調薪

正常來說調薪可以分為3類。一類是普調，一類是跟市場相關的調整，還有一類是提升晉級的調整。

公司通常的調薪屬於普調，即具有普遍性的。另外一種就是大家剛開始加入公司的時候薪水可能是3000元左右，實際上等工作一年或是一年以上的時候，加薪幅度很有可能就會超過5096元，這種調整叫做與市場相關的調整。最後一種是大家工作3年或者5年的時候，會有一個職位上的晉級，提升晉級也是調薪的一種，屬於晉陞類的調整。

根據薪酬調查總體調薪。

薪酬調查報告至少可以提供三個調薪的線索：市場平均調薪比例、本公司總體與市場總體薪酬水平的比較、本公司具體職位與市場薪酬水平的比較。

企業根據薪酬調查報告進行調薪的主要目的是保持薪酬體系的外部公平性。而且還有利於企業發展薪酬管理上的諸多問題，從而及時加以改善。

根據年度績效評估和市場薪酬行情調薪。

儘管年度調薪看重的是未來一年員工的潛力和價值，過去一年的業績的獎勵形式表現在年度獎金上。但企業仍然可以根據員工過去一年的能力表現來預測該員工未來一年的價值，而且通過年度績效評估可以很大程度上保證調薪的公平性。

企業通常採用這種調薪依據的主要目的是根據員工的業績表現和未來潛力逐漸使薪酬水平和薪酬結構合理化，這是一種以業績和能力為導向的薪酬文化，以使不同績效和能力的員工在薪酬調整的時候都能夠享受到內外部的公平。

採用多元薪酬結構調薪。

物以稀為貴，人才戰略也是同樣的道理。不同專業、不同層級的人才在市場上的供需情況不一，因此，在薪酬結構設計上也應體現，這就是通過多元化的薪酬結構進行調薪。採用多元化薪酬結構調薪的主要目的是根據企業所處行業特徵留住市場上的緊缺人才。

說？不說？

調薪溝通務必要開宗明義，過程要“透明化”，但結果要“保密”。以下是應該“透明化”，請確保你已清楚地將這些事項傳達給員工。

1. 薪酬理念和制度：應該讓員工清楚了解公司的薪酬組成，即固定薪、變動薪、福利等在整體薪酬中的各自所佔比例。如果公司已有明確的政策，請將該部分內容列入員工手冊中，在新進員工訓練時清楚傳達。不過年度調薪溝通時，公司仍有必要再次告知所有員工。

2. 調薪政策：例如針對不同層級或不同績效表現的員工，公司的調薪政策如何。調薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但會隨著該年度公司的業績表現、市場狀況，而做彈性調整。

3. 影響薪酬的因素：公司本年度是否會調薪、調薪的幅度如何，這和年度的市場景氣狀況、公司的營收息息相關，因此讓員工了解年度的市場薪酬趨勢及公司的業績狀況等都是必要的。

有些部分則屬灰色敏感地帶，要不要說、該不該說，視各家的企業文化等因素而定。每家公司應自行權衡輕重，你必須考量自己能否應付、駕馭可能隨之而來的突髮狀況，如員工的抗議、工會的責難等。即便有七八分的把握，也建議你最好先沙盤演練一番，再仔細預想一下可能會有的狀況及該如何解決。這個敏感地帶包括：公司的整體調薪預算、不同部門的加薪幅度等，對於這些信息的溝通可做彈性調整，有些公司會選擇只溝通到高管層，不做全員溝通。

至於要守口如瓶的，當然就是實際的薪資數字，主管們尤其切記，不要和任何下屬提到另一位員工的加薪幅度甚至是薪資，還自認這是激發員工互相競爭向上的手段之一，除非你想考驗自己能否處理部門分崩離析的危機。

通常調薪溝通可概分為全員溝通和個別溝通兩大類情況，全員溝通多是由總經理與HR人員上場，總經理可著重在傳達獎酬策略與理念，HR則要說明調薪流程及其中的操作細節，例如公司的薪酬是如何進行市場定位的。

緩衝者

一般講到薪酬，自然聯想到是屬於HR部門的管轄範疇，HR確實扮演著調薪溝通的關鍵角色，而且是一人分飾多角。一方面，HR是調薪政策和架構的擬定者，這需要注意外在環境的變化，包括市場薪酬的走向和水準，針對薪酬策略和制度做必要的調整，可在每年調薪前，重新檢視公司的薪酬策略及架構，看是否有不合時宜需調整之處；另一個角色則著重在溝通，除了讓員工了解公司的薪酬策略和制度外，還要協助各部門主管建立和員工溝通薪酬的技巧和能力，這裡包括前面所提的，哪些能說、哪些不要說，可別以為主管們天生就會知道。再者，HR人員扮演“守門人”的角色，即必須要檢視各主管、各部門的調薪結果是否符合公司的薪酬制度。

而作為直屬主管，你需要和所轄的部屬談他上一年度的績效表現。所謂“就事論事”就是指要有憑有據地提出該員工上一年度哪些表現不錯，哪些事情還有待改進，這時切記勿用些情緒性、臆測的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辯……記住你們是在“溝通”，不論你是在和績效領先或落後的員工面談，都該一視同仁，語氣、措詞都要斟酌，雖然有時這並不容易。

在績效面談前，你可先行詢問與該名員工有工作往來的同事、下屬或客戶，收集一些事例作為談績效的基準，但切勿過於先入為主。給員工一個機會，聽聽他怎麼說。

獎金是獎勵過去的表現，調薪則是反映對員工的未來期望。績效面談的重點便是激發優秀員工超越自我，發現落後員工的問題並協助解決；至於中間部隊，當然好還可以更好，抓緊這要點，你該想想你可以如何做。績效面談結束后，便可以決定上一年度該發多少獎金，而下一年度薪水的漲幅又是多少。

另外，你也有責任引導員工正面地看待“調薪”一事，讓他知道公司願意給你“加碼”，是期望你未來有更卓越的工作表現，或是可以承擔更多的工作職責，或是業績數字更為亮眼，而員工要競爭的對象便是過去的自己、要挑戰的是以前的紀錄，而非計較部門其他同仁的薪資和調薪幅度。

至於調薪溝通該選在何處進行？建議還是在你的辦公室或公司的會議室。雖然要心情放鬆，但你也要隨時準備面對員工的不同狀況，要讓自己的血壓不輕易升高，說出的話要先經過大腦。但“輕鬆”並不意味著你可以像在和員工談球賽，要注意你的態度，雖然你平時可能並不是一個喜歡板起面孔的主管，但在進行績效面談時，還請你秉持認真嚴肅的態度，以便讓員工感受到你是非常認真看待這件事，所作出的決定是經過深思熟慮的。

防反彈

不過，狀況還是要來，因為調薪的“大餅”永遠不可能切得人人滿意，若是遇到員工的反彈該怎麼辦？有些企業設有薪酬管理委員會，組成人員多半有HR人員、部門主管及一兩位高管，作為員工的申訴管道。另外，企業也希望通過調薪結果來傳達企業的文化和政策，比如鼓勵什麼樣的行為、重視什麼樣的人才，雖然不能盡如人意，但起碼要讓關鍵人才滿意，他們猶如企業的VIP級客戶，損失不得。若企業調薪預算充足時，對績效較為落後但有潛力的員工，企業仍然可以為其做小幅度的調薪，以此鼓勵他改善績效，當然，必須要配合以直屬主管的績效面談，讓員工清楚了解哪些地方需要改進、如何改善。

若是組織因為購併、變革、轉型等，必須做出減薪裁員決定時，該怎麼辦？這時建議企業應先擬好你的關鍵人才名單，穩住該穩的，其他人員並非不重要。總經理、高管、HR人員等仍應該做好充分清楚的溝通，穩住民心、減少負面效應，掌控員工流動率，注意調節水量而非全面泄洪。有時讓不合適的員工離開，留住符合公司文化、公司營運需要的人才，可促進企業新陳代謝，讓“體質”更為健康。

最後，現今多數企業開始採取整體獎酬的薪酬制度。整體獎酬包括固定獎金、變動獎金和福利三個因素，許多企業願意付給員工市場中位數水準的薪水，而將其他預算加碼在變動獎金上，讓變動獎金能有效激勵員工的績效表現；由於福利設計的彈性、空間較大，可針對不同族群、不同對象，設計如育嬰假、購屋購車貸款、彈性工時等等，已經被視為另一個吸引及保留人才的秘密武器了。

1、地區性工資水平

2、行業因素

3、企業實力

4、崗位重要性

5、個人業績表現

6、個人期望值

從員工的角度來說，如果想使自己順利調薪，應該做好以下幾點：

1、找准調薪決策人

調薪雖然有普遍原則，但在公司里未必每個人都是一樣的調薪幅度，那麼誰對調薪說話算數呢？劉穎認為：“在普調的時候，你的主管是決策人的時候比較多一些。在根據市場相關調整的時候，老闆和主管都可能會是決策人。但不是說每次都是和老闆去進行薪酬談判，老闆雖然是你的決策人，但老闆通常在制定一年的目標時，也同時會決定今年調薪的規模，並會直接告訴你的主管。所以大多數的時候，你並不是直接去跟老闆談薪酬。”由此看來，要想真正在公司里拿到比較好的薪水，取得主管的認可是非常必要的。這個時候，管理上級是一門必修課。

2、把握調薪談判時機

那麼，在跟主管談薪水的時候，什麼時候是一個比較好的時機呢？劉穎認為：“不是任何時候都可以去談薪的，相對來說在一個項目結束的時候，項目做得比較出色，主管會記得你的成績，等到普調的時候，會給你加薪。或者說你在工作創新或是其他方面表現的非常出色的時候，無論是你的主管還是老闆，早就心儀於你，也會想著給你調薪了。所以很多時候人力資源部門，並不都是從員工那邊得到調薪的申請，反而倒是經常聽老闆說要看看薪資情況，然後會根據市場的情況進行調整。或者老闆對一些工作做得非常出色，自身會給公司帶來價值的員工，在下次加薪的時候會給多加一些薪水。因為你的行為，你的創新、你的工作成就等等，已經進入他的腦海，這個時候無論你提或是不提反而不會有任何影響，因為老闆自己會主動去給你提加薪水。”似乎看上去，薪水調整是一個被動的過程，但是要讓自己的主管和老闆真正意識到自身的價值卻不是容易的事情。隨著公司規模的擴大，這樣的價值發現就更是難上加難的事情。也許如何讓自己不僅做的有價值，還讓主管和老闆發現自己價值將會是BNET商學院未來職場沙龍的主題了。

3、合理要求漲薪的範圍

企業雖然對薪水的調整有一個普遍依據，但是並非每個人都是一刀切。其中涉及到市場價值、企業的成本預算等等方面的問題。那麼對於薪水調整，什麼才是被公司人力資源認可的幅度呢？劉穎說：“如何真正的去談一個合適的漲薪範疇呢？大家通常漲薪可能是10%，或者是5%，那如何去談漲到20%呢？這個範圍值就要看大家的核心競爭力，企業有企業的核心競爭力，產品有產品的核心競爭力。那作為工作3年-5年的員工，自身有沒有核心競爭力呢？那主要就要看你區隔於其他同事不同的地方在哪裡，你的核心競爭力對企業價值來說是不是正好是企業所需要的一個價值。”

如果你是一名銷售，也許你的核心競爭力是對客戶的影響力，溝通能力，然後以及打單的能力。如果是在產品方面，那麼除了愛讀書，對於產品的敏銳度，還需要有很強的學習能力，也許這是你的核心競爭力。每個人要根據你的崗位不同，企業需求的不同來判斷你的核心競爭力是不是夠核心，有競爭性，夠區別於其他，能夠給企業帶來很大的價值。這些也是談判的砝碼。

一般情況下，如果員工忽然提出要增長50%薪水，通常比較難的。無論是企業內部的調薪也好，或是根據市場情況的調薪也好，除非是你的核心競爭力在日常的工作中，是按照你的目標，並且是比企業希望的，你做得更多、更好，為前期做了鋪墊，這個時候你再去談薪水就會容易很多。

4、不能要挾公司

很多時候員工在意自己的薪水，非常想通過薪酬談判來實現自己的漲薪目標，結果反而帶來了一切負面效果。那麼，在真正去談薪水的時候，哪幾個誤區是需要注意的呢？第一是要挾公司。劉穎說：“無論是企業的銷售部門還是市場部門，在解決員工對調薪的問題上，有的時候我們會直接出面，有的時候是非直接的出面。調薪通常的誤區在於員工在跟主管談薪水不成功的時候，會採取要挾公司的方式，‘不給漲薪水，就跳槽’，認為要挾以後公司就會給漲薪水，這是一個誤區。事實上，你跳或者不跳，都很有可能就失去這個崗位，而且企業也不一定非得在這個時候去答應你什麼。如果員工提出漲薪一倍的話，這對企業的薪酬體系是一個挑戰，所以員工要從老闆的心態去想。老闆不會對你的任何需求都滿足，他能夠從心裡容忍或者期望你留下來，期望給你更多的時候，這個是非常正向的信號。很多時候員工需要看到，可能老闆並沒有注意到你的核心競爭力，你對企業的貢獻等等，如果是你已經做得非常好了，不如直接通過你的主管去談漲薪的事情，而不是通過威脅企業的方式。”

5、不要直接去找老闆談調薪

第二個誤區是直接和老闆談調薪。其實很多時候，並不需要面對面去和最大的老闆去談，而是和自己的主管去談。主管對員工平常工作的完成度、滿意度都是漲薪的條件。劉穎說：“還是希望員工和主管之間有一個溝通，作為員工有什麼問題需要就要告訴你的主管，在薪酬方面員工也要對主管談，告訴你的主管說‘您是不是適當的考慮一下調薪的問題’。如果你的主管表示會記得這件事，並在公司整體調薪的時候，會考慮這件事，那你就放心。至於要漲到一個什麼樣的額度比較合適，你就要給你主管一個相應調整空間，而不是在調薪的過程前後產生誤解，導致以後工作的不配合。”

從企業人力資源的角度，調薪取決於員工自身的工作表現，在員工的核心競爭力和工作能力的提升，都已經具備相當水平的時候，調薪談判的砝碼才會多。

而當你真正做到以上幾點了，你的調薪一定順利，你的薪水一定會漲。

用人單位不滿勞動者的工作表現，如何以單方決定對勞動者調崗調薪？依據《勞動合同法》和《最高人民法院關於審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋（四）》的規定，合法的操作方式如下：

一、用人單位單方口頭通知變更，員工實際履行一月後有效。

1、法律依據：

《最高人民法院關於審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋（四）》第十一條的規定：變更勞動合同未採用書面形式，但已經實際履行了口頭變更的勞動合同超過一個月，且變更后的勞動合同內容不違反法律、行政法規、國家政策以及公序良俗，當事人以未採用書面形式為由主張勞動合同變更無效的，人民法院不予支持。

2、用人單位行使口頭單方解除權要件：

⑴不需要勞動合同意，用人單位單方決定；

⑵不需要書面形式，用人單位口頭通知；

⑶員工實際履行變更后的勞動合同超過一個月未提出書面異議。

3、用人單位單方口頭變更勞動合同法律效力。

用人單位單方口頭通知變更“工作崗位”和“勞動報酬”，員工未提出書面異議實際履行一月後，雖然書面合同沒有變更但法律上以實際變更內容為準。

二、用人單位可以勞動者不能勝任工作為由單方調整崗位。

1、法律依據：

《勞動合同法》第四十條規定：勞動者不能勝任工作，經過培訓或者崗位調整，仍然不能勝任的，用人單位可以解除勞動合同。

2、用人單位行使員工不能勝任工作單方調崗權要件。

⑴勞動者不能勝任工作；

⑵用人單位可不經員工同意對其調整工作崗位。

3、用人單位行使員工不能勝任工作單方調崗權法律效果。

勞動者不能勝任工作，法律就賦予了用人單位對其進行培訓或者崗位調整的單方權利。勞動者經過培訓或者崗位調整后，仍然不能勝任工作的，用人單位有權利單方決定解除勞動合同。

綜上，用人單位單方變更合同內容必須嚴格依法進行，否則就是違反勞動合同法的行為。