One公司的制勝法寶。

美國第一資本金融公司有無數個項目辦公室，其中一個商業科技項目正在進行最後的衝刺。在項目組8名員工的辦公室中，掛滿了各式各樣的圖表，圖表上記錄著項目進行中的各項工作任務、截止期限和其他種種細節。其中最重要的是一張“完成圖表”，這個表格記錄了項目剩餘工作任務的數量：他們的目標是在30天內，完成其餘的400個工作步驟。

這個項目是關於將某項核心業務流程進行外包的事宜，項目進行得非常艱苦，時間長達8個多月，耗資超過300萬美元。對於Capital One公司——這家位列《信息周刊》英文版“2005年度美國商業科技500強”之首的企業來說，項目的商業價值要遠遠超過所付出的成本代價。不過，這個項目之所以與眾不同，是因為它採用了敏捷編程方法，流程中的所有相關人員和開發人員在項目全過程中都在一起工作。敏捷編程方法是由一家非盈利軟體開發者組織——“敏捷聯盟”（Agile Alliance）所發布的，它強調把項目分解成小型的、可管理的模塊，並可多次重複使用。通過這種開發方法，Capital One公司的IT開發生產力提高了30%~40%。

這個項目以及其他數百個類似項目的做法，反映出這家金融服務企業非常善於巧妙地獲取最重要的資源——信息和人員。Capital One公司從本質上來說是一家從事信貸業務的普通企業，公司通過向員工提供所需要的工具進行業務運營，並對員工們的優秀表現給予嘉獎等方式，獲得了迅猛的發展，呈現出一派欣欣向榮的景象。

在其他一些信用卡競爭對手被更大的金融機構吞併之時，Capital One公司卻積極進取，拓展其產品和服務的範圍。信用卡行業諮詢企業PrepaidAdvisory公司合伙人約翰·高德（John Gould）對此評價認為：“Capital One公司在產品多樣化方面做得相當出色，它突破了信用卡領域的局限，發展成為金融服務的全面供應商。”

Capital One公司之所以能夠在“2005年度美國商業科技500強”中傲視群雄，原因就在於它基於信息的戰略，該戰略把公司的所有業務領域——市場、信貸、風險、運營和商業科技，結合成一個單一的和靈活的決策結構。

Capital One公司原來是美國弗吉尼亞州Signet銀行（Signet Bank）的信用卡部門。從那時起，公司就不斷地尋求技術創新，到今天，已經發展成為美國信用卡發行機構的第六名。在過去的發展中，Capital One公司堅持採取多樣化策略，發展成為一個全面服務供應商。迄今為止，公司已擁有4,900萬個賬戶，830億美元的已發放貸款，以及包括汽車貸款、儲蓄、住宅貸款、醫療保健金融、保險和小企業融資等在內的廣泛的產品組合。

在競爭日趨激烈的金融市場領域， Capital One公司不斷遞交出一份又一份出色的財務報告。公司2005年第二季度稅後凈收入達5.31億美元，比一年前的4.07億美元上升了30%。在其核心的美國信用卡業務中，第二季度稅後凈收入為4.32億美元，而一年前則為3.84億美元。

Capital One公司首席信息官（CIO）格里戈爾·拜勒（Gregor Bailar）把公司的成功歸功於基於信息的戰略，這一策略使得IT經理可以參與到公司的規劃決策中來。“由於我們所做的任何事情都採用了電子化的方式，這樣一來，技術就成了公司聚焦的中心。”拜勒表示。

在Capital One公司，高級IT經理經常密切地參與到他們所支持的業務中去。比如，公司美國信用卡部的部門CIO凱瑟琳·布瑟（Katherine Busser）同時要向該部門的總裁凱瑟琳·威斯特（Catherine West）和公司CIO拜勒彙報工作。“很多公司目前都在討論如何使IT人員參與到業務會議中去。而我們則是自始至終都參與其中。”布瑟表示。

這種方式確保了IT和業務員工工作步調保持一致，其結果是帶來了公司生產力的顯著提升。比如2004年下半年，Capital One公司交付的IT項目超過了100件，比預期的數量多了50%。

IT 和業務人才的交叉在該公司的“未來工作”（Future of Work）項目中表現得尤為突出，該計劃通過運用無線環境代替傳統的辦公室和隔間，員工們可以選擇任何地點和任何方式進行工作。如今，Capital One公司的大多數員工都採用了遠程辦公的方式：儘管公司將1,000多名IT工人派到了公司位於弗吉尼亞州里士滿市以外316英畝園區的大樓中，但一度只有250~300人經常在那兒工作，其餘的人則通過Wi-Fi和VoIP技術在園區的其他地方開展工作。

在這座大廈的每一層樓面，都有個較大的紅色記號標誌移動辦公場所，這些場所遵循先到先用原則來提供給員工。綠色標記則指示那些配備有視頻會議設施的房間；在一些創意空間，比如會議室中，則布置了睡椅和搖椅，適合舉行突發性會議或戰略會議；安靜的房間適合需要集中注意力的工作，所以包間是針對一對一私密會議而開設的；最接近於傳統辦公室設置的是固定隔間，主要為行政助理們保留。

這種非正式的氛圍，有助於克服IT和業務員工之間傳統的藩籬。“他們過來並不只是來寫Java代碼的。”拜勒談到IT員工時這樣表示，“他們來這裡是要了解業務用戶和顧客目前的情況如何。”

由於技術和業務部門緊密地互相協作，所以常常難分彼此。“我們的目標是，至少每天都有一位業務部門的人員來這裡與我們一起工作。”業務流程外包項目負責人馬克·穆申斯基（Mark Mushinsky）表示。穆申斯基是第一次接觸到敏捷編程，他表示，以後再也不會回到傳統的編程方法中去了。“敏捷方法承認項目進行過程中需求會產生一定的變化，並允許變化以可控制的方式發生。”他說。

穆申斯基所負責的是一個大型項目，他手下有兩個主要團隊和一個擴展團隊。其中一個主要團隊擁有12名成員，負責建立並測試向第三方處理商發送顧客數據所需的組件。另一個團隊擁有10名成員，在處理器所在地亞特蘭大工作，其目的是建立、測試並提升系統，處理從Capital One公司接收到的數據。另外一個擴展團隊由20名工人組成，在需要時讓他們來提供專業技能服務。

Capital One公司成功的重要因素之一，還在於它能快速地吸收購併進來的業務。例如，2005年1月，它收購了加利福尼亞州的一家汽車貸款企業Onyx金融服務公司（Onyx Acceptance Corp.，下稱“Onyx公司”）。公司在購併接受后，就迅速將這家公司的業務與Capital One公司的汽車金融業務進行整合，整合工作10月底就已完成。整合完成後，所有Onyx公司的系統和業務流程都轉到了Capital One公司的汽車金融平台之上。

Capital One公司為了減少系統的遷移，採取了一個有效的解決方法：即在系統設計中採用模塊化方式。公司部署了仁科軟體公司（PeopleSoft）的企業資源計劃（ERP）平台，該系統中囊括了記賬、採購、差旅娛樂、資產管理和人力資源等各種模塊，公司還特意保持了簡單和易維護的特點：只有4%的平台採取了定製方案。這種簡單平實的做法不僅可以降低維護成本，而且增加了自助服務模塊等新功能，也使得公司有效地節省了所需的資源。

Capital One公司1998年通過購併Summit金融服務公司（Summit Acceptance Corp.）進入汽車金融業務，之後又進行了其他幾次收購活動，購併Onyx公司就是其中之一，Summit金融服務公司後來也成為Capital One公司的汽車金融部門。這塊業務發展非常迅速，業務的增長逐漸加大了對IT部門的需求，他們不僅要在汽車金融部門內部提供信息服務，還要為整個公司服務。汽車金融部門CIO迪克·丹尼爾（Dick Daniels）說，公司非常希望對全公司範圍內的顧客數據擁有一個統一的視野和全面的了解。這意味著汽車金融部門不僅能夠訪問到信用卡業務的數據，反之亦然。Capital One公司有一個擴展數據倉庫，幫助為未來顧客創建合適的產品，該公司還在對數據倉庫做擴充，以提供多賬戶顧客的整合視角。

Capital One公司的重點不僅只放在汽車貸款業務的增長方面，而且還要建立一個在全公司範圍內可共享的人才庫。部門CIO布瑟的職業道路為這個戰略做出了最生動的註解。從公司10年前創建之初，布瑟就加入了Capital One公司。在最初8年，布瑟從事信貸營銷業務的市場和分析。然後她又負責管理風險運營的商業戰略。以後她又管理信貸運營，兩年前則就任了目前的職位。 “我們以開放的心態打破職位之間的界限，這成為我們公司的一個競爭優勢。”她說。

在總結Capital One公司的成功之道時，拜勒引用他早年任職惠普公司（HP）時所學到的經驗說：“如果你能讓員工在工作的同時又能享有樂趣，他們就會變得光彩奪目。”

在第一資本金融公司（Capital One Financial Corp.，下稱“Capital One公司”）CIO格里戈爾·拜勒（Gregor Bailar）看來，與供應商合作不僅是一門科學，更是一種藝術。供應商就像員工一樣，必須受到激勵，才會提供更為出色的產品。

企業與供應商的關係似乎是一種循環。在網際網路繁榮的年代，Capital One公司被各種促銷活動所包圍；泡沫破裂后，促銷的狂潮也隨之消退，以至於Capital One公司不得不主動提出基於供應商的解決方案。“你不得不向供應商提供主意，鼓勵他們創新。”拜勒表示。

拜勒的戰略目標之一是在不犧牲質量的前提下，降低供應商的成本。Capital One公司去年在這個方向上邁出一大步。公司在供應鏈管理運營中的提案請求（RFP）流程上，部署了理想貿易公司（Perfect Commerce Inc.）的電子商務軟體。該軟體還被用來進行Capital One公司歷史上最大的逆向拍賣（超過1億美元），這也是服務領域首次進行的逆向拍賣。通過將Capital One公司所需求的服務商品化，逆向拍賣創造了一個競爭性的市場，使得公司的成本下降16%，資源循環時間縮短了。

提案請求通過理想貿易公司提供的Perfect 7在線資源平台的Beta版本來發布。當該項目披露平台出現缺陷時，Capital One公司的分析師建立了一個電子數據表格，導出在線系統中的數據，允許手工記錄數據。缺陷在最終版本發布時得到了糾正。

逆向拍賣採用了理想貿易公司的Perfect Bid平台，這是現成的逆向拍賣工具，以前就曾在Capital One公司使用過。通過採用這個工具，在兩個小時內共產生了3,000多次投標。由於未能預測出原先的主機伺服器的內存限制，投標數量衝垮了平台。 Capital One公司項目團隊和理想貿易公司的支持人員一起合作，暫停拍賣，直到問題修復。

Perfect 7和Perfect Bid成為Capital One公司資源平台的選擇。此前出現的問題使得平台得到精心改進，並在Capital One公司的供應鏈管理集團中成為一個值得研究的案例。

2020年12月14日，位居2020年全球AI專利排行榜TOP100第53位。