對標管理

對標管理

對標管理,由美國施樂公司於1979年首創,均將其視為現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一,西方管理學界將對標管理與企業再造、戰略聯盟一起並稱為20世紀90年代三大管理方法。

定義


對標管理是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿,從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷,通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足,從而趕超標桿企業,不斷追求優秀業績的良性循環過程。

理念


所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理,就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平,明確自身與業界最佳的差距,從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業界的最好水平以外,還可以將企業自身的最好水平也作為內部標桿,通過與自身相比較,可以增強自信,不斷超越自我,從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。

三對理念


“三對”理念
“三對”理念
對標/對錶/對照”管理,“三對”理念創新地通過對比標桿找差距,對比表 格抓落實,對照標準提問題,從宏觀目標、過程式控制制和微觀細節全方位地為企業管理提出了整體解決思路,是一種簡單而有效的管理模式。

對錶管理理念

所謂對錶就是對比表格抓落實。如何將標準(制度)與員工的日常活動(工作)緊密聯繫起來?關鍵就在於對錶落實。即將標準(制度)中需要落實、執行的部分以表格的形式提煉出來,並根據執行的周期要求員工對比表格進行執行和填報。各級領導根據審批許可權對填報的表格進行審核,以實現標準(制度)的實時過程監控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標準提問題。現實工作中,我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差,這種偏差就是問題,但是如果期望的目標不同,產生問題的數量和性質就會不同,最合適的目標就是標準和制度規定。我們只有對照標準和制度來檢查,發現的問題才是科學合理的。
對標管理起源於上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后,亞太也得到迅猛發展,不僅是公司,連醫院、政府、大學也開始發現對標管理的價值。
從應用程度上說,最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距,把它作為一種調查比較的基準。如今對標管理結合了尋找最佳案例和標準,並將其引入到公司內部的一種方法,是一種持續不斷發展的學習過程。

分類


對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對標網路》的調查,對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。
對標管理起源於上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距,把它作為一種調查比較的基準的方法。後來,對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準,加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。
第一種,內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能,通過比較這些部門,有助於找出內部業務的運行標準,這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大,內部知識能立即運用,但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。
第二種,競爭性對標。對企業來說,最明顯的對標對象是直接的競爭對手,因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果,但不足是競爭對手一般不願透露最佳案例的信息。
第三種,行業或功能對標。就是公司與處於同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是,很容易找到願意分享信息的對標對象,因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求,開始就此進行收費。
第四種,與不相關的公司就某個工作程序對標,即類屬或程序對標。相比而言,這種方法實施最困難。至於公司選擇何種對標方式,是由對標的內容決定的。

步驟


第一步,制定對標計劃,確保對標計劃與公司的戰略一致。
第二步,建立對標團隊。團隊的結構取決於對標範圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。
如果讓專人負責對標的實施過程,就能大大激發他們的責任心,提高實施效率。除了領導能力外,對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能,3到5人最理想。
第三步,收集必要的數據。首先,要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則,你將看不到與別人的差距,無法發現改善的機會在哪兒。
其次,找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單,選擇那些獲獎公司、在商業雜誌或者其他媒體尤其是年度行業報告中得到公認的公司,或由供應商、客戶、諮詢師推薦的企業。然後就這些企業進行調查,篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作夥伴。
第四步,分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上,衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括:利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本,或者如何開發一種新產品或服務等。
比較時,必須就相同的事情進行對比,蘋果比蘋果,而不是比梨子。同時根據經濟規模、不同的管理思路、市場環境做出調整。
通過比較業績,企業就會發現與最好公司的差距。“別人能行,為什麼我們不行?”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司后,企業要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標準。
第五步,持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時,需時常用衡量標準來監測實施的有效性。另外,由於表現最佳的公司本身也會繼續發展,所以“找到並實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

易犯錯誤


在對標內容上,很多公司過分關注價格,而忽視了有關客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯繫起來,這可能會導致高層領導的反對,並影響到公司其他計劃的執行。
有的公司在未完全理解自己的程序之前,就急忙實施對標,最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題,提高公司業務各個方面,結果欲速不達,員工士氣低落。此外,容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統記錄等。
如何在對標過程中保持創新?
對標不是完全模仿,需要在企業文化、預算、成本收益約束下進行一定的調整。有的公司由於資本限制,先實施最佳案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素,這也是一種變通。同時,最佳案例隨著時間推移不是一成不變的,它在實施過程中不斷被改進。