複合渠道

營銷大師菲利浦·科特勒指出：營銷渠道決策是公司面臨的最複雜和最富有挑戰性的決策之一。由於營銷環境不斷在變化，必須定期改進渠道，營銷渠道的特性表現為連續性和有時出現的劇烈變化。

在當前激烈競爭的市場環境中，很多企業失去了渠道決策的意識和能力，逢神便拜，遇廟燒香，迷失了自我，企業變成了任人宰割的羔羊。而一些優秀的企業則堅守“渠道是需要管理的”這一原則，積極主動地推進企業的渠道變革，探索適應企業發展需要的渠道模式，複合渠道就是一種成功的模式。

一是隨著消費者細分程度的提高以及零售業態的豐富，單一的流通模式不足以覆蓋所有的或大部分的消費群以及零售賣場、網點；

二是廠家在渠道變革的過程中，原有的渠道體系和新導入的渠道體系同時存在，從整個渠道體系的橫截面看，呈現出“多元”、“複合”的特徵。

三是市場研究結果表明，高端消費者多渠道消費的趨勢十分明顯，對採用複合渠道的企業具有較高的滿意度和忠誠度。

四是網路銷售等新興渠道的快速發展，使企業複合渠道成為可能。

1、品牌價值的統一性

企業實行複合渠道的一個重要目的，就是要提高高端消費者對企業的滿意度和品牌忠誠度，實現顧客對企業的終身價值。如果通過不同渠道向顧客傳遞的品牌信息不一致，反而會引起顧客的混亂，效果將適得其反。所以，企業一定要保證品牌價值在各種渠道的統一性，要整合企業各種渠道的營銷傳播，達到一個形象、一個口號、一個標誌。

2、顧客信息的共享性

複合渠道模式下顧客滿意度提高的主要原因是什麼？我認為是顧客能夠在享受多樣化選擇的同時，得到個性化的服務。這就要求企業實時擁有完整準確的顧客信息，並且在各種渠道中實現共享。企業要建立強大的顧客信息資料庫，並將自己的客戶關係管理系統（CRM）向渠道成員擴展。比如一個家電生產企業就要向所有渠道成員公開某一消費者在不同渠道已經購買的產品記錄，各成員才能制定有效的營銷方案。

3、像經營產品一樣經營渠道

複合渠道模式下，企業要根據顧客需求的變化，適時地對渠道結構、數量進行調整。企業要像經營產品一樣經營渠道，我覺得可以借鑒波士頓矩陣分析法，圍繞顧客的需求對渠道成員進行分析，同樣以市場增長率和相對市場佔有率兩個指標將渠道分成明星渠道、現金牛渠道、瘦狗渠道、問題渠道，有針對性地進行渠道調整。要有渠道經營的意識，也可以推動渠道之間的兼并重組等活動。

4、摸著石頭過河

複合渠道雖然成為當前渠道發展的一種趨勢，但是並沒有一個成熟的模式，還有很多需要探索研究的課題，特別是還要隨著顧客的變化而加以變化。當前，我國很多企業已經意識到傳統的渠道模式越來越缺乏競爭力，成本高、效率低，迫切需要變革，我建議可以選擇某一個地區的某一類高端消費群體，開始複合渠道的試驗，並逐漸擴大試驗的區域，積累經驗，轉變觀念，培養人才，最終實現渠道模式的整體轉型。

5、及時協調渠道衝突

所有的渠道系統都有被來自目標不一致、不明確的任務與權利、在感覺上的差別、高相依性而引起的垂直、水平、多渠道衝突的可能性。複合渠道也不例外，特別是多個渠道圍繞一個顧客做業務，更可能引發渠道衝突，這是複合渠道對企業營銷管理者提出的挑戰。惠普雖然把複合渠道作為業務成功的重要因素和進一步改革的方向，但是也意識到管理面臨的巨大挑戰。但是這是不可避免的選擇，對經銷商而言，不能創造價值，不能實現銷售就沒有辦法生存，這是必然規律。企業要與所有渠道成員共同制定超級目標，依據目標的重要性排序，作為協調渠道衝突的準則，同時，要加強成員間的相互溝通。

第一個難題：渠道重心和整體效能。

多種零售業態並存的情況下，哪些是重點，哪些是次重點，哪些是非重點，分別採取何種流通模式，這是重要的渠道策略問題，它涉及渠道政策以及資源配置。廠家在安排渠道重心時，需考慮渠道體系的整體效能。也就是說，要把握好各種業態、各種渠道模式之間的均衡，使之各得其所，共同發揮作用。

如果冒進激進，把渠道重心完全放在新興業態上，有可能失去傳統業態的隱而無形但不可小視的市場份額。近年來，隨著大型連鎖家電賣場的興起，一些家電廠家在資源、政策上向它們傾斜，失去了大城市以及二、三、四級市場上中小家電零售商的支持，既降低了自身的談判地位，也丟失了應有的市場空間。反之，如果因循守舊，不正視新興業態的成長性和未來意義，不與新興業態有效對接，也會喪失市場機會。

從動態角度看，廠家還需處理好重心的轉移問題。在隨著流通格局、零售業態變化調整渠道重心時，應平滑過渡，處理好新的業態以及各類渠道客戶之間的利益關係，朝著正確的方向循序漸進 這也要求廠家的區域業務主管有較高的策略水平以及實施能力。

第二個難題：渠道衝突的避免與管理。

多種渠道體系並存，無疑會增加渠道體系之間衝突(例如直營體系和分銷體系之間的衝突)以及個別渠道之間(分銷商之間，零售商之間)衝突的可能性。衝突的主要表現通常有兩個：一是直營零售商零售價格較低(它們往往可以從廠家獲得較優惠的進價、返利等利益政策)，衝擊分銷體系中的中小零售商；二是分銷商“竄貨”，從而導致整個渠道體系中價格不穩定、利益格局不穩定這必然引起全體渠道成員信心和銷售意願下降。渠道衝突如果不能有效地避免和控制，則會引發渠道體系的崩潰，迫使廠家退出市場。

1、把複合渠道簡單等同於渠道多樣化

有的企業認為渠道多樣化就是複合渠道，認為企業多選擇幾種渠道形式就是實行複合渠道了。其實不然，這種思維還是以企業為中心的思維方式，複合渠道的關鍵是以顧客為中心的多渠道設計，是針對某一類型的顧客，提供多種可能的選擇，增強顧客對企業的好感，從那一種渠道購買，決定權在顧客。如果針對某一類型的顧客只提供一種渠道選擇，沒有選擇餘地，那企業的渠道再多也不是複合渠道。

2、落入“3E陷阱”

“3E陷阱”是指企業在渠道上過度投資，試圖達到向任何人、在任何地點、提供任何產品的目標(overinvesting to provide:everything to everyone everywhere)。這不僅是不可能實現的，也是對企業渠道極其有害的。所謂四海為家就是無處是家，這樣沒有針對性的、大海撈針式的渠道模式對顧客是沒有任何價值的，只會把企業引向失敗。

解決渠道衝突的方法

一是向不同的渠道體系提供不同的產品品種，即用產品區隔渠道；

二是控制不同渠道體系的供貨價，例如，若要保護分銷體系中的中小零售商，則可以適當提高向直營零售商的供貨價，使之無法降低零售價格；有條件的話可以直接管理各種零售業態的零售價；

三是選擇並管理專業性分銷商，一方面開發有理念、有原則、有誠信的合作夥伴，另一方面注重規則管理，嚴防竄貨，加強對市場秩序的維護。渠道衝突問題，本質上屬於廠家的管理問題。

如果業務人員心態不正(投機、短期、本位)、原則性不強、執行不到位，就不可能解決渠道衝突問題。