渠道衝突

指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的衝突。產生水平衝突的原因大多是生產企業沒有對目標市場的中間商數量分管區域作出合理的規劃，使中間商為各自的利益互相傾軋。這是因為在生產企業開拓了一定的目標市場后，中間商為了獲取更多的利益必然要爭取更多的市場份額，在目標市場上展開"圈地運動"。例如，某一地區經營A家企業產品的中間商，可能認為同一地區經營A家企業產品的另一家中間商在定價、促銷和售後服務等方面過於進取，搶了他們的，生意。如果發生了這類矛盾，生產企業應及時採取有效措施，緩和並協調這些矛盾，否則，就會影響渠道成員的合作及產品的銷售。另外，生產企業應未雨綢繆，採取相應措施防止這些情況的出現。

指在同一渠道中不同層次企業之間的衝突，這種衝突較之水平渠道衝突要更常見。例如，某些批發商可能會抱怨生產企業在價格方面控制太緊，留給自己的利潤空間太小，而提供的服務(如廣告，推銷等)太少；零售商對批發商或生產企業，可能也存在類似的不滿。

垂直渠道衝突也稱做渠道上下游衝突。一方面，越來越多的分銷商從自身利益出發，採取直銷與分銷相結合的方式銷售商品，這就不可避免要同下游經銷商爭奪客戶，大大挫傷了下游渠道的積極性；另一方面，當下游經銷商的實力增強以後，不甘心目前所處的地位，希望在渠道系統中有更大的權利，向上游渠道發起了挑戰。在某些情況下，生產企業為了推廣自己的產品，越過一級經銷商直接向二級經銷商供貨，使上下游渠道間產生矛盾。因此，生產企業必須從全局著手，妥善解決垂直渠道衝突，促進渠道成員間更好地合作。

隨著顧客細分市場和可利用的渠道不斷增加，越來越多的企業採用多渠道營銷系統即運用渠道組合、整合。不同渠道間的衝突指的是生產企業建立多渠道營銷系統后，不同渠道服務於同一目標市場時所產生的衝突。例如，美國的李維牌牛仔褲原來通過特約經銷店銷售，當它決定將西爾斯百貨公司和彭尼公司也納為自己的經銷夥伴時，特約經銷店表示了強烈的不滿。

因此，生產企業要重視引導渠道成員之間進行有效地競爭，防止過度競爭，並加以協調。

不同渠道間的衝突在某一渠道降低價格(一般發生在大量購買的情況下)，或降低毛利時，表現得尤為強烈。

產生渠道衝突的原因似乎特別分化，從本質上講，造成衝突的原因有以下七種：

°角色對立

角色是對某一崗位的成員的行為所做的一整套規定。應用於營銷渠道中，任一渠道成員都要實現一系列他或她應該實現的任務。

°資源稀缺

特許權授予者應該向特許經營者提供廣泛的經營協助以及促銷支持，反之，特許經營者也應該嚴格按照特許權授予者的標準經營程序來經營。如果有一方偏離其既定角色（例如，特許經營者決定製定一些自己的政策），衝突就產生了。

有時，渠道成員要實現其各自的目標，在一些貴重資源的分配問題上產生了分歧，此時也會產生衝突。

°感知差異

一個代表性的例子是關於購買現場（point－of－purchase，POP）促銷的。採取這種方式的製造商認為POP是一種有效的促銷方式，可以提高零售量。而零售商通常視現場宣傳材料為廢物一堆，佔用了寶貴的空間。例如，一硬木地板製造商印製了自認為精美的四色宣傳冊以展示其產品在豪華家居中的功用，這些冊子原打算髮給光顧商店的顧客，向其展示地板的質量、美觀度及使用範圍。數以千計的宣傳冊連同展示的地板送達一個大型傢具零售中心，可零售商非但沒有拿出這些冊子，反倒將大部分冊子壓成用於裝退貨的紙盒裝材料。

°期望差異

典型的例子是全美最大的傳輸維修業務公司Aamoco公司。Aamoco特許經營商預測隨著汽車製造商提供的維修保證越來越多，他們今後的業務會越來越難做。這種業務會削減的預期使很多特許經營商迫切要求將特許使用費率從9%降至5%，同時擴大其經營區域。激烈的衝突由此而引發。Aamoco公司辯解：因為預期未來傳輸維修業務將會下降，公司需要提高特許權費用以便做更大的廣告宣傳。

°決策領域有分歧

價格決策正是一個典型的例子。許多零售商認為價格決策屬於他們的決策領域，而有的製造商則認為他們才有權定價。製造商在有些情況下支持1975年廢除的《公平貿易法》，因為該法給予其零售定價權，從而擴展了他們的決策領域。儘管正式的《公平貿易法》已廢除，公平交易仍大量存在。這樣一來，製造商巧妙的告知零售商：如果他們不接受製造商的定價建議，就會失去貨物的供應。那些在激烈競爭的市場中需要定價靈活性的零售商時常感到製造商試圖通過操縱定價侵入其領域。這有時會導致長期的激烈衝突。

°目標不一致

以一家百貨店的男士襯衫部為例，這裡同時銷售三種品牌。該部門的目標甚至超過目標，賣出哪個品牌的襯衫都無所謂。而對於製造商來講，其特定品牌產品的銷售量和市場佔有率決定其"生死存亡"，其品牌銷售觀與零售商有著天壤之別。若其中廠商感到零售商無視其品牌，零售商的行為就會被廠商視為對其所定目標的阻礙，由此也就埋下了目標衝突的種子。

°傳播障礙

以AlphaGraphics公司為例，作為特許權授予者，它在美國及國外有300家特許經營店。很多特許經營者連連抱怨。覺得AlphaGraphics公司對其缺乏支持，他們交了特許經營費卻不知這筆錢如何改善其業務。一些特許經營者氣憤的起訴了特許權授予者，AlphaGraphics公司為自己解說：他們需從特許經營者那裡得到全面的信息。例如，只有不到半數的特許經營者按AlphaGraphics公司的要求每月交財務報表。針對這種窘境，AlphaGraphics公司的總裁麥克爾聲稱："除非特許經營者每月按時上交財務報表，否則AlphaGraphics公司難以幫助其改善業務。"為了化解矛盾，AlphaGraphics公司重新修訂了特許經營合同，規定增加了特許權授予者如何使用特許費的透明度，同時要求特許經營者必須及時向公司提供詳盡的財務報表。

同時，衝突還有一個直接根源那就是生產企業與經銷商、網路成員都在追求利潤最大化。

總體來講，渠道對行業的發展有著極其重要的作用。由於分銷渠道的設計是渠道成員在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影響下完成的，因此，渠道衝突是不可避免的。渠道的衝突是利益之爭，都是為了維持市場份額，保持競爭優勢，爭奪渠道控制權的結果。其產生的原因可能是渠道體系設計存在缺陷、渠道成員之間缺乏信息溝通，也可能是渠道成員的個體化差異造成的。

要解決好渠道衝突，首先從一開始的渠道選擇和設計上就要根據市場環境和自身資源情況，確立適合自己的分銷體系和管理原則。其次，要根據標準嚴格挑選供應商，在很大程度上減少不必要的衝突。然後，應該加強渠道成員之間的溝通，對相關人員進行定期的培訓，增強渠道上對公司產品和文化的認同。最後，如果渠道衝突不能通過上述方式預防和調和，就只好退出該渠道，對整個的分銷體系進行反思並重新設計。

超級目標法

當企業面臨對手競爭時，樹立超級目標是團結渠道各成員的根本。超級目標是指渠道成員共同努力，以達到單個所不能實現的目標。渠道成員有時會以某種方式簽訂一個他們共同尋找的基本目標的協議，其內容包括渠道生存、市場份額、高品質和顧客滿意。從根本上講，超級目標是單個公司不能承擔，只能通過合作實現的目標。一般只有當渠道一直受到威脅時，共同實現超級目標才會有助於衝突的解決，才有建立超級目標的必要。

對於垂直性衝突，一種有效的處理方法是在兩個或兩個以上的渠道層次上實行人員互換。比如，讓製造商的一些銷售主管去部分經銷商處工作一段時間，有些經銷商負責人可以在製造商制定有關經銷商政策的領域內工作。經過互換人員，可以提供一個設身處地為對方考慮問題的位置，便於在確定共同目標的基礎上處理一些衝突。

溝通

通過勸說來解決衝突其實就是在利用領導力。從本質上說，勸說是為存在衝突的渠道成員提供溝通機會，強調通過勸說來影響其行為而非信息共享，也是為了減少有關職能分工引起的衝突。

協商談判

談判的目標在於停止成員間的衝突。妥協也許會避免衝突爆發，但不能解決導致衝突的根本原因。只要壓力繼續存在，終究會導致衝突產生。其實，談判是渠道成員討價還價的一個方法。在談判過程中，每個成員會放棄一些東西，從而避免衝突發生，但利用談判或勸說要看成員的溝通能力。事實上，用上述方法解決衝突時，需要每一位成員形成一個獨立的戰略方法以確保能解決問題。

法律戰略

衝突有時要通過政府來解決，訴諸法律也是藉助外力來解決問題的方法。對於這種方法的採用也意味著渠道中的領導力不起作用，即通過談判、勸說等途徑已沒有效果。一旦採用了法律手段，另一方可能會完全遵守其意願改變其行為，但是會對訴訟方產生不滿，這樣的結果可能是雙方的衝突增加而非減少。從長遠看來，雙方可能會不斷發生法律的糾紛問題而使渠道關係不斷惡化。

解決衝突的最後一種方法就是退出該營銷渠道。事實上，退出某一營銷渠道是解決衝突的普遍方法。一個企圖退出渠道的企業應該要麼為自己留條後路，要麼願意改變其根本不能實現的業務目標。若一個公司想繼續從事原行業，必須有其他可供選擇的渠道。對於該公司而言，可供選擇的渠道成本至少不應比現在大，或者它願意花更大的成本避免現有矛盾。當水平性或垂直性衝突處在不可調和的情況下時，退出是一種可取的辦法。從現有渠道中退出可能意味著中斷與某個或某些渠道成員的合同關係。