交易型領導

(Transactional Leadership)領導的交易模式(Transactional model)系1978年賀蘭德(Hollander)所提出。Hollander認為領導行為乃發生在特定情境之下時，領導者和被領導者相互滿足的交易過程，即領導者藉由明確的任務及角色的需求來引導與激勵部屬完成組織目標。Leaders who guide and motivate their followers in the direction of established goals by clarifying roles and tasks。

交易型領導(Transactional Leadership)交易型領導(Transactional Leadership)是賀蘭德(Hollander)於1978年所提出。Hollander認為領導行為乃發生在特定情境之下時，領導者和被領導者相互滿足的交易過程，即領導者藉由明確的任務及角色的需求來引導與激勵部屬完成組織目標。

領導的交易模式(Transactional model)系1978年賀蘭德(Hollander)所提出。·Hollander認為領導行為乃發生在特定情境之下時，領導者和被領導者相互滿足的交易過程，即領導者藉由明確的任務及角色的需求來引導與激勵部屬完成組織目標。

一、權變獎賞層面

第一類是正向的獎賞行為

第二類是與促使成員晉陞的行為

(一)權變獎賞領導的適用時機

1.領導者有能力與部屬做良好的協商與溝通

2.領導有權給部屬具體的獎酬時

3.部屬重視領導所控制的獎賞，且依賴領導來獲得它們

4.績效主要是因部屬的努力和技能所致，而非部屬所不能控制的事件所致時

5.可正確衡量部屬績效時

6.工作系重複性、相當無聊、單調、無趣與無意義

7.部屬有某種程度的成就動機，可被具挑戰性的目標或完成期限所激發

二、介入管理層面

1.積極介入管理

2.消極介入管理

介入管理領導的適用時機

1.工作充滿危機，或出錯將危害人們的健康和性命時

2.為了單位的生存和獲得良好績效，部屬必須服從規定和命令

3.除非紀律嚴明，否則某些部屬會忽視規定和命令

4.領袖有權採取維持行動時

交易型領導的特徵是強調交換，在領導者與部下之間存在著一種契約式的交易。在交換中，領導給部下提供報酬、實物獎勵、晉陞機會、榮譽等，以滿足部下的需要與願望；而部下則以服從領導的命令指揮，完成其所交給的任務作為回報。

伯恩斯認為，這種領導的效果要視領導者與下屬之間的心理契約的狀況而定。交易型領導建立在一個人在組織中的與位置相關的官僚制權威和合法性基礎上。它強調任務目標、工作標準和產出，往往關注任務的完成和員工的順從，更多地依靠組織的獎勵和懲罰手段來影響員工。

交易型領導的突出特點在於，它十分強調績效。通過明確的規定角色分工和任務分配，交易型領導可以帶領或動員下屬實現既定目標。此種領導方式的關鍵詞包括：控制、評估、調度、結果等等。對可預測的、可持續的結果的追求，是所有交易型領導的內生動力。

在一個交易型領導主持的企業組織中，我們將會看到如下的特徵：

1.明確的界限——在角色和功能、技術流程、控制幅度、決策權以及影響力範圍等方面都有劃分清晰的界限，所有的因素及其相互作用都被置於管理和控制之下，以期達到預想的商業結果。

2.井然的秩序——對交易型領導來說，任何事情都有時間上的要求，地點上的規定，以及流程上的實用意義。通過維繫一個高度有序的體制，交易型領導得以長時間、系統性地獲得比較一致的結果。

3.規則的信守——交易型領導十分注重規則，對業務經營的每一層面都設定了具體的操作標準與方式，任何背離程序、方法和流程的行為都被視為問題，要加以解決和清除。也就是說，工作結果必須是可預測的，不允許意外發生。

4.執著的控制——交易型領導厭惡混亂的和不可控的環境，他們力圖使企業獲得有序結構。所以，他們的領導方式往往是強力型的，企業內部通常缺乏“濕潤感”。

讓人們對目標感到興奮，說服他們跟隨你達到目標，這就是所謂的內在動機（intrinsic motivation）或變革型領導（transformational leadership）。這與更普通的工作場景，即所謂的外在動機（extrinsic motivation）或交易型領導（transactional leadership）是相對的。在交易型領導中，你實際和組員達成的是交易：“如果你做這份工作，我會付給你報酬、加薪或其他一些補償。”

這兩種領導的區別在於其中的動機。對於變革型領導，你的團隊會努力達到目標。雖然薪金和其他報酬同樣重要，但真正的目標是成就，而不是報酬。而交易型領導真正的目標是許諾的薪金，項目只是達到目標必要的一步。

交易型領導會帶來許多問題，譬如確定合理的薪金、成績度量、確保人們能夠得到獎賞。這樣將會導致度量計件工作、管理銷售提成等實際問題。在這些情形下，工作人員和你的目標截然相反：他們想做最少的工作得到報酬，而你要以給定的報酬得到最大量的工作。遺憾的是，你們都不能全身心投入創造性的工作中。

如果人們不是由他們的工作內在激勵的話，一般都會想方設法少做工作、多掙錢。既然這種態度很難產生出成功的或創造性的項目，那麼你的目標就應該是變革型領導。

在企業的管理實踐中，大多數管理者都會不同程度上存在交易型的領導行為，因為這樣能夠有效地提高工作績效。不過，就像諺語所說的，“如果你的工具箱里只有鎚子，就會把每一個問題都看成釘子。”一個企業領導不應該主要依靠或是只依靠交易型領導來影響他人。至少這會導致以下的一些弊端：

交易型領導可能成為謀取個人私利的操縱工具；它可能過度強調“底線”，因而成為一種“短期行為”，只顧追求效率和利潤的最大化而忽視了一些更為長遠的東西；它還可能令下屬在強大的壓力和過分的獎懲之下，墮入不道德和非理性的誤區。最為致命的是，交易型領導看重“一物換一物”，欣賞“你為我幹活，我為你辦事”。他們只懂得用有形、無形的條件與下屬交換而取得領導，不能夠賦予員工工作上的意義，從而無法調動員工的積極性和開發員工的創造性。

如果交易型領導被領導者當做主要的路徑，那麼，可以肯定的是，企業的內部環境中將充斥企業政治、特殊待遇、邀功爭寵、排擠傾軋。

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