項目收尾

談到項目收尾，可能很多同事都有一大段的牢騷，血淚史當然是少不了的。相信誰都經歷過在項目“接近”結束的時候陷入困境的情況，客戶不斷的提出新要求；以為已經幹完了“該乾的事情”，結果拿起合同一看，客戶要一項一項地對合同的話，根本就不可能驗收。像眾多的中國 IT公司一樣，合同收尾是最容易產生問題的時候。如管理學上經常提到的80-80理論，花了計劃的80%的時間以為完成了項目80%的工作，結果剩餘的20%的工作又要花80%的計劃時間來完成。這樣的原因是什麼呢，是否不能避免。

在“seven-habits”裡面提到一個好習慣：“Begin with the end.”這句話對於項目經理來說確實是金玉良言。項目開始的時候是不是看著最後的合同驗收來做事呢？不止一次的聽說，有項目經理在合同收尾的時候，客戶提出一項一項對合同來驗收，才到處去找合同。這樣的項目怎麼能夠“Begin with the end”。

誠然合同有些簽得比較“離譜”，能人之不能，把項目吹得能把客戶想要的一切都辦得到。客觀來說，這也不能怪業務人員，業務人員是很苦的，陪吃陪喝陪笑，打腫了臉裝胖子，在客戶面前信誓旦旦才能把項目簽下來，就差沒跪下來求客戶了。又怎麼願意去“騙”客戶呢？客戶是衣食父母，客戶就是全部，項目做得不好，最後難交待。但是項目啟動之後，項目經理是否就應該好好的研究合同，與業務人員溝通，了解客戶最想要的是什麼，然後重新列出項目的範圍，儘可能讓客戶認同。這樣就算不能完全避免需求不斷增加不斷改變的風險，也能有所改善的。

管理收尾涉及為了使項目干係人對項目產品的驗收正式化而進行的項目成果驗證和歸檔，具體包括收集項目記錄、確保產品滿足商業需求、並將項目信息歸檔，還包括項目審計。

項目驗收要核查項目計劃規定範圍內的各項工作或活動是否已經全 部完成，可交付成果是否令人滿意，並將核查結果記錄在驗收文件中。如果項目沒有全部完成而提前結束，則應查明有哪些工作已經完成，完成到了什麼程度，哪些工作沒有完成並將核查結果記錄在案，形成文件。

項目審計是正式評審項目進展和成果的一個好方法。項目審計的目的，是明確完成的項目實現了哪些收益? 實際成果和計劃中的預計成果比有哪些差異。

管理收尾對降低軟體項目失敗率有重大的意義。為什麼會失敗？有什麼地方可以改進？獲得了什麼經驗？一系列的問題應進行分析，這些是可迭代復用的資源，就好像軟體中的構件一樣，總結得越多，資源就越豐富，能形成適合軟體企業自身的成熟的管理模式，造就管理上的本地化和漸近式復用，降低軟體項目管理風險和管理成本。

合同收尾就是了結合同並結清帳目，包括解決所有尚未了結的事項。合同收尾需要對整個採購過程進行系統地審查，找出進行本項目其它產品或本組織內其它項目採購時值得借鑒的成功和失敗之處。

合同收尾往往是項目經理們最為頭痛的事情。理想的情況下，既要使客戶和用戶對軟體產品滿意，又要使公司順利地收到項目資金，造就一個“雙贏”的局面。項目先天就有很多不確定因素，比如說，進行採購的市場人員並不清楚項目的具體實現細節和難度，用戶需求不明確、不斷變更，等等。諸多因素最終都要在合同收尾最終解決。

實際項目管理中，項目階段管理收尾過程和工作往往不被大家重視。有 時因為項目任務繁重，項目組為了按時完成任務忙於埋頭趕工，或一大堆的問題急需解決，項目經理乾脆就把該項工作給忽略了。如果你的項目沒有按計劃進行階段管理收尾工作，而你的項目又能成功順利完成，那我只能恭喜你，你的運氣不錯！

階段管理收尾工作是使一個項目成功的重要管理手段，它和項目的其它工作和任務一樣，應該納入項目計劃並按計劃落實。階段管理收尾工作的重要性主要體現在如下幾個方面：

階段管理收尾是項目的重要評審點

項目經理如何評定自己手頭項目當前的績效？對，就是通過這些事先安排好的管理收尾工作，收集項目的最新信息和數據，並將這些數據與項目計劃進行比較，來判定項目的績效，進度是提前了還是落後了？費用是有節餘還是超支了？質量是否符合要求？項目工作是否都是按計劃在進行？客戶對項目工作滿意嗎？同時項目經理也是通過項目管理收尾來預測項目的完工績效，及時發現項目存在或潛在的問題，以便近早採取糾正措施。這就好比你正在和朋友一起快樂地長途旅行，每到一個城市，除了觀光外，總會抽些時間看一下計劃，走了那些地方，還有那些地方要去，時間來不來得及，已經用了多少錢，還剩多少錢，還要花多少錢，有沒有經驗和教訓值得借鑒等等，否則，走到哪算哪，不是因假期結束行程不得不半途而廢，就是中途彈盡糧絕。

階段管理收尾是與客戶進行溝通的好時機

一個階段的項目工作完成後，與客戶一道就前一段時間的工作進行總結是十分必要的。一方面可以及時了解客戶對項目工作的滿意程度，同時有些因工作繁忙未能及時簽署的文件，這時也儘可能找客戶給予簽字確認。時間一長，你都可能找不到一個合適的客戶幫你簽這個字了。特別是當雙方出現糾紛時，人都有那麼一點點私心的，各為其主，這時你叫他出來為你講話也是勉為其難的。只有雙方當時簽字的文字記錄才是最有用的東西。

階段管理收尾是收集、整理保存記錄的好時機

一個項目階段的工作剛剛完成，項目成員手頭都保留有的工作記錄，收集起來是非常容易的。時間久了，有些項目成員可能去了其他項目組，有些可能離職了，到那時去收集可能就晚了，有些記錄可能就永遠也找不到了。建議事先列一個項目記錄存檔清單，在項目每一個階段那些工作記錄需要收集、整理和保存，由誰提供，什麼時候提供，文檔記錄格式和要求等等，並告知相關項目成員，除了完成項目工作以外，向項目經理及時提供準確的工作記錄也是一項非常重要的工作。有些要求移交給客戶的文件、記錄，項目經理最好要客戶簽收，同時一定要自己留好一份在手備案。好多項目跨幾年的時間，現在的項目經理可能是第三任、第四任項目經理了，客戶的工程主管都換了好幾位，這個時候靠什麼？無非就是白紙黑字的記錄了。作為一個稱職的項目經理，一定要為項目做好並保存好記錄，如因工作需要不能把這個項目做完，一定要做好文件記錄的移交工作。

我在工作中就碰到過這樣的例子。接手一個因技術問題拖了3年多一直沒有完成終驗工作的項目，費了好大的勁協調多個供應商把遺留的技術問題給解決了，本以為這回驗收應該沒有問題了吧，可客戶新主管講他對該項目一無所知，原來的工程主管已經另有高就了，走時也沒有留下片言隻語。他要我們提供當時的工程記錄給他查看。當時真是把我難死了，有些工程文檔移交給了客戶原來的工程主管，我們並沒有留下備份，總之，這個項目的終驗讓我費了好大的力氣，也學到了好多東西。

階段管理收尾為項目收尾提供最基本的數據

這一點是不言而喻的，只有階段管理收尾提供的數據越真實、越準確，才能在項目最終收尾時客觀評定項目的最終績效，總結的經驗教訓才有借鑒的價值。

需求的改變是項目經理最頭疼的，客戶今天說要天上的大雁，明天又想吃深海的石斑，作為買方沒有完全付款，當然能夠喜歡要什麼就要什麼，但是怎麼控制讓客戶盡量少地變口味呢，除了上面所說的項目範圍的鎖定，還需要的就是做好溝通。有時候客戶只會從結果考慮，想要深海石斑，不會想到抓石斑魚是很不容易的，先要建造一條遠洋漁船，結一張結實牢靠的大網，雇請有經驗豐富的船員。先要知道的是客戶最關心的是什麼。如果客戶希望要吃的是滿漢全席，不管花多少錢，只要趕快上菜就滿意了，可以先答應要求，然後來說一點難度都沒有，不過需要1個月的時間去抓，那就要推遲一個月吃上滿漢全席，說不定就放棄了。這個時候項目經理談判的技巧是很重要的，既要不吭不卑，又要理據充分，不能胡編亂造哄騙客戶，客戶不是傻子，如果懷疑能力和誠信，以後就更難溝通了。在難度不大改變不多的時候，更應該的是作出適當的退讓，爽快的答應客戶的要求，然後作出了多大的犧牲去幫助實現願望。

有些客戶是比較難纏的，不管上天入地吊脖子，反正就是堅持要求，這樣的客戶就需要花更多的心思了。人性總是有弱點的，有些國營企業的客戶有強烈的自卑和反叛心理，覺得是IT公司，高科技高收入嘛，就是難看。那是否可以嘗試更多的了解難處，“俺也是苦命人啊，老闆欺壓我們，要我們沒日沒夜的干，改一點東西我們全組人都一個星期睡不好覺啊。”客戶也是有同情心的嘛，讓其到多點平衡，說不定對大家都有好處呢。有些客戶怕凶，就偶爾適當地凶一下；有些客戶喜歡溫柔，就軟皮蛇一點好了；有些客戶很大男人，不妨找個小女孩去溝通，因地制宜因人而異。

管理收尾是項目經理經常忽略的過程。把項目文檔整理一下歸檔，對於項目的延續性是有很重要的意義的。以後如果找不到相關文檔，還不是一樣要找項目經理的茬。當然，公司的行政規定在這裡更關鍵，畢竟這是公司長遠發展的需要，不能總是依靠項目經理的悟性和自覺性來保證。項目進行了這麼久，讓項目組成員來個慶功座談會，大家輕輕鬆鬆的談談感想，總結一下在項目中的所學所得，對於項目經理和項目組成員來說都是很有用的。項目經理把項目經驗歸納歸檔起來，又會對別的項目經理、對公司的項目管理文化作出了不少的貢獻。很多著名的公司都對項目經驗總結這一環節看得很重，畢竟現在業界提倡的PMM（Project Maturity Model）的最高境界就是不斷地學習改進。

相信大家都已經認同項目收尾其實並不只是收尾階段要做的事情，它的根源會拉扯到項目的各個階段。瞎侃了這麼多，其實做起來還是很難的，項目經理的經驗起著決定性的作用。不妨拋開尊嚴與自信，多一點學習別人的經驗，在這方面試著做得更多一點說不定會有所改進呢。