部門經理

部門經理雖然權力不大，職位一般，手下也就那麼幾個人，卻是對上負責對下發揮帶動作用的關鍵崗位。部門經理必須要處理好以下五種關係:

一、管理者和被管理者的關係。

部門經理既是管理者，又是被管理者。一方面受總經理和分管經理的領導，當好他們的參謀，做他們決策的執行者。一方面又是本部門的領導，儘管手下人手不多，也要運籌帷幄, 一是要當好上司的執行官。對待上司安排的工作不能有絲毫的鬆懈，即使在條件有所欠缺的情況下，也要創造條件，力爭把事情做到最好。二是要做部門的先行官。做先行官並不是凡事必親身去做，而是要講究領導藝術,充分調動所屬員工的積極性、主動性，把自己手下的人帶好。

二、份內工作與額外工作的關係。

認真遵守職責，完成分內工作是最起碼的要求。部門經理更重要的是要有大局觀念和一盤棋意識，只要是集體的事，就是自己的事，沒有分內分外之分，都應當義無反顧地帶領自己的部屬去力爭做好。上司把分外的工作交由你去辦，說明上司十分信任你，肯定你的工作能力,也許是上司有意向你壓擔子，重用你的前兆。所以, 即使是額外工作，只要不超過你的承受能力，就接受下來，把它干好。

三、批評與鼓勵的關係。

部門經理既然是部門領導就要擔負起部門領導的管理和帶隊責任。在工作中部門經理要善於做到有效地同下屬溝通，正確處理好批評與鼓勵的關係，把握好二者的度。批評不能在下屬出了大的紕漏的情況下才去大發其火，為時已晚，而是要在平時就要對每個下屬的工作情況了如指掌，善於發現下屬的不足，做到及早預防。

四、付出與回報的關係。

付出與回報是辯證的統一，有付出才有回報。部門經理是企業內部一個部門的責任人，其責任是第一位的，回報是第二位的。有了責任、有了重擔、有了困難，作為部門經理要挺身而出，有了失誤不能推諉他人。集體榮譽最重要。否則，就很難把自己部門的人員攏在一塊，形成合力。

五、成效與成長的關係。

作為部門經理，只滿足於帶領大家把工作完成是遠遠不夠的，還要擔當選才、培養人才的重任。俗話說：強將手下無弱兵。不要怕自己的手下比自己強，也不要擔心手下往高處跳，只有愛惜你手下的人才，重用培養你的下屬，才會有更多的人才向你這裡*攏。雖然部門經理沒有人事權，不能直接提拔別人，但你有介紹權、參謀權、推薦權等等，如果你充分行使了這些權利，才能讓你的下屬感覺跟你工作有幹頭、事業有奔頭、在部門中才能形成你追我趕、爭相進步的風氣。部門出了成績，職位晉陞、薪金的提高自然就是瓜熟蒂落水到渠成的事。

在一個企業的組織架構裡面，部門經理處於中間層級，對上需要向高層管理人員彙報，爭取公司的資源和高管的支持，對下需要管理好部門團隊，使團隊按時按質完成部門的KPI，並且讓員工能夠有很好的發展。因此部門經理要做好承上啟下的管理之道，如何做了?

首先，部門經理需要非常明確自己的角色定位和轉變。

企業的部門經理很多都是從專業能力強的優秀員工提拔上來。很多部門經理沒有能夠實現從員工到管理崗位以及從技術崗位向管理崗位的轉變，思考問題和解決問題的思路和出發點還停留在以前做優秀員工和技術專家的基礎上。

很多部門經理專業知識和工作經驗非常豐富，擅長給員工做業務指導和專業培訓，但缺乏激勵和命令員工完成工作的有效方法。他們對自己的專業知識和技能非常自信，相信自己能夠從專業上帶好團隊，導致很多部門經理充其量也只是一個優秀的技術管理人員。對管理學、社會學以及心理學和人力資源管理缺乏研究。一個優秀的員工或者技術人員上升到部門經理的崗位后，需要迅速適應自己的角色轉變，需要迅速給自己重新進行角色定位。

部門經理最重要的職責就是帶領部門團隊完成公司下達的KPI。

有的部門經理對於完成自己的KPI很有信心，而且自身工作也做的非常出色，但是經常帶領不了部門團隊完成部門KPI。部門經理需要用全局和統籌的思維來考慮問題，很多人明顯缺乏這點。考慮問題的立足點應該是部門，而不是你個人；要制定的是部門計劃，而不是個人計劃；要爭取的是部門所需資源，而不再是個人想要的資源；要為團隊的成長做更多的考慮，而不再是考慮個人的成長。

第二，部門經理需要有很好的上傳下達能力。

很多企業有非常好的願景、企業文化、管理制度和流程，高層管理人員也非常優秀，有非常好的人格魅力和管理能力，但是員工感受不到，員工對企業並不是很認可，員工的激情和積極性沒有充分實現。這就是部門經理的上傳下達出現了問題。

對於部門經理而言，需要發自內心的認可企業的願景、企業文化、管理制度和流程，然後需要用心、經常的向員工進行灌輸。很多部門經理和員工溝通不夠，將企業很多好的方面到自己就截止了，沒有很好的向員工進行傳輸。

同時，部門經理需要採用多種溝通方式，正式的、非正式的；工作上的、生活中的等等，將員工的想法和需求有效的上報給企業的高層，讓企業知道員工的呼聲。

第三，做到嚴格的部門計劃管理和督辦。

對於部門經理來說，工作中要制定詳細的部門年度計劃、月度計劃和周計劃，並且要讓員工切實知道這些計劃，並且將計劃分解到每一位員工。如果做不到這點，員工就感受不到企業、部門和個人的工作任務，執行力自然會比較差。

制定一個全面的、操作性強的部門計劃對部門經理來說是一個挑戰。有些部門經理制定個人計劃比較專業，但是在任務分工方面不能很好的了解員工的優勢和劣勢，性格特點，就會在分解員工計劃方面存在問題，導致不合理的分工。

有些部門經理下發分解后的部門計劃之後，往往就充分相信員工的自覺性，甚至有些部門經理把制定部門計劃當作是一個差事，制定出來之後自己也不能嚴格執行，就更談不上要求員工了。部門經理在自己嚴格執行部門計劃的基礎上，要對員工進行督辦，定期檢查員工的執行情況，如果員工執行不理想，就需要加大檢查的力度和頻率。

最後，在給員工授權的同時，也需要提供員工完成任務所需要的資源。

有些部門經理是不相信員工，不給予員工授權。而有些部門經理則是充分授權，做甩手掌柜。在給員工授權的同時，也要給予員工足夠的資源和指導。不然員工要麼由於能力缺乏，要麼缺乏完成任務的資源，也會造成執行力不強。時間一長，員工感受到KPI的巨大壓力，甚至會離開公司。