績效主義

能幫助那些所在市場相對穩定、生產運營相對穩定的企業克服員工惰性，能夠促進那些容易衡量的、周期較短的、相對重要的目標和指標的實現。而對於激發員工出神入化的激情與創新無能為力，對於促進那些不易衡量的、周期較長的遠景和目標無能為力，對於促進那些基礎的、不甚重要的事情長期堅持下去也能力有限。

“績效主義”關鍵的假設前提是：所有的績效都能夠得到清晰的量化評估；將績效結果和獎懲嚴密掛鉤能夠刺激員工按照期望的方向前進。如果所有的組織績效和員工績效都如“1+1=2”那樣清晰、容易評估的話，“績效主義”的確是一種易於執行、減少爭議、提高公平性的管理理念和工具。但是事實卻並非如此！在實踐中，“績效主義”以高強度、單一的外在刺激（報酬）替代了員工的內在動力，否定了企業文化的參與價值，最終導致員工只重視個體的績效指標，忽略了堅守責任的心理支撐。在此過程中，員工學會的是算計，喪失的則是責任和激情；員工更加“專註於”個體的利益，淡漠了對組織和團隊的承諾和忠誠；員工更容易以自身的績效指標為界“畫地為牢”，團隊協作精神因此大大削弱。另外，由於績效具有非常顯著的隱性特徵，大大增加了績效管理的複雜程度，從而加大了“績效主義”帶來危害的可能性。

績效的實現猶如一個複雜的“黑箱”，企業績效實現過程會受到內外部複雜因素的綜合影響。即使在組織內部，績效管理也不一定是影響績效實現的主要管理因素。管理培訓中經常被問到的問題：“推動員工績效和企業績效的主要內部管理因素有哪些？”得到的答案大體一致：在企業中，推動員工績效和企業績效的主要管理因素是領導力、企業文化、企業戰略、人職匹配和績效激勵等。從這些粗略的調查中，我們很容易發現，在推動績效實現的管理因素中，績效管理只是因素之一而已，甚至都不是最主要的因素。但是，輿論導向把所有關於績效不佳問題的原因都指向了“績效管理”，甚至還以“績效主義”來為績效管理帶來的問題定格。這顯然是一種過於武斷的結論！不管是索尼公司的“電池”問題還是萬科的“裝修”事故，原因都是多方面的，績效實現是一個複雜的“黑箱”，不應該簡單歸類為是“績效主義”犯的錯。

索尼連續4年虧損，2013年更虧損63億美元。為什麼？績效主義毀了索尼！因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的……公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。2006年索尼公司迎來了創業60年。過去它像鑽石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產鋰電池的約960萬台筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。