商業模式分析

利潤：利潤是商業經濟組織最重要、最基礎的指標之一。在現金流的基礎上分析利潤的數額固然重要，但準確的分析預期利潤和恰當的運用利潤周期同樣重要。在中國，由於眾多人口的生存與發展的迫切要求下，在法律環境不完善、破壞信譽的成本低等因素影響下，迫使各個行業從高額利潤到市場平均利潤的時間要比國際市場要短很多。因此，在中國投資預利潤高、現期利潤低的企業風險將很高。特別是幾倍於以證券市場為代表的行業變周期（一般市場是半年一小變，兩年一大變，四年會有根本的變化）。

市場收益：市場是正常商業組織獲取商業收益的來源，分析企業的市場性質、範圍、容量、層次、認知程度等是極其重要的。通常對市場容量和開發難易程度進行綜合考慮。一般從開拓市場的成本來分析市場效益。

人的因素：人是最重要的生產力因素之一，分析商業領導在大多數應該可以容許其對自己的定位有很大偏差，但是他對企業在市場和同行中的定位應該是真實而客觀的。應對其做事、說話的真實性、順暢度和邏輯性進行求證。企業的定位是市場現實，是結果而非原因。另外要注重對企業領導人的直覺判斷。其有相關經驗和豐富的人生經歷，良好的管理素質、具有商業道德和恰當的商業態度是根本的。在人和物之間，人是有創造性的，人對物具有主觀能動性。

簡單的講商業模式就是你企業或公司是以什麼樣的方式來盈利和賺錢的。構成賺錢的這些服務和產品的整個體系稱之為商業模式。換而言之，商業模式是企業進行賴以生存的業務活動的方法，決定了企業在價值鏈中的位置。

商業模式的設計是商業策略（Business Strategy）的一個組成部分。而將商業模式實施到公司的組織結構（包括機構設置、工作流和人力資源等）及系統（包括IT架構和生產線等）中去則是商業運作（Business Operations）的一部分。這裡必須要清楚區分兩個容易混淆的名詞：業務建模（Business Modeling）通常指的是在操作層面上的業務流程設計（Business Process Design）；而商業模式和商業模式設計指的則是在公司戰略層面上對商業邏輯（Business Logic）的定義。

德士風公司商業模式分析

流行自上世紀90年代後期的商業模式(Business Model)概念，如今總是被掛在創業者和風險投資者嘴邊。毋庸置疑，企業有了一個好的商業模式，成功就有了一半的保證。對於處在快速變化的商業環境中的現代企業來說，依靠引入新的商業模式來保持持續的變革和創新能力，是非常重要的。

經濟學家給商業模式下了這樣一個拗口的定義：它是一種包含了一系列要素及其關係的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作夥伴網路和關係資本(Relationship Capital)等藉以實現(創造、推銷和交付)這一價值併產生可持續盈利收入的要素。總之，就是要求企業在價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、核心能力等方面做足功夫。

通俗地講，商業模式就是企業通過什麼途徑或方式來賺錢。這個惱人的問題一直以來困擾著各行各業的企業家們。

尤其在金融風暴席捲全球的大環境下，眾多企業正在積極地探索新的商業模式，以求保護自己的生存之地。北京德士風服裝領帶有限公司(以下簡稱德士風公司)率先做出了有益嘗試，推出一整套具有中國特色的商業模式，不僅穩固了自己在行業內的一畝三分地，還抓住了危機中的“機”——機遇，搶在其他企業前面佔領市場、擴張渠道、提升品牌，步步為營，為打造“DESFONE”中國領帶專業運營商第一品牌的形象潛心挖掘。

“DESFONE”野心　位於北京亞運村西奧中心的德士風公司，是一家集領帶設計、生產、銷售於一體的專業化服飾企業。德士風把“打造中國領帶第一品牌”作為公司的願景目標，目前，公司的具體運作是：將產品品牌、公司品牌和渠道店名品牌統一為“DESFONE”品牌，也就是說，德士風公司的渠道終端統一推廣的是“DESFONE”渠道店名品牌。在這個統一終端形象的店名下，根據區域經濟水平、商場定位、商場位置、商場專櫃面積等因素，決定每個終端店的品牌結構、品類結構和品種結構，以適應渠道快速擴張的要求。

在中國領帶行業，德士風率先推出這一商業模式，無論從品牌還是渠道的擴張，都走在其他企業的前列。下面從行業發展現狀、公司的整體戰略、公司的業務組合分析等方面入手，提出將品牌的長期培養和渠道的迅速擴張作為實現公司戰略目標的基本舉措，分析這一商業模式的先進性和優越性。

成長中的領帶　從行業總體來看，我國領帶行業正處於發展成長階段。我國領帶企業的生產設備已經達到國際領先水平，產品設計也從最初的拿來主義向自行發展設計方面轉化，隨著市場容量的不斷增長，行業規模在不斷擴大，但是國內領帶企業普遍缺乏國內、國際的知名品牌，產品附加值不高。

同時，領帶企業面臨著一個非常複雜的國內領帶市場。在銷售渠道、需求類別、價格彈性、產品品質方面存在著較大的差異。國內領帶企業的銷售主渠道一般有百貨商店、超市、批發市場三種，地鋪專賣店渠道尚未形成。需求類別一般以個人消費和企事業、機關單位的團購、定製為主。相對於終端個人客戶而言，高檔消費價格彈性不大，中低檔消費價格彈性較大，處於價格競爭階段，真正的品牌競爭尚未形成。對於經銷商來說，由於產品同質化嚴重，價格競爭也很激烈。

在這樣的市場環境下，國內領帶品牌尚未形成足夠的影響力與打入國內高端領帶市場的洋品牌競爭。同時，很多企業或“借船出海”，或“掛羊頭賣狗肉”，或“明修棧道，暗度陳倉”，缺乏踏踏實實做品牌的心態。這樣，由於國際貿易環境和傳統行業的生產過剩，未來5～8年必然會淘汰一批傳統經營企業。“在這個偉大而壯麗的洗牌時代，這是抱團抗寒、兼并擴大，突破性發展的歷史機遇。”德士風公司打造“中國領帶第一品牌”的戰略目標具有極大的可能性和可操作性，渠道快速擴張是抓住這一機遇的關鍵一環。

神奇的同心多角化　一直以來，德士風公司推行的經營理念是：以領帶為核心的同心多角化經營。將領帶產品做大做強是這一經營理念的基礎，在此基礎上，不斷延伸出品牌結構、品類結構和價格體系的多角化，最終目的是擴大市場，實現終端銷售業績的突破性提升。

從品牌結構來看，除了“DESFONE”品牌，公司還代理芬迪、紀梵希、瑪爾·佐羅、蒙塔納等七大世界頂級領帶品牌，佔有國內高端領帶市場較大的份額。1999年，公司啟動了義大利尼諾·費雷品牌領帶服飾系列產品，以尼諾·費雷品牌進入國內高端領帶服飾市場，與國際大品牌分庭抗爭。此外，德士風品牌產品主打穩定收入群體的中檔消費市場，迪安奇品牌主要面向大眾型、時尚型消費者。德士風旗下的品牌按照市場定位組合呈金字塔結構。這樣層次豐富的品牌結構，不僅滿足了中國市場不同類別的消費群體的不同需求，也為德士風公司佔領不同的市場打下基礎。

從品類結構來看，領帶產品依然是公司的核心產品。2008年之前，領帶產品的比例一直在60%以上。從2009年開始，公司將逐步調整各產品品類的比例。領帶產品調整到50%，依然是核心產品，這點不容置疑；其他飾品如絲巾、皮具等上升為20%而襯衫和西裝等成衣則佔到30%的比例。綜合來看，以領帶為核心的飾品佔到70%的優勢比例，這也是德士風未來發展的一個方向——做大做強以領帶為主打的男士隨身飾品，如皮帶、錢夾、皮包、領帶夾、袖扣及其它飾品等，成為高端飾品領先品牌。

從價格體系來看，金字塔型品牌結構，國外名牌處在金字塔尖，是最高端價格定位，尼諾·費雷品牌是中、高檔價格定位，德士風品牌是中檔價格定位，迪安奇品牌則是大眾化價格定位，全面覆蓋了不同階層的消費群體。

如何整合這樣一個龐大、繁雜的同心多角化經營體系，使之轉化為優勢力量來促進企業發展？德士風公司2008年開始推行了一套最本質、最實效、最具進攻性的商業模式，搶在其他企業前面佔據行業優勢地位。

大一統的渠道擴張　以同心多角化的經營體系為基礎，德士風開始棄繁從簡，如開篇所說，將產品品牌、公司品牌和渠道店名品牌大一統在“DESFONE”名下，落實在銷售上，就決定了其渠道終端店名“DESFONE”將遍地開花。而在不同的“DESFONE”領帶服飾專營店裡，又可以根據區域的不同、商場定位的不同、商場專櫃位置面積的不同等等因素，對多層次的品牌結構、品類結構、品種結構進行有機地排列組合，從而適應中國這樣一個全世界最為複雜多樣的渠道結構，實現渠道的無限擴張。

從2009年開始，德士風將推廣多種渠道形式並存的策略，頂級商場、購物中心、傳統百貨商場、超市、大賣場，甚至地鋪專賣、高檔酒店、機場以及禮品渠道都可以看到“DESFONE”領帶服飾專營店的影子。

例如，根據多層次的品牌結構，像芬迪、紀梵希及尼諾·費雷這樣的品牌領帶將會在頂級商場的“DESFONE”店裡出現，而迪安奇品牌的領帶則可能更多地出現在超市和大賣場。這樣，通過品牌的不同層次組合，“DESFONE”領帶服飾專營店就可以最大範圍地佔領不同的渠道。

另外，從品類結構的多角化來分析，這種排列組合的方式則更加自由。

這樣的品類結構自由組合，決定了“DESFONE”終端店的形式變幻多樣、可大可小。比如，如果領帶專賣，只需商場的飾品櫃檯就可以了，因為目前德士風領帶款式、設計能力等均具備了中國領帶第一品牌的實力；如果有適合位置面積的商場主櫃檯，德士風公司也有能力把各個品牌的各個品類(如：領帶、皮具飾品、襯衫、西服等)都拿出來展示。換個角度說，就是無論什麼渠道，給多大一塊店面，德士風都能找到與之匹配的最佳的“DESFONE”終端店形式，這樣的渠道擴張幾乎是無限級的。

圖2是我們描繪的最終的渠道終端店形式—DESFONE生活館，也是德士風公司努力的方向，即成為中國領帶專業運營商第一品牌，無論在哪裡，只要有男士想買領帶，或者其他男士飾品，必然先想到去“DESFONE”店裡看一看，因為那裡聚集了各種品牌、不同價位的產品供他們選擇，這在無形中已經改變了他們的生活理念和消費習慣。

他們認為，企業要生存和發展，市場擴張已成為必然，市場擴張的有效方法就是渠道擴張。德士風推行的這一商業模式可以使渠道無限擴大，適合中國的任何渠道，這就是這一模式的核心競爭力。

中國領帶行業的GAP　德士風推行的這一核心商業模式，其實在國外已經有不少成功範例，GAP就是其中的典型。當然，二者之間還是有一定差異性。GAP的定位相對狹窄，倡導一種休閑的生活態度或生活方式，而且GAP的系列品牌均為GAP公司旗下所有。而“DESFONE”品牌則匯聚了國外代理品牌、收購的設計師品牌、自有品牌等等，品牌層次更加豐富，產品品類組合也更加多樣和自由。

但是，德士風並不是對GAP商業模式的簡單複製，而是根據中國國情進行了創新。這種商業模式的優勢非常明顯，不僅適合中國渠道複雜的多樣結構，而且將分散的品牌和圖4德士風公司的市場戰略角色定位產品統一在“DESFONE”名下，更加具有競爭力，也可以把“DESFONE”品牌最大限度地傳播出去。

贏在未來　從圖表中不難看出，德士風推行的這一商業模式離不開兩大元素，一是品牌，二是渠道。在德士風利用渠道擴張的進攻戰略中，品牌起到了衝鋒在前的關鍵作用。請看德士風各品牌的組合矩陣圖。

根據以上品牌組合矩陣圖，為了使產品品種及其結構適合市場需求的變化，德士風公司將四個層次的品牌分別規劃到圖中的四個象限。根據市場成長率和相關市場份額的高低，確定投入資源的分配多少。他們認為，這樣的品牌定位和品牌分配不僅有利於德士風建立行業領導者地位，而且有利於品牌孵化和品牌協同，最終提升銷售。終端表現形式就是DESFONE領帶服飾專營店。在實現這一商業模式的過程中，品牌和渠道相輔相成，並駕齊驅。

鳳凰衛視著名主持人許戈輝對“名人面對面”節目定位時曾說過：“走進名人面對面節目的就是名人”。同樣，德士風公司推行的這種商業模式，其努力打造的目的也是希望“進入DESFONE店的品牌都是名牌”。德士風公司已經把自己的市場戰略角色定位為領帶市場的領導者，打造“DESFONE”中國領帶專業運營商第一品牌的夢想將在不久的將來變成現實。