企業危機預警

企業危機預警（Enterprise Crisis Early Warning）

危機預警已成為一個廣受關注的研究課題，不少學者對此領域進行了廣泛地研究，並取得了一定的成果。企業危機預警最早的研究只是著眼於企業危機的一個部分一財務危機，而最早運用多變數分析法探討公司財務危機預警問題的是20世紀60年代的美國學者阿特曼，他的Z-score模型運用多變數建立多元線性函數公式，即選取多個財務指標，給每個指標賦予相應權重，加權平均產生判別值Z值，根據z值來預測財務危機。這種思路是非常值得我們借鑒的。國內近幾年的研究中，朱懷意等人(2002)以核心能力戰略危機為研究對象，將人工神經系統引入了危機預警系統。任華和徐緒松(2003)認為預警系統主要包括資料搜集、對數據的分析和判斷以及對警情通報等3個方面的內容，並構建了危機預警指標體系、引用了模糊優先原理和BP神經網路。劉恆江和陳繼祥(2003)結合企業環境構建了危機預警機制。何傑和丁智慧(2005)指出了企業危機的幾個徵兆，並為建立危機預警機制提供了一些建議。類似的研究還有其他很多學者。

綜上所述，危機預警的研究現狀可以總結為兩類：(1)在定量研究方面，研究者選擇預警指標，賦予每個指標權重，進行加權平均，以最終的數值反映危機程度。(2)在定性研究方面，研究者闡述了危機前的某些徵兆，然後給出一些預防建議。這些學者為危機預警研究都作了一定的貢獻，同時也存在一些不足：(1)危機徵兆分析方法上，割裂了定性分析和定量分析，影響了預測結果的準確性。需要採用定性與定量相結合的研究方法，這樣才能準確的反應預防危機。(2)危機預警指標的選擇不能靈敏、準確地反映企業的危機徵兆；指標體系的計算比較繁瑣，難以實施。指標體系的建立要具有針對性和覆蓋性，不能片面地反映某一方面。

預警指標體系是指把各項預警指標組織起來，形成一定的系統，共同反映企業的危機狀態。預警指標體系的建立關鍵在於預警指標的選擇。預警指標要具有靈敏性、概括性，才能使指標體系正確、迅速、全面地反映企業各個方面的危機隱患。從指標的變動情況可以推斷企業是否處於危機狀態。關於預警指標，一些學者已作過一些研究。張志強(1999)將反映企業核心競爭力危機狀態的指標歸納為三大類：企業生存能力指標、企業發展能力指標、外部環境和轉化能力指標。此觀點得到了陳曉東(2001)的認同。我們認為，在處於經濟轉型時代的今天，企業變革能力尤為重要。變革能力更強調內外環境的動態性對危機的促成作用。因此，我們認為企業危機預警指標應該從企業生存能力、發展能力和變革能力三方面來考慮。我們將預警指標劃分三個層級，以便於理解和實施。具體如下所示。

在下表的預警指標中，包含了定量和定性兩種指標類型，並對其來源作了分析。在危機預警機制建立前，需要對預警指標按統計期限進行分類，具體為：(1)月度指標，即對此類指標每月統計一次，進行分析控制。這類指標包括——銷售增長率、人均勞動生產率、生產事故發生率、外部信息獲得能力。(2)季度指標，即對此類指標一個季度統計分析一次。這類指標包括——市場佔有率、人員流動率、企業積累率、R&D經費、顧客滿意度、對戰略夥伴的依賴性、內部暢通性。(3)年度指標，即對此類指標一個年度統計分析一次。這類指標包括——投資收益率、資產負債率、貸款回收率、企業信譽等級、自有資產增值率、設備先進度、高級技術員工比例、高級管理人員素質。

建立好預警指標體系以後，接下來探討預警指標體系的具體運行方法。預警指標體系的定性部分由企業高層領導依據不同企業的具體情況進行定性的分析。

對於定量指標，總體的運行方法是：首先，給每項具體的危機預警指標即三級指標選擇一個參照值，以參照值為控制標準，確定預警指標上下浮動的安全區域。其次，檢查預警指標的統計值是否在安全區域內。如果不在，查找原因，進而找出解決方案，達到預防危機的目的。

企業危機預警指標體系建立好后，重要的是將其操作落實，並作為一種模式在企業內固定下來，保證其正常運轉，即構建企業危機預警運行機制。企業危機預警機制包括五個部分：各職能部門、錄入部、計算機預警系統、危機預警部和管理決策部，如下圖。在這個運行機制中，各職能部門的工作是整個機制的工作流程的起點，這些部門按照指標要求準時統計出各個定量指標值並遞交給錄入部；把收集到的定性指標信息直接反映給危機預警部。第二步，錄入部將收到的預警指標值分類輸入計算機系統。第三步，計算機系統根據事先編好的程序命令，把不在安全區域內的指標輸出。第四步，危機預警部針對超出安全區域的指標，查找原因，給出兩個以上初步的解決方案。危機預警部是虛擬部門，部門成員由各個職能部門的資深員工和高級管理層部分人員組成，只有出現異常狀況時，才組成工作團隊，平時要在自己的工作崗位上各司其職。第五步，管理決策部門進一步核查原因，篩選方案，作最終決定。最後，各職能部門貫徹執行危機預警方案，預防危機。後面的工作依次類推。縱觀整個流程，呈現兩個明顯的特點。第一，危機預警流程的第四步是危機預警系統的關鍵，原因找的是否對直接影響著危機預警措施是否湊效，因此，危機預警部成員的選配一定要慎重。第二，整個流程是循環的，各職能部門既是流程的起點又是終點。

系統失靈或錯誤預警

一般來說，企業危機預警系統由信息收集子系統、信息加工子系統、決策子系統和警報子系統四個部分組成，首先由信息收集子系統對危機信息進行收集，接著經由信息加工子系統進行加工，決策子系統對經過加工的危機信息進行決策，決定是否對其進行危機警報，若危機信息顯示的指標與企業預先設定的安全水平不符，則警報子系統將對危機信息進行警報，以上就是企業危機預警系統對危機的預警過程。在此過程當中，任何一個環節出錯都會導致危機預警系統的失靈，即或者沒有對危機進行預警，或者警報子系統沒有及時發出危機信息。沒有或者不及時發出危機警報都會導致企業管理者對企業所處環境的錯誤評估，當危機真正來臨時，企業已經處於混亂、不知所措的狀態，就算管理者能力再強，亦無法力挽狂瀾了。當然。在信息的傳遞和加工過程當中。難以避免“牛鞭效應”的副作用，這更多的出現在機構龐大的企業當中，當信息收集子系統收集到的稍微“利壞”信息時，經過信息加工子系統甚至是決策子系統的層層放大，最終可能出現“危機來臨”的錯誤警報，輕則致使企業上下虛驚一場，重則造成企業某些不必要的損失。同理。如果層層放大的是利好信息，則可能導致企業過於樂觀的心態，未能防微杜漸，最終釀成險局。

企業反應遲鈍

企業危機預警過程中存在的更為常見的問題是企業對危機警報反應遲鈍，即企業自身對危機預警系統所預警的危機信號並不敏感，責任主要在於企業的決策部門，甚至是企業的最高管理者，要麼自我感覺良好，要麼置若罔聞。這是與企業起初建立危機管理預警系統的初衷相違背的，倘若企業對危機預警系統的失靈警報反應遲鈍，則其行為無可厚非，但當危機預警系統運行良好，警報子系統所發出警報準確無誤時，企業將面臨危機的挑戰。這種挑戰可能已經在一定程度上造成了企業某些方面的困境，此時企業往往處於亡羊補牢的境況，處理不當將會導致企業的元氣大傷甚至是衰敗倒閉。

簡單來說，企業危機預警系統的建立過程由七個步驟組成：確定危機、評估關係、確定臨界點、建立系統、評估性能、配備人力、說明系統。即首先確定預警什麼類型的危機，接著評估危機和預警系統之間的關係，進而確定警戒線也就是臨界點，在這個過程當中。無論哪一部分設計不合理都將導致危機預警系統的失靈。在危機預警系統的運行過程中，對系統的維護不當也會造成系統預警的失靈，由於一個系統必定是由人和物組成，物諸如機器設備，人則由各主要部門相關人員組成。對機器設備維護不當、對系統人員激勵不足，是危機預警系統失靈的一大原因。

當企業懷著良好的願望建立起危機預警系統時，發現系統在運行的過程中多次失靈預警甚至是錯誤預警，當危機真正來臨時，企業已經對危機預警系統的再次預警不敏感了，這是從企業對危機預警系統反應遲鈍的角度來分析原因，這一原因其實跟危機預警系統的設計與維護不當是息息相關的。其與“狼來了”的故事所傳達的信息有異曲同工之妙，人們更多的是將責任歸咎於小孩的不誠實。當狼把小孩徹底吞沒時，人們又深深白責為何不再信小孩一次？所以企業與危機的關係就是人們與狼的關係，企業與危機預警系統的關係就是人們與小孩的關係，一旦危機危及企業的生命線時，企業與危機預警系統都脫不了干係。

企業在其發展過程中，雖有波瀾迭起的時候，但更多時候是處於穩定發展的狀態，危機的來臨從客觀上來說是偶然發生的事件，而人的觀念有必然性。一般難以相信長期穩定發展且實力相當可觀的企業會面I臨危機，特別是這可能導致其生存面臨危機。於是對危機預警系統所發出的危機警報產生懷疑的心態，“這可能嗎?”成為企業當機立斷採取應急措施的絆腳石，以致後果不堪設想。有專家對人的這種觀念的必然性進行了測試，測試者用一百元人民幣與被測試者換五十元的人民幣，結果在一百個人裡面只有一人與其成功做了交換，說明絕大部分人認為這麼佔便宜的事情是不可能發生的，“這可能嗎?”成為了他們心中的疑團，以致未能採取果斷的措施。可見人的這種觀念很容易造成其對危機預警系統反應的遲鈍。

我國一直以來深受官僚文化的影響，從機關單位到國有企業，也一定程度上影響到一些非國有企業。可謂官僚作風根深蒂固，因此，當危機預警系統顯示出危機信號時，某些系統人員不會將預警立即發出，因為如果危機預警信號正確無誤，企業的高層不會專門對其加以激勵與褒獎，相反，如果系統人員通過危機預警系統發出的危機信號是錯誤的，則企業會對其進行懲罰，這樣一來，系統人員便不敢輕易將危機預警信息向上通報，造成企業對危機預警反應的遲鈍。作為企業的最高管理者，其個人的性格也在一定程度上影響了企業對危機預警系統的反應，特別是中小企業，最高管理者的意志決定著企業的運作方向，個性外向張揚的企業高管，趨向於反應迅速，對危機預警系統的反應更敏捷，而個性內斂保守的企業高管，對危機預警系統的反應更為遲鈍。

要解決危機預警系統失靈的問題，必須完善危機預警系統的設計和維護，重審危機的確定、危機與危機預警系統的關係評估、臨界點的確定、人力的配備等系統步驟，查看危機類型的設定是否與企業本身的行業特徵和企業管理水平相符、對危機與危機預警系統之間的關係評估是否合理和科學、對臨界點的設計是否過低抑或過高。是否配備了得力的相關人員等。對設計過程中所出現的缺陷進行糾正與改進，這些過程需要企業主要決策人員的參與，方能確保系統重新設計工作的順利展開。企業對系統的人和物的維護要做到定期、定量，定期更新系統的機器設備，定量獎勵負責系統預警的相關工作人員，特別要獎勵對企業危機預警方面有突出貢獻的企業員工，以提高員工工作的積極性和創新性，從而提高危機預警系統的運行效率。

當今競爭日益白熱化的市場環境，使得企業越來越重視其自身的可持續發展，也就必然要提高對企業危機預警管理的認識，危機預警系統的建立就是這種認識的較好體現，但不容忽視的是，大部分企業對危機的認識還不夠深入，企業容易屏蔽自我，自我感覺良好，看不到未來。像海爾、華為這些危機預警管理做得較好的企業並不多，它們都成功構建了自己的危機預警文化，張瑞敏“永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰”的危機意識、任正非《華為的冬天》的危機觀念已經滲透到企業的每一位員工。企業危機預警文化的構建，需要企業從理念、機制和制度三個層面進行，由企業最高領導者帶頭，樹立積極的企業危機觀念，機制上設立合理科學的獎懲辦法，進而形成企業一整套危機管理制度。

官僚文化引致的官僚作風實際上增加了企業運作的交易成本，包括對企業危機預警系統的影響，必須予以根除。從企業危機預警系統的工作流程來看，最後的決策子系統和警報子系統都需要由相關人員來完成，特別是警報子系統，運行不良將導致整個系統前功盡棄。企業在構建危機預警文化的同時，要營造一種自由、創新的企業氛圍，這種氛圍要求企業管理者能夠接受不同意見甚至是看起來錯誤或荒謬的意見。用包容和理解的心態對待犯錯誤的員工，避免獎輕罰重，抑制人性，導致系統人員知情不報或者推遲預警。作為企業的高管人員，應當以企業的利益為重，白上而下推行信息無阻化，方能得到白下而上的良性回應，徹底拒絕以做官或者做家長的思維來做企業。

著名危機管理專家邁克爾·里傑斯特認為：“任何公司都需要有危機管理的措施，唯一不同的是根據企業的性質和大小，其實施情況有所變化。無論怎樣，我們都要抓住問題的關鍵，那就是組建危機管理小組來制定或審核危機處理方案及其方針和工作程序”。企業應當通過建立危機管理機構、建立危機管理計劃等措施建立起企業危機管理系統，這是企業響應危機預警系統的危機信息后能夠迅速應急的合理措施。很多企業的做法更多地偏向於當危機已經明顯來臨時才採取措施進行應對。加強對危機預警系統的管理是一個至關重要的環節，更是一個容易忽略的環節。企業須將其已經建立的危機管理機構細分為危機預警管理機構和危機管理機構，前者專門對危機預警系統的運行過程進行管理，這樣才能充分響應危機預警系統的預警，使企業對危機預警系統的反應更加敏捷和順暢，使企業的整個危機管理工作做得更加周密和有效。