企業兼并戰略

企業兼并是兩個或兩個以上的企業結合在一起，企業的資源支配權隨之發生轉移的經濟行為。兼并企業獲得了對目標企業資產的部分或全部的支配權，因而就發生了企業間的結合。這種結合包括以資產取得為表徵的吸收合併，也包括幾個企業合資建立新公司的經濟行為。在吸收合併的過程中，大多數情況下是通過取得一個企業的股份而獲得其支配權，這種方法有通過友好協商方式取得的，也有通過敵意收購而實現的。不管方式如何變化，資源支配權的轉移是兼并的共同特徵。

企業成長一般有三種戰略：內部增長戰略和外部擴張戰略以及兩種戰略的組合。當一個企業市場份額和利潤的增長是來自企業自身的管理水平提高和經營能力的拓展時，我們說這個企業採取的是內部增長戰略。比如六方深冷在創業初期通過購買機器和加強研發能力以生產新的產品就是走的產品擴張方向的內部增長，其後注重培訓銷售隊伍和貫徹新的銷售觀念以擴大市場份額則也是走的市場滲透方向的內部增長之路，目的都是為了拓展現有的經營能力。外部擴張主要是通過兼并來實現的，企業基於擴大利潤的內在需求，而謀求擴大的經營規模，獲得新的技術，開發新的市場，以資金來換取別的企業的資源。

兼并重組戰略是指一個企業通過收購、兼并另一個企業全部或部分資產或產權，從而控制、影響被兼并企業，以增強企業競爭優勢、實現企業經營目標的戰略。

企業兼并從19世紀末在西方迅速被企業界所採用，其對西方跨國公司的形成、經濟的飛速發展起到了不可估量的推動作用。在我國，由於長期受計劃經濟的影響，這種發展戰略並沒有被很好採用。隨著我國經濟體制改革和現代企業制度的推行，這一戰略越來越受到我國企業界的重視。因為，在激烈的競爭環境中，企業只有不斷地發展才能生存，通常情況下企業既可以通過內部投資獲得發展，也可以通過兼并重組獲得發展，但兩者相比，兼并重組的效率更高，主要表現有以下幾個方面：

1.兼并重組可以贏得發展先機。企業的經營與發展是處在一個動態的環境之中，在企業發展的同時，競爭對手也在謀求發展。因此，在發展過程中把握先機非常重要，必須儘可能搶在對手之前獲取有利的地位。如果企業採用內部投資的方式，將會受到項目建設周期、資源獲取及配置等方面的限制，制約企業的發展速度，滿足不了競爭和發展的需要；而通過兼并重組的方式，企業則可以在較短的時間內將規模做大，迅速提高競爭能力。尤其是在進入新的行業的情況下，誰先行一步，就可以取得原材料、渠道、聲譽等方面的優勢，在該行業迅速建立起領先者的地位，這一地位一旦確立，別的企業就很難取代。因此，兼并重組戰略可以使企業把握時機，贏得先機，獲取競爭優勢。

2.兼并重組可以削弱行業和地區進入的壁壘。當企業進入一個新的行業和地區會遇到各種各樣的壁壘，如：資金、技術、渠道、客戶和經驗等，這些壁壘不但增加了企業進入這一行業和地區的難度，而且提高了進入的成本和風險。如果企業採用兼并重組的戰略，以被兼并企業作為進入該行業或該地區的一個基地，這樣可以繞開這一系列的壁壘，以低成本和低風險迅速進入這一行業或地區，實現企業的快速擴張。此外，如企業兼并的是同行業的異地企業，則就繞過了地區壁壘，性質也由原來的“外地企業”變為“當地企業”，可以享受當地的一系列優惠政策。

3.兼并重組可以降低企業發展風險。有時，企業進入某些行業還會受到規模的限制，即企業進入這一行業必須達到一定的規模，如按這種要求去做，將會導致這一行業生產能力的過剩，引起其他企業的強烈抵制，產品價格也會隨之降低。在這種情況下，如果需求再不能得到相應提高，這一行業的利潤率會隨之降低。而通過兼并重組的方式進入該行業，則不會導致生產能力的大幅增長，從而保證企業進入這一行業后仍有較大的利潤空間。

4.兼并重組可以促進企業跨國經營的發展。，競爭全球化的格局已基本形成，跨國發展已成為經營的一個新趨勢。但是，企業進入國外新市場將比進入國內新市場面臨更多的困難，而對當地企業實施兼并重組戰略，不但可以加快進入國外新市場的速度，而且可以利用被兼并企業原有的運作系統、經營條件、管理資源等，為企業今後的順利發展奠定基礎。另外，由於被兼并企業與該國經濟具有緊密的融合性，所以兼并重組戰略不會對該國經濟產生太大的衝擊，因此，政府的限制也較少，這些都有助於跨國經營的順利發展。

，兼并重組在國際上已成為一種趨勢，眾多優勢企業都是以這種方式來實現自身的更快擴張。同樣，民營建築企業如果單靠滾雪球式的自我發展，那麼發展速度會很緩慢，也比較困難。想要在激烈的競爭中搶佔先機，求得迅速發展，儘快實現做強做大的目標，就必須在自我發展的同時實施兼并重組戰略。兼并重組戰略的關鍵在於重組，重組的過程是形成新理念、建立新機制、培養新的企業文化的過程，也是充分發揮兼并企業的優勢和優勢互補的過程。在這裡，“機制決定效率，理念決定發展，人才決定興衰”。首先是機制重組。按照現代企業制度要求，幫助被兼并企業建立科學規範的法人治理結構。這裡要遵循兩條原則：一是以四建集團為“父本”，以控股對象的“母體”，雜交嫁接，優勢互補；二是全面責任制，徹底市場化。由此，創新一套既適合市場規律又具有四建特色的企業機制。其次是理念重組。兼并重組必然有個適應和磨合的過程，要儘快把兼并企業的理念、文化和企業精神灌輸到被兼并企業，形成新的理念，使企業煥發出蓬勃的生機和活力。第三是人才重組。重組是否成功，關鍵要看人才是否上得來、引得進、留得住、用得活。

橫向兼并戰略分析

橫向兼并是指對生產、銷售相同或相似產品的企業進行的兼并，它一般發生在生產技術、工藝、流程及銷售渠道相同或相近的同一個行業內。

企業進行橫向兼并的首要考慮當然是規模經濟收益。這是因為兼并后的企業對原企業進行管理上的集中化和合理化后，可以合理配置企業原來的資源，節約一些對整合后的企業來說不必要的費用支出；兼并后的企業還可以採用最低效率規模很高的大型、先進設備，這在兼并前對單個企業來說，要麼資本實力不夠，要麼達不到設備的最低效率水平；另外，兼并后的企業還可以細化分工，使生產過程更加專業化，從而提高生產效率。“從原則上說，如果把這兩家企業合併，就總能獲得凈收益。因為這樣可以更充分的挖掘規模經濟的潛力，還能節省某些管理費用和用於競爭的開支；產品價格也可以降低——至少短期內會是如此。”

企業進行橫向兼并還能實現管理資源的充分有效利用。比如，兩個企業的管理團隊有著不同的效率，管理效率高的企業有過剩的管理能力，但當管理團隊作為一個整體才能體現其效率時又不可能通過解僱來釋放過剩的管理資源；管理效率低的企業直接雇傭也可能無法保證企業會有一個合適的有效管理團隊，而月．如果有效的經營管理需要大量的管理人才，規模相對較小的企業由於費用原因很難達到這一要求。這裡通過兼并就可以使管理效率低的企業得以提高效率而高效率企業的剩餘能力得以充分利用，且在實現兼并的同時一些行業專屬的管理資源也能進一步拓展使用，這就是所謂的管理協同效應。有時，企業橫向兼并還可以實現“學習經驗”的共享：或者得到對收購企業來說會更有價值的目標企業的無形資產等，如TCL集團對廣州樂華電子有限公司的兼并，要的就是“樂華”這個無形資產，新成立的數碼樂華既不使用原樂華的任何生產基地，也沒接收原樂華的人員。

儘管橫向兼并能給企業帶來收益，但也有不容忽視的潛在風險因素。例如，雖然兼并帶來的規模擴大一般可以使企業得到規模經濟和成本降低的好處，但是，規模經濟來源於要素投入的不可分性，如果不存在未被充分利用的不可分要素，企業合併就不會帶來規模經濟和成本的降低。此外，有些產業隨著規模的擴大，協調複雜性和成本的不斷增加可能導致某些環節的不經濟，如勞動密集的紡織、食品行業等。還有，如果兼并是為了規模經濟的原因時，必須考慮市場所能容納的需求水平，忽略市場需求量單純追求規模經濟一定會帶來事與願違的結果。

縱向兼并戰略分析

縱向兼并是指對生產技術、工藝、流程或經營方式上有前後關聯的企業進行的兼并，發生在生產、銷售的連續過程中互為購買者和銷售者的企業之間，企業意在用內部的交易來代替市場交易去實現其經濟目的。縱向兼并可能是兼并所需原材料的生產企業，也可能是兼并最終銷售企業。

從管理上來說，縱向兼并也給企業提供了許多提高收益潛力的機制。首先，通過縱向兼并，可以減少收集有關供應、需求和價格等市場信息的需要，或者使收集信息的渠道更暢通，如對銷售企業的兼并可使企業能更快地了解需求的變化，從而有計劃地調節生產。其次，縱向兼并能夠為企業提供一個較穩定的經營環境，保證企業在供應緊張階段得到有效的供應，或者在總需求量不大的階段保證產品有銷路。在傳統的完全競爭市場體系中，企業似乎沒有進行縱向兼并的必要，因為所有的投入品和產品都可以按市場所確定的價格購買和出售，但是，這種觀點沒有把競爭市場中的不確定因素考慮在內，而恰恰是這種不確定因素促進了企業的縱向兼并。儘管這裡對供應與需求的保證不能完全防止市場的上升與下降對企業的衝擊，但會減少不確定性對企業的影響。不過，隨著世界經濟的一體化，企業為擁有貨源和保證銷路而進行縱向兼并的必要性已越來越小。再次，通過對原材料生產企業或產品銷售企業的兼并可以提高企業的歧異化能力。例如兼并后可以提供更好的銷售和售後服務，及對原材料和產品質量能進行直接控制，這都有利於提升企業的競爭優勢。另外，“某企業的縱向一體化，可通過使原本有條件競爭的非一體化的競爭對手企業，更難於保持有效的競爭者地位，以此來設置進入壁壘。這些進入壁壘包括更大的協約困難、不利的規模經濟效應和被提高的資本費用。”不過這一點還有爭議。

混合兼并戰略分析

混合兼并是指兼并與被兼并企業分別處於不同的產業部門、不同的市場，且這些產業部門的產品沒有密切的替代關係，兼并雙方企業也沒有顯著的投入產出關係。在混合兼并中又分為三種類型：產品擴張型兼并，地域市場擴張型兼并，純粹混合兼并。產品擴張型兼并是具有相關經營活動的企業之間的兼并；地域市場擴張型兼并涉及到在不重疊的地理區域上進行經營的兩家企業；純粹混合兼并是從事不相關經營活動的企業之間的兼并，它既不能被稱為產品擴張型兼并也不能算作地域市場擴張型兼并。

混合兼并同樣能給企業帶來戰略收益。企業通過對與自身從事的經營活動相關的企業的兼并，除可以充分挖掘優勢企業一方在生產、銷售、管理等方面的投資已形成的潛能，擴大利用範圍經濟外，兼并后的企業還可以在生產技術和產品的研發上相互促進、相互支持、相互利用。企業通過對一個不同地域市場的企業的兼并可以更迅速的實現企業擴張的目標，並且兼并一個已經存在的企業的成本和風險可能比在自己不熟悉的地方新建要小的多。降低企業面臨的風險可以說是純粹混合兼并的主要動因，儘管也有進入高回報產業以追逐新的增長點，調整企業經營方向的考慮在裡面。企業通過把經營活動拓展到與現在的經營領域不相關的領域，特別是宏觀整體經濟活動對彼此造成的影響負相關的領域時，這種分散風險能給企業帶來穩定收益的效果會更加明顯。即使不是這種極端的情況，混合兼并后企業收益率的變動程度也會大大低於兼并前各個企業收益率的變動，這就降低了企業整體面臨的不確定性。其它的一些因素同樣也能促使企業混合兼并行為的發生，比如市場對目標企業價值的低估；兼并后形成的大企業可以利用財務協同效應，提高槓桿率；目標企業擁有對收購企業來說更有價值的技術；稅收方面的考慮等等。

企業在考慮進行混合兼并時，必須結合企業自身的實際情況綜合分析。混合兼并應該向著能充分利用企業在生產、銷售、管理等方面已形成的組織能力的方向發展，儘可能多地發揮企業現有的範圍經濟能力，在企業的組織能力特別是管理能力有限的情況下，不考慮自身的實際情況單純為了多元化而多元化或為了抵禦風險而多元化，到頭宋非但風險不會陽氏還會給企業帶來深重的災難。