尹鍾龍

畢業於美國麻省理工學院，1966年加入韓國三星，先後掌管三星電視業務部、研發部等要職。亞洲金融風暴時期，曾創下22億美元利潤紀錄的三星電子被逼到了破產的邊緣。尹鍾龍被董事會緊急從日本市場召回韓國，臨危受命執掌三星電子帥印。上台後通過削價大量出售已有存貨，並積極回收應收賬款。使得三星的現金收入大增，債務降到了50%以下。一年之後，公司扭虧為盈。還對三星的核心業務進行了重組，並領導三星集中力量開發最關鍵的領域，努力建立比較平衡的商業及業務結構，使得整個集團抗市場風險能力大為增強。

1999年，三星電子取得了驚人的業績--公司收入增長了十倍之多，公司的股票上升了233%，凈收入猛增了100多倍。2002年，三星銷售量高達330億美元，盈利60億美元。此後，尹鍾龍不斷提升三星品牌內涵，成為一個足以與索尼、諾基亞、摩托羅拉等世界知名品牌叫板的後起之秀。1998年，尹鍾龍被美國亞特蘭大《學院工程師》雜誌授予“傑出管理成就獎”；1999年，他被《財富》雜誌評為亞洲1999年度最佳商業人士；2000年，《商業周刊》將其評為年度最佳25位經理人。2004年，尹鍾龍將繼續為三星這艘大船馳騁商海掌舵護航。

2008年5月三星電子在聲明中稱，尹鍾龍將辭去CEO一職，是因為“他認為現在是辭職的恰當時刻，以便下級接管和領導公司。”然後尹鍾龍仍將擔任三星電子顧問。2009年12月，被哈佛商學院《哈佛商業評論》評為全球最佳的五位CEO之一。

尹鍾龍非常推崇拿破崙，拿破崙曾經說過：“做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。”在外部人看來，尹鍾龍製造商業傳奇的做法似乎只是一則令人稱道的管理故事，比如“生魚片理論”，但在三星內部人看來，則是三星從三流品牌發展為一流品牌所經歷多年廝殺所形成的獨門經驗。這個秘訣的核心在於，尹鍾龍深信生於憂患的三星電子要想避免死於安樂，一定要在保持高度危機意識的同時，實行“速度經營”，快速飛奔。

“尹鍾龍就像鄉下來的一位大叔”

尹鍾龍謙遜的個性和幽默感促使他贏得了對改革的支持。許多財團的經理都以傲慢著稱，而尹鍾龍，用一位僱員的話來說，“他就像鄉下來的一位大叔。同他在一起使人感到愜意”。對於如今的成功，尹鍾龍介紹了三點危機管理經驗：

監督公司總體發展的關鍵是，在企業大環境下，確立正確的激勵、控制和標準化的程序。在三星公司，每個部門都可以通過全球企業經理體制而大權在握。這一體制是好幾年前開始實施的，它使部門負責人為創造利潤承擔起責任。與此同時，負責人可以靈活地做出對其所在部門的發展至關重要的慎重決定。

我花了很多時間巡視公司在國內外的工作場所，從基層開始檢查運營情況，聽取面對面的報告，指出他們取得的進展。這使我有機會隨心所欲地與直接參與者討論事務，從高級管理層到較低級別的職員。儘管許多人認為，數字技術的發展為打理全球企業提供了便利，我仍認為沒有任何革新能夠取代通過直接討論得到的真正信息。

三星電子公司的品牌需要一種統一的模式進行管理，並且在中長期都保持下去。公司生產和銷售了形形色色的產品，而這些產品必須符合我們正孜孜以求的打造一級品牌的定位。在三星做出決定通過一個中央組織樹立品牌形象之前，許多市場活動都已經本地化了。我們看到的就是品牌形象受損，企業身份遭到誤解。

“我們永遠處在成敗的十字路口”

尹鍾龍是一位喜歡閱讀歷史和哲學書籍的學者型工程師，經常講一些孔夫子式的格言。雖然三星利潤率達17%。公司每年推出約100款手機，並計劃在當年售出1億部手機，他仍然認為當前還不是慶祝的時候。

他在每月向員工發表的講話中一再警告說，三星每時每刻都處於像1997年差點摧毀三星那樣嚴重的危機之中。他說：“我們現在處於十字路口，要麼成為世界領先者，要麼成為大失敗者。你愛你的妻子，但你仍然得每天告訴她你愛她。”