網路型組織結構
新形式的組織設計
網路型組織結構是目前正在流行的一種新形式的組織設計,它使管理當局對於新技術、時尚,或者來自海外的低成本競爭能具有更大的適應性和應變能力。
網路結構是一種很小的中心組織,依靠其他組織以合同為基礎進行製造、分銷、營銷或其它關鍵業務的經營活動的結構。
網路型組織結構
網路型組織結構
網路型組織結構
採用網路型結構的組織,他們所做的就是通過公司內聯網和公司外網際網路,創設一個物理和契約"關係"網路,負責監管公司內部開展的活動,同時協調和控制與外部協作機構之間的關係。
網路型組織結構
動態網路型結構的缺點是可控性太差。這種組織的有效動作是通過與獨立的供應商廣泛而密切的合作來實現的,由於存在著道德風險和逆向選擇性,一旦組織所依存的外部資源出現問題,如:質量問題、提價問題、及時交貨問題等,組織將陷入非常被動的境地。另外,外部合作組織都是臨時的,如果我那個組織中的某一合作單位因故退出且不可替代,組織將面臨解體的危險。網路組織還要求建立較高的組織文化以保持組織的凝聚力,然而,由於項目是臨時的,員工隨時都有被解僱的可能,因而員工對組織的忠誠度也比較低。
網路型組織結構並不是對所有的企業都適用的,它比較適合於玩具和服裝製造企業。它們需要相當大的靈活性以對時尚的變化做出迅速反應。網路組織也適合於那些製造活動需要低廉勞動力的公司。
網路型組織結構
後來,羅斯維爾(1992)從歷史演變的角度系統地剖析了不同類型組織結構的創新特徵,並提出了五代創新模型。他認為,我們對創新過程本質的認識已經從簡單的線性模型演變到日益複雜的相互作用模型,其間經歷的是組織結構的變遷。值得說明的是,本文研究的是組織結構變遷下的產品創新和工藝創新,即狹義的創新問題。
為了能夠更為直觀地認識不同組織結構的創新特徵:
(1)簡單的企業內組織結構,如直線制、職能制、直線—職能制等中央集權式的有機結構。由於這類組織結構是以中央高度集權為特徵,因此它有效地滿足了工業化初期人們對規模經濟追求的需要。與此相適應,創新過程被看作是一系列功能性活動,即技術和需求的線性組合。
(2)複雜的企業組織結構是一種集權和分權有機結合的組織結構,如事業部制、矩陣制、項目團隊等。在這種結構下,創新表現為一個互動的過程,即企業的營銷和研究開發等活動橫向聯繫、以及企業上級與下級之間的反饋是實現企業創新的關鍵。
(3)在群落型組織結構中,價值鏈的分解是獲得創新的主要途徑。創新是各個價值鏈活動專業化和交互作用下的產物。
(4)在網路型組織結構中,創新不是表現為單一企業的創新,而是涉及到企業與企業、企業與社會之間既合作、又競爭的複雜運作體的系統創新。因此,企業將採取集成系統的方式從網路組織結構及自身的資源來獲取信息,並創造一種創新產品的連續競爭能力。其中,以信息技術為基礎的網路對這個過程起到了強大的推動作用。
網路型結構
在企業組織結構網路化轉型中,最為典型和成功的當屬思科系統公司。思科公司成立於1984年,最初只是一家普通的生產網上路由器的高科技公司。1992年,公司現任高級副總裁兼CIO彼得·蘇維克提出利用網際網路來改造公司整體運營體制,成功地構建了思科網路聯結系統,從而使思科公司成為了網路化企業管理的先驅。蘇維克領導的網際網路商業解決方案組(IBSN)也成為思科公司最具潛力的業務方向之一。現在,思科不僅是網路基礎設備提供商,而且也提供業界最領先的電子商務解決方案,越來越多的企業分享了思科應用網際網路的成功經驗。2000年3月27日,思科公司股票市值達5550億美元,首次超過微軟,成為全球股票市值最高的公司。
思科公司的CEO約翰·錢伯斯將公司現在的網路結構系統分為三層:第一層是電子商務、員工自服務和客戶服務支持,能實現的網路效應是產品、服務多樣性、定製個性化服務,提高客戶的滿意度;第二層是虛擬生產和結帳;第三層是電子學習。思科龐大的生產關係管理系統(PRM)和客戶關係管理系統(CRM)就全部基於這三層網路結構系統之上。思科的第一級組裝商有40個,下面有1000多個零配件供應商,但其中真正屬於思科的工廠卻只有兩個,其他所有供應商、合作夥伴的內聯網都通過網際網路與思科的內聯網相連,無數的客戶通過各種方式接入網際網路,再與思科的網站掛接,組成了一個實時動態的系統。客戶的訂單下達到思科網站,思科的網路會自動把訂單傳送到相應的組裝商手中。在訂單下達的當天,設備差不多就組裝完畢,貼上思科的標籤,直接由組裝商或供應商發貨,思科的人連包裝箱子都不會碰一下。
網路型組織結構
更重要的是,由於思科充分應用網際網路,傳統的企業管理幅度和管理層次的矛盾在這裡將不存在,全球範圍內每個競爭領域的成本和盈利數據通過公司內聯網變得公開和透明,最高層的決策思路通過公司內聯網準確無誤地傳達給最基層的一線員工,從而公司能夠充分授權,員工能夠快速決策,而這些決策以前只有CEO或財務總監才能作出。企業管理極度扁平化,一線的經理能夠在每個季度結束后一個星期就知道,為什麼原訂目標沒有達到,是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇,這極大地提高了管理效率。結果是,思科每個員工年平均所創造的收入高達70萬美元,是其傳統公司競爭對手的3-4倍。
企業組織結構系統的網路化是一個世界性的大趨勢,它能在三個方面極大地促進企業經濟效益實現質的飛躍:一是減少了內部管理成本;二是實現了企業全世界範圍內供應鏈與銷售環節的整合;三是實現了企業充分授權式的管理。它將經歷三個階段:
(1)所謂“電子小冊子”階段,就是公司僅僅註冊一個域名,建立一個小型主頁,把自己的介紹性信息放在網頁上。這也是目前中國95%號稱“已經觸網”企業的網路利用形式。
(2)客戶服務系統階段,要在“電子小冊子”的基礎上,實現企業“前台辦公自動化”。企業不僅要建立對外的網際網路站點,而且要構建企業內聯網,實現內外網路的互聯互換,信息資源的內外共享。外部網站要為客戶提供完備的訂貨系統、技術在線支持系統、售後服務反饋系統,內部網站要為公司提供自動化辦公系統、部門間信息共享系統。
(3)企業組織結構的純粹網路化階段,但沒有前面的兩個步驟是不可能的。中國目前的國情也決定了大部分的企業還將在未來的一兩年內建立和保持他們的“電子小冊子”,部分優秀企業和特殊企業可以迅速進入第二階段,第三階段嘛,那還只能是一個較為長遠的奮鬥目標。
雀巢集團結構
長期以來,企業都是按照職能設置部門,按照管理幅度劃分管理層,形成了金字塔型的管理組織結構。這種組織結構已越來越不適應信息社會的要求。模塊組合把企業的營銷部門和經營業務部門劃分為多個規模較小的經營業務部門並受總部統一管理,其結果是管理組織結構正在變“扁”變“瘦”,綜合性管理部門的地位和作用更加突出,網路性的組織結構形成。傳統的層級制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級,而網路制組織形式的基本單元是獨立的經營單位。
雀巢公司的模塊組合營銷,造就了網路型組織結構,也使雀巢公司具有了網路化的特點:一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯絡各個經營單位之間及其與公司總部之間的關係。網路制組織結構中的市場關係是一種以資本投放為基礎的包含產權轉移、人員流動和較為穩定的商品買賣關係在內的全方位的市場關係。二是在組織結構網路的基礎上形成了強大的虛擬功能。處於網路制組織結構中的每一個獨立的經營實體都能以各種方式借用外部的資源,對外部的資源優勢進行重新組合,創造出巨大的競爭優勢。