工作激勵

它包括以下幾方面的內容：

1、工作分配要盡量考慮到職工的特長和愛好，使人盡其才

每個人都有自己的特長和愛好，都希望在組織中最大限度地發揮自己的聰明才智，而組織任務的完成往往也需要具有不同專業特長、不同能力的人來承擔。領導者應根據工作的 要求和職工個人的特長，把工作與人的能力有機地結合起來，這不僅能使組織的任務很好地完成，同時還滿足了職工自我實現的需要，從而極大地激發職工的工作積極性。日本松下電器公司的創始人，世界著名企業家松下幸之助曾說過：“從長遠來看，一個企業應兼有各種性格特長的人才好。”他把管理者分為三種類型：較有頭腦、善於處理問題的“文人型”；性格豪放、做事光明磊落、富有進取精神的“武士型”；工作敢打敢拼、腳踏實地的“運動員型”，他認為在企業總體錄用上，以上三種類型的人應各佔三分之一。

領導者在分配工作時不僅要考慮到職工的特長，還要在條件允許的情況下，把分配工作與職工的興趣盡量結合起來。心理學認為興趣是最好的老師，當一個人對某項工作真正感興趣，愛上了這項工作時，他就會全身心地投入到工作中，就會克服一切困難，千方百計地去做好這項工作。

2、要使工作具有挑戰性，充分發揮職工的潛能

關於人性理論研究的Y理論認為人是願意承擔工作，並願意迎接工作的挑戰。每經過一次挑戰，人們就會獲得一次提高，獲得一次成就感的滿足。因此，領導者在分配工作時，要使工作的要求和目標富有一定的挑戰性，這樣能夠激發職工奮發向上的精神。但怎樣才能使工作的分配具有挑戰性呢？我們認為應使工作對能力的要求略高於職工的實際能力，或者說使職工的實際能力略低於工作的要求。

職工的工作能力只能是略低於工作的要求，而不能是遠低於或高於工作的要求，其原因是：如果職工的工作能力遠低於工作的要求，一方面，會造成工作任務的無法完成，給組織帶來損失；另一方面職工由於工作能力差，不論其怎樣努力都無法完成工作任務，他就會對自己失去信心，就會灰心喪氣，不願做新的嘗試，甚至會一蹶不振。如果職工的工作能力高於工作的要求，雖然工作任務能保證完成，但職工會感到自己的潛能沒有得到發揮，隨著時間的推移，他可能對工作越來越不感興趣，對組織越來越不滿意，最終也會影響工作質量和工作積極性。

3、要讓職工參與管理，樹立職工的主人意識

領導者要讓職工在不同程度上參與組織決策及各級管理工作的研究和討論。我國是社會主義國家，職工是國家的主人，領導者要把職工擺在主人的地位上，尊重他們，信任他們，讓職工在不同層次和不同深度上參與決策，虛心採納他們的正確意見和建議。通過參與管理，能夠進一步滿足職工的尊重和自我實現的需要，形成職工對企業的歸屬感和認同感，從而煥發出強烈的工作積極性。

在我國，職工參與班組民主管理，職工通過職工代表大會、企業管理委員會中的代表參與企業重大決策，這些是我國職工參與企業決策和企業管理的主要渠道。在國外，企業則普遍採用“獎勵職工合理化建議”制度。

工作激勵同人力資源管理中其他領域一樣，也有方式方法之分。除了傳統的物質激勵和精神激勵，此處重點介紹情感激勵、公平激勵、期望激勵、民主激勵四種。

情感是人們對客觀事物的態度的一種反映，它具有兩極性，即積極的情感可以提高人的活動能力，消極的情感削弱人的活動能力。在工作中，具備積極情感的人通常有積極的心態和進取心，有著較高的工作效率；而具有消極情感的人通常工作效率較低。因此，人力資源管理工作的一項重要內容就是使被管理者儘可能保持積極情感。同樣，人力資源管理者也可以運用情感激勵的方式來培養帶動被管理者的積極情感，消除、抑制消極情感。在進行情感激勵時，管理者可以通過交談等語言激勵方式與被管理者溝通，了解被管理者想法、狀況，從而對症下藥，改善關係。也可以通過非語言形式如動作、手勢、姿態等激勵員工。無論採取何種方式，管理者本人要具備良好的積極情感，還要使自己處於一種情感移入狀態，與被管理者達成情感共融。

公平感是每個被管理者都具有的，當他們在分配上產生公平感時，會心態平和、努力工作，而產生不公平感時則會有思想包袱、滿腹怨氣，影響工作效率。公平激勵就是根據公平的心理規律，在管理中採取各種措施力爭做到公平，必須堅持客觀、公正、民主和科學，使員工產生公平感，從而調動工作積極性。

所謂期望激勵指利用被管理者對所追求目標或結果的期望心理來調動被管理者積極性的方法。據伯特諮詢2002年所做的一些調查顯示，如果被管理者認識到某項目標的效價很高，而且通過自己的努力也能實現目標，那麼管理者應用這一目標來激勵被管理者十分有效。在人力資源管理中，正確的確定目標十分重要。

每一項制度或工作，參與設計或充分理解的人越多，成功實施的機會就越大。所以讓每一位被管理者產生參與感，感到受重視、被信任，進而使他們產生責任心和參與感，集體的向心凝聚力也得到增強。

因地制宜的採取上述四種不同的激勵手段，更有助於高效地進行人力資源管理工作。