一對一營銷

一對一營銷針對每個客戶創建個性化的營銷溝通。該過程的首要關鍵步驟是進行客戶分類（例如根據需要，基於以往行為等），從而建立互動式、個性化溝通的業務流程. 在現代物流實用詞典里一對一營銷又叫做關係營銷、客戶關係管理，就是商家願意並能根據客戶的特殊需求來相應調整自己的經營行為。這些特殊需求可能是客戶主動提供的，也可能是商家主動從各種各樣的渠道搜集到的。

記錄響應（或互動），使未來的溝通更顯個性化。優化營銷和溝通的成本，從而搭配或提供最符合需要或行為的產品或服務。

上世紀90年代，唐·佩珀斯與馬莎·羅傑斯所開創的客戶關係管理業已成了互動時代的商業規則，其所著的《一對一未來》、《一對一企業》、《一對一實戰手冊》、《一對一經理人》在全球各地以14種語言出版，成了21世紀商界人士的聖經。由於其傑出的成就，唐·佩珀斯與馬莎·羅傑斯榮登全球16位頂尖管理大師之列;2001年7月在倫敦榮獲全球技術大獎，被全球技術網路協會譽為“真正創造未來的革新家”。唐·佩珀斯與馬莎·羅傑斯的“一對一戰略”受到了全球商界的熱烈推崇，影響力遍及汽車、零售、金融、保險、醫療保健、電信和網際網路等各行各業。他們的17個諮詢服務機構分佈在全球各地。就本質而言，一對一營銷實則是“忠誠度營銷”的一種別稱–旨在通過影響獲利行為、樹立客戶忠誠度，實現客戶終生價值的最大化。

一對一營銷的執行和控制是一個相當複雜的機制，它不僅意味著每個面對顧客的營銷人員要時刻保持態度熱情、反應靈敏，更主要也是最根本的是，它要求能識別、追蹤、記錄個體消費者的個性化需求並與其保持長期的互動關係，最終能提供個體化的產品或服務。所以，一對一營銷的核心是企業與顧客建立起一種新型的服務關係，即通過與顧客的一次次接觸而不斷增加對顧客的了解。企業可以根據顧客提出的要求以及對顧客的了解，生產和提供完全符合單個顧客特定需要的產品或服務。即使競爭者也進行一對一的關係營銷，你的顧客也不會輕易離開，因為他還要再花很多的時間和精力才能使你的競爭者對他有同樣程度的了解。

消費者對生產商的要求日益提高，這主要體現在兩個方面：一是希望廠商能提供為自己專門設計的定製商品或服務；二是希望定製的商品或服務能儘快送達自己的手中。企業只有不斷提高自己一對一的營銷能力，才能贏得顧客，增加利潤。

企業可以通過下列四步來實現對自己產品或服務的一對一營銷：

第一步：識別顧客

“銷售未動，調查先行”。佔有每一位顧客的詳細資料對企業來說相當關鍵。可以這樣認為，沒有理想的顧客個人資料就不可能實現一對一營銷。這就意味著，營銷者對顧客資料要有深入細緻的調查和了解。對於準備實行一對一營銷的企業來講，關鍵的第一步就是能直接挖掘出一定數量的企業顧客，而且大部分是具有較高服務價值的企業顧客，建立自己的顧客庫，並與顧客庫中的每一位顧客建立良好關係，以最大限度地提高每位顧客的服務價值。

1、深入了解比浮光掠影更重要。僅僅知道顧客的名字、住址、電話號碼或銀行賬號是遠遠不夠的，企業必須掌握包括消費習慣、個人偏好在內的其他儘可能多的信息資料。企業可以將自己與顧客發生的每一次聯繫都記錄下來，例如顧客購買的數量、價格、採購的條件、特定的需要、業餘愛好、家庭成員的名字和生日等等。

2、長期研究比走馬觀花更有效。僅僅對顧客進行某次調查訪問不是一對一營銷的特徵，一對一營銷要求企業必須從每一個接觸層面、每一條能利用的溝通渠道、每一個活動場所及公司每一個部門和非競爭性企業收集來的資料中去認識和了解每一位特定的顧客。

當然，不能狹隘地將一對一營銷的對象認為是僅指產品或服務的最終消費者。比如一家專門從事製造業的企業，並不直接銷售自己的產品，但是它完全可以遵循一對一營銷的原則，與營銷渠道中的企業和產品需求鏈中的每一個成員建立起一對一的關係。

第二步：顧客差別化

一對一營銷較之傳統目標市場營銷而言，已由注重產品差別化轉向注重顧客差別化。從廣義上理解顧客差別化主要體現在兩個方面：一是不同的顧客代表不同的價值水平；二是不同的顧客有不同的需求。因此，一對一營銷認為，在充分掌握了企業顧客的信息資料並考慮了顧客價值的前提下，合理區分企業顧客之間的差別是重要的工作。

顧客差別化對開展一對一營銷的企業來說，首先，可以使企業的一對一工作有的放矢，集中企業有限的資源從最有價值的顧客那裡獲得最大的收益，畢竟企業不可能有同樣的精力與不同的顧客建立服務關係，也不可能從不同的顧客那裡獲取相同的利潤；其次，企業也可以根據現有的顧客信息，重新設計生產行為，從而對顧客的價值需求做出及時的反應第三，企業對現有的顧客庫進行一定程度的差別化，將有助於企業在特定的經營環境下制定適當的經營戰略。

樂高集團(Lego Group)就是根據顧客各自的特定需求來劃定顧客，進行個性化營銷的。據調查，7歲男孩玩相同的樂高玩具是出於至少兩種不同的原因一是角色扮演，喜歡把自己裝扮成他剛剛用積木建好的宇宙飛船的船長；二是建造，喜歡根據隨附的參考示意圖想出如何進行搭建。鑒於此，樂高對“角色扮演者”提供與其樂高玩具配套的錄像帶和故事書；對“建造者”提供更多的參考圖，甚至單獨提供一套參考圖書目錄。

在這一過程中，企業應該選取幾家準備每年與之有業務往來的客戶，將他們的詳細資料輸入企業的顧客資料庫；針對不同的顧客以不同的訪問頻率和不同的通訊方式來探詢目標顧客的意見；根據評估顧客終身購買本企業的產品和服務使企業獲得的經濟收益的現值，將企業顧客劃分為A、B、C三個等級，以便確定下一步雙向溝通的具體對象。

第三步：“企業—顧客”雙向溝通

當企業在對個體顧客的規格或需求做進一步了解時，會發生兩方面的活動：公司在學習，顧客在教授。而要贏得真正的顧客忠誠，關鍵在於這兩方面活動的互動。一對一營銷的關鍵成功之處就在於它能夠和顧客之間建立一種互動的學習型關係，並把這種學習型關係保持下去，以發揮最大的顧客價值。一對一企業善於創造機會讓顧客告訴企業他需要什麼，並且記住這些需求，把其反饋給顧客，由此永遠保住該顧客的業務。

建立學習型關係有兩個必備的要求：

1．企業必須是一個成功的、具有成本效益的量身定製者，具備有效的設計介面和精確的顧客規格記憶。這樣可以通過一種方便又準確的方式使顧客能確切地說明他的需求。而且，不得要求顧客為同一件事再一次向你說明。Barista Brava咖啡連鎖店的一名領班連續招待了28位顧客，而未曾向其中的任何一位問過他想要什麼。因為他知道要把顧客招待好，最簡單、最直接的方法就是把顧客的個人口味記住，而不必煩勞他們再次說明。這就是為什麼Barista Brava正在搶奪走星巴克顧客的最重要的因素。

2．顧客必須付出努力，才能把這些規格要求提供給公司。如果顧客付出努力提供給公司需求信息的回報是更加個性化的滿意的產品或服務，那麼這種行為可以促使顧客更忠誠，會更加願意付出努力來提供給公司他更加個性化的需求。顧客的主動權越大，對話就會變得更加豐富和有益。

第四步：業務流程重構

一對一營銷的最後一步是重新架構企業的業務流程。

要實現這一步，企業可以從以下幾個方面展開對生產過程進行重構，將生產過程劃分出相對獨立的子過程，進行重新組合，設計各種微型組件或微型程序，以較低的成本組裝各種各樣的產品以滿足顧客的需求；採用各種設計工具，根據顧客的具體要求，確定如何利用自己的生產能力，滿足顧客的需要。一對一營銷最終實現的目標是為單個顧客定製一件產品，或圍繞這件產品提供某些方面的定製服務，比如開具發票的方式、產品的包裝式樣等等。一對一營銷的實施是建立在定製的利潤高於定製的成本的基礎上的，這就要求企業的營銷部門、研發部門、製造部門、採購部門和財務部門之間通力合作。營銷部門要確定滿足顧客所要求的定製規格；研發部門要對產品進行高效率的重新設計；製造與採購部門必須保證原材料的有效供應和生產的順利進行；財務部門要及時提供生產成本狀況與財務分析。

顧客忠誠

按照一對一營銷理論，通過顧客資料庫中反映出的顧客過去的偏好，就能判斷出顧客將來的需求。這裡就存在這樣一個悖論：實施一對一營銷需要顧客資料庫的支持，而顧客資料庫的建立與完善需要企業與顧客有較為密切的互動。實際上也就是要求顧客是忠誠的，但恰恰培育顧客忠誠是一對一營銷的目的，這個目的反過來又成為了實現一對一營銷的必要條件。

毋庸置疑，對某些老顧客，企業確實有可能通過對他們既有購買數據的利用與完善，提供更好的服務和產品而提高他們的滿意度，進而鞏固這些顧客忠誠度。但對那些還沒有重複購買行為的顧客，特別是一些購買不頻繁的耐用品消費者，企業就很難在掌握充足顧客數據的情況下再根據不同顧客定製決策。比如說，一個家庭購買冰箱、彩電、空調，可能購買周期是十幾年，當他們有重複購買的需求時，歷史購買數據不僅少得可憐，並且隨時間流逝，可能早已因顧客偏好發生變化而失去了價值。對企業進行一對一營銷，提供個性化的服務來說，這些信息已經無法構成行動基礎。在這種沒有足夠有價值的顧客忠誠行為做起點的情況下，一對一營銷就成了空中樓閣。

顧客導向

一對一營銷被其佈道者們宣稱是最徹底的顧客導向，因為企業的一切活動都以滿足從顧客資料庫中挖掘出的每個顧客的需求為目的。然而，在企業與顧客的互動過程中，無論是根據顧客的購買歷史數據，還是顧客的投訴、建議等，反映的都是老顧客言明的需求、表現出的偏好和對現存產品與服務的態度。被這些數據牽著鼻子走的企業，還能迸發創造未來的精彩創意么？能擁有持續發展的活力么？

北愛爾蘭Ulster大學營銷學教授、美國西北大學客座教授、營銷學家斯蒂芬·布朗曾在發表於《哈佛商業評論》上的一篇文章中批評過對顧客明示的需求亦步亦趨的企業，他認為顧客都是短視的，甚至於他們根本不知道自己究竟想要什麼，因此他們的需求只有企業充分發揮創造性才能挖掘出來。管理學家哈默和普拉哈拉德也說過，企業的未來維繫在顧客沒有表達出來的模糊需求上，特別是那些潛在顧客的模糊需求上，探求這些顧客需求並滿足他們才是真正的顧客導向。正是這些顧客資料庫中不可能存在的東西，才能指引企業的未來之路，保證企業的長久持續發展。

陷入一對一營銷極端“顧客導向”陷阱的企業會發現，一旦有競爭對手以非凡的遠見，推出超越顧客現有期望的產品，自己就邁入了老顧客背叛的險境，一對一營銷反成了企業“敗經”。

能力陷阱

無論是根據個體顧客的定製產品和服務，還是交叉銷售，一對一營銷都沒有充分考慮企業能力的限制，似乎任何個性化的顧客需求企業都能夠滿足；只要是老顧客要求的，任何領域企業也都能夠延伸。

事實上，企業要滿足超出企業現有經營範圍的顧客需求，必須擴展自己在現有價值鏈上的能力，甚或打造全新的價值鏈。這決非可以隨心所欲做到的，因為企業受到有限資源的限制，並面對著各種技術壁壘與資金壁壘。聯想是否能為電腦顧客定製聯想冰箱或者聯想彩電？麥當勞能否為常常光顧的孩子開辦學校？一定程度上，這好比要求一個暢銷小說家為自己的忠實讀者寫一本具有深刻內涵的哲學書一樣荒誕。大規模定的出現，在佩珀斯和羅傑斯看來能夠保證企業針對每個個體顧客設計生產，同時又保證成本維持在一定範圍。他們又忽略了，這種把最終產品分解為不同模塊，通過模塊組合而增加可供選擇的最終產品的生產方式，還是受到有限模塊的限制。超出這種界限的顧客個性化需求，企業還是不可能滿足。

在競爭日益激烈的時代，企業要長勝不敗，就必須培育核心競爭力，也就是說在創造顧客價值的某些方面應比競爭對手做得更好，而且對手模仿不了。然而按一對一營銷的要求，企業難免分散資源於價值鏈的多個環節，這樣就難以培育核心競爭力。掉進一對一營銷的這種能力陷阱，企業就不可能獲取競爭優勢了。

品牌定位

一對一營銷的鼓吹者強調要將精力集中於顧客份額上，而非追求市場份額。要完成這個任務，佩珀斯和羅傑斯的指導是通過交叉銷售，來確保企業的每個老顧客購買更多本企業生產的產品。

在這種方針政策之下，星巴克就不能再只是一家咖啡店。因為一旦某個老顧客表現出現有服務範圍之外的需求，無論是漢堡、油條、豆漿、麵條，還是啤酒、香煙，星巴克就應針對他推出。似乎只有如此，星巴克才會成為每個老顧客休閑餐飲的惟一之選，顧客份額才能相應得到提高。這可能只是一個玩笑罷了，但是由此理應令我們對此理論表示懷疑。

品牌的生命力，凝聚於它對目標顧客群體所提供的比較一致的價值，也就是存在於品牌的價值定位之上，而不是分散於提供給每個顧客的不同價值當中。由於每個顧客都有複雜多樣的需求，提高顧客份額需要企業擴大經營項目，在差異化發展的同時，結果必然偏離品牌的定位，分散和模糊企業的形象，品牌的價值也會慘遭稀釋。片面追求增加顧客份額，必然是一種飲鴆止渴的行為，很可能把企業推上不歸路。

資料庫

信息技術的發展，在一對一營銷的鼓吹者看來，已經足以保證企業從顧客數據中挖掘細緻到極點的、準確的顧客偏好與需求。這裡有這樣一個邏輯基礎：歷史總是重複自身。不幸的是，研究消費者行為的學者已經證明，顧客的許多購買行為是衝動的，根本不具備重複性。此時收集歷史數據就是在做無用功。

另外，消費者都存在求新求變的心理，特別在個性化愈來愈張揚的今天，這種心理將更加明顯。根據顧客過去的需求特點設計未來的產品和服務，企業恐怕就會陷入失去活力的境地，最終會被顧客背棄。舉例來說，按這個邏輯思路，服裝設計師只需要按顧客過去的穿著偏好設計服裝，不需要再創新和突破。這樣愛美的姑娘們哪還需要逛街淘寶，服裝設計師也可以完全讓位於機器了。

再者，在顧客由產生購買慾望到發生最終採購行為，影響因素非常之多，可以是心情的一時波動、朋友或導購員的一句話、終端布置的一個細節，甚或天氣的變化。無論信息技術如何發達，把這些海量數據全部納入資料庫，並藉以分析顧客的消費行為，都只能是天方夜譚。可見，顧客資料庫決非萬能的，顧客的購買行為規律難以從中準確挖掘出來。而不能充分把握顧客消費行為，一對一營銷就成了鏡花水月。

附加價值

一對一營銷認為，企業在充分了解顧客的偏好，建立學習型關係之後，可以更好地服務於每個顧客，增加他們體驗到的價值，降低他們付出的經濟、精力等成本，從而增加顧客獲得的附加價值。

然而，在建立這種學習型關係的漫長過程中，卻需要顧客與企業共同投入精力，使企業能深入了解顧客的習慣與偏好。在《一對一企業》中所舉出的樂高公司的例子可以看出來：顧客在購買樂高玩具后，要填寫保修卡，並在樂高網站上註冊，與企業交流，不斷反饋信息。一個孩子在享受玩具的樂趣之餘還要絞盡腦汁地幫樂高公司考慮如何進一步改善產品，去填寫那些枯燥的表格。天曉得佩珀斯和羅傑斯是多富有想象力。難得他們認為如今即使七歲孩子也有能力做到這些。真是一廂情願！

一對一營銷要求設計個性化的服務，增加顧客得到的價值，以把這些顧客彼此區分開來。比如當一個老乘客上了航班，空中小姐必須通過資料庫的指示，不等這位老乘客發話，就端上一杯他愛喝的飲料、送上一本他常看的雜誌。聽起來很人性化。然而通過這個例子我們可以看出來，實施一對一營銷，很多企業必須把大量精力投入那些顧客並不一定重視的細枝末節，投入那些並不能明顯增加顧客價值的方面。並且如果上述的老乘客的喜好已經發生變化，這個航班就是出力不討好，反而降低顧客體驗到的價值了。

可以看出，一對一營銷可能增加顧客成本付出，卻不一定增加顧客價值，於是顧客附加價值就大打折扣，顧客滿意度也隨之下降，完全背離了企業實施一對一營銷的初衷。

顧客權力

要透徹地了解顧客的購買習慣、偏好，需要多少數據？企業有多大權力獲得這些信息並把這些信息用於經營？從好萊塢一部電影《國家的敵人》就可以看出，人們以任何看似高尚的借口窺探公民隱私的擔憂，人們的自我保護意識已經逐漸加強。假若所有企業真的奉一對一營銷為“勝經”，都利用各種信息技術挖掘顧客生活習慣的所有細節，人們就如同生活在間諜群當中，到處面對窺探的眼神，難免失去很多自我空間，顧客怎會不抵制這種對他們來說可能是得不償失的企業行為呢？

再如一對一營銷鼓吹者所舉的另一個例子，Barista Brava咖啡連鎖店要求員工記住每一個顧客，使老顧客不必開口點菜，就可以得到他們常用的餐點。然而許多顧客都將選擇看作是一種應該行使的權力，而不僅僅是付出的成本。被商家以即使看來體貼的理由剝奪，也會引發顧客不滿，帶來負面效果，企業還是不要自作聰明吧。

在開展一對一營銷的過程中，溝通是雙向的。藉助於信息技術的發展，傳遞信息的成本已經大大下降。這也是佩珀斯和羅傑斯認為開展一對一營銷時機成熟的原因。然而，信息技術的發展也是雙刃劍，因為在降低信息傳遞成本的同時，人們每天要接觸的信息量也大大增加。特別是那些“不請自來”的商業電子郵件，已經泛濫到了令人擔憂的程度，使處理這些信息的成本水漲船高。這引起很多人極大的抵觸情緒。為此歐盟已經全面禁止向個人發送未事先徵得收件人同意的商業廣告性質的電子郵件。一對一營銷鼓吹者忽略了顧客作為信息受眾的決定權，大眾對信息傳播的抵制一定是他們始料未及的了.

企業應建立“關係品質”，即與每一位顧客建立學習的關係，記得每一位顧客的喜好，並隨時把上一次與進行到一半的話再接回來。因為這會讓顧客覺得只這種關係省力方便，這樣會建立起“不方便的障礙”，成為顧客永遠不想與競爭對手來往的一個原因。

(1)識別你的客戶

企業在啟動一對一營銷之前，必須與大量的客戶進行直接接觸。重要的是要獲取更多的細節，並且牢記這是一個永不停息的過程。應該了解的不僅僅是客戶的名字、住址和聯繫方法，還包括他們的購買習慣、愛好等信息。不要認為發張問卷就完事了，還要通過每一次接觸、每一個渠道、每一個地點、企業的每一個部門來獲得這些信息。只要客戶可能對你的任何一種產品或服務產生購買慾望，就要將其信息收人資料庫。

(2)對客戶進行差異分析

不同客戶之間的差異主要在於兩點：對產品的需求不同，對公司的商業價值不同。試著把你的客戶分為A、B、C、D等不同的類別。一個A級客戶的價值也許無法完全用金錢來加以衡量：一流的客戶在幫助你完成業績方面可能擁有關鍵的作用。與之相反，C級或D級客戶在和你打交道的時候或許會為你帶來負面的影響。對客戶進行有效的差異分析，可以幫助企業更好地優化配置資源，使產品或服務的改進更有成效。牢牢掌握最有價值的客戶，才能取得最大的效益。

(3)與客戶保持積極接觸

客戶交流是企業成長戰略的一個重要組成部分。實施一對一營銷，就要探索客戶過去買了些什麼，發現客戶的最終價值，然後開發能夠從客戶身上獲取的遞增的業務。也就是通過更全面、具體地了解客戶來挖掘其“戰略價值”。通過這一步驟，最好的、最有效的公開交流渠道被建立起來。無論使用網站還是呼叫中心，目的都是降低與客戶接觸的成本，增加與客戶接觸的收效，最終找到與客戶建立學習型關係的辦法。客戶的反饋在此階段中非常關鍵。

(4)調整產品或服務以滿足每位客戶的需要

如果你了解了客戶的需求，就應立即採取行動，並且提供能夠為他們帶來額外收益的產品或服務。要想把客戶鎖定在學習型關係中，因人制宜地將自己的產品或服務加以個性化必不可缺。這可能會涉及大量的定製工作。而且調整點一般並不在於客戶直接需要的產品，而是這種產品“周邊”的某些服務，諸如分發產品的方式、產品的包裝樣式等。向客戶準確地提供他們需要的東西，客戶的忠誠度就會大大提高。

與傳統的營銷方式相比，一對一營銷主要具有以下優點：

1、能極大地滿足消費者的個性化需求，提高企業的競爭力。

2、以銷定產，減少了庫存積壓傳統的營銷模式中，企業通過追求規模經濟，努力降低單位產品的成本和擴大產量。來實現利潤最大化。這在賣方市場中當然是很有競爭力的。但隨著買方市場的形成。這種大規模的生產產品品種的雷同，必然導致產品的滯銷和積壓，造成資源的閑置和浪費，一對一營銷則很好地避免了這一點。因為這時企業是根據顧客的實際訂單來生產，真正實現了以需定產，因而幾乎沒有庫存積壓，這大大加快了企業資金的周轉速度。同時也減少了社會資源的浪費。

3、有利於促進企業的不斷發展，創新是企業永保活力的重要因素。但創新必須與市場及顧客的需求相結合。否則將不利於企業的競爭與發展。傳統的營銷模式中。企業的研發人員通過市場調查與分析來挖掘新的市場需求，繼而推出新產品。這種方法受研究人員能力的制約，很容易被錯誤的調查結果所誤導。

而在一對一營銷中，顧客可直接參與產品的設計，企業也根據顧客的意見直接改進產品，從而達到產品，技術上的創新，並能始終與顧客的需求保持一致，從而促進企業的不斷發展。

當然，一對一營銷也並非十全十美，它也有其不利的一面。

1、由於一對一營銷將每一位顧客視作一個單獨的細分市場，這固然可使每一個顧客按其不同的需求和特徵得到有區別的對待，使企業更好地服務於顧客。但另一方面也將導致市場營銷工作的複雜化，經營成本的增加以及經營風險的加大。

2、技術的進步和信息的快速傳播，使產品的差異日趨淡化，今日的特殊產品及服務，到明天則可能就大眾化了。產品、服務獨特性的長期維護工作因而變得極為不容易。

“一對一營銷”不僅要求營銷人面對顧客時要時刻保持態度熱情、更重要的是，它要求營銷人能識別、追蹤、記錄並最終能滿足個體消費者的個性化需求。

所以，“一對一營銷”的基礎是企業與顧客建立起一種新型的學習關係，即通過與顧客的一次次接觸而不斷增加對顧客的了解。利用學習關係，企業可以根據顧客提出的要求以及對顧客的了解，生產和提供完全符合單個顧客特定需要的顧客化產品或服務，最後即使競爭者也進行“一對一”的關係營銷，你的顧客也不會輕易離開，因為他還要再花很多的時間和精力才能使競爭者對他有同樣程度的了解。

美國消費者協會主席艾拉·馬塔拉說“我們現在正從過去大眾化的消費進入個性化消費時代，大眾化消費時代即將結束。現在的消費者可以大膽地、隨心所欲地下指令，以獲取特殊的、與眾不同的服務。”哪怕部分消費者總體上傾向於和大眾保持同質化的產品或服務消費，但是也期望在送貨、付款、功能和售後服務等方面，商家能夠滿足其特別的需求。正因為每個顧客都有著不同的需要，因而，通過市場細分將一群顧客劃歸為有著共同需求的細分市場的傳統做法，已不能滿足每個顧客的特殊需要。而現代資料庫技術和統計分析方法已能準確地記錄並預測每個顧客的具體需求，從而為每個顧客提供個性化的服務。傳統的營銷，是從產品的角度經營，一次關注一種產品或服務，滿足一種基本的顧客需求，然後挖掘市場，儘可能多地找到在當前銷售季節中有這種需求的顧客。其以某種產品或服務為營銷中心。而一對一營銷，不是一次關注一種需求，而是一次關注一位顧客，儘可能多地滿足這位顧客的需求。它關注的中心是顧客。實行傳統營銷的公司的成功方向是贏得更多的顧客，而實行一對一營銷的公司的成功方向是更長久地留住顧客。

一對一營銷不只關注市場佔有率，還盡量增加每一位客戶的購買額，也就是在一對一的基礎上提升對每一位客戶的佔有程度。傳統營銷靠區分產品來進行競爭，而一對一營銷靠區分顧客來競爭。傳統營銷通過推出新產品以及對產品進行延伸，盡量對產品進行實際意義上的區分，或者利用品牌和廣告製造出一種觀念上的區分；而一對一營銷的企業一次照料一位顧客，他所依賴的是將每一位顧客與其他人區分開來。

傳統營銷經營者認為與單個顧客進行互動是不必要的，而來自某位顧客的反饋也只有當顧客能代表整個市場時，才可能有用處。用同樣的方式為特定市場的每個人生產並交付同樣的產品，滿足同一種需求。但一對一企業必須與顧客互動交流，根據從互動中獲得的顧客反饋來提供量身定製的產品或服務。