工作績效

目標確立是一種改善工作績效的有效策略。它可以使崗位責任更加明確，並為僱員們指明努力的方向。例如，休利特一帕卡德公司的總裁曾發表評論說：“公司的總體目標（涉及利潤、顧客、利息因素、公司發展、人、管理班子以及公民個人的品德表現、權力和義務），為目標管理系統確定了這樣一個基本的原則，它可以使每一個管理人員獲得極大的自由，成為一個創業型、改革型的管理者。公司的基本宗旨、基本方向意識和價值觀念是一種粘合劑，它可以把所有的人都吸引到一起。”

僅僅確立目標是不夠的。管理班子還必須遵循規定的原則，對目標的實現情況進行度量。這是工作績效標準起決定性作用的地方。因為這些標準詳細地說明了“完全成功”的工作績效所具有的含義。而類似於“使公司獲得成功”這樣的目標太不明確，不能使用。

工作績效定義的第三個方面是估價。有系統地對完成目標的進展程度進行估價，可以促使僱員們不斷地注意提高工作績效。如果管理班子花費大量的時間識別出可以估量的目標，而此後卻沒有對他們進行估價，那他們就是在自找麻煩。之所以這樣說，是因為如果不對完成目標的工作績效進行估價，那麼，這些目標就不能夠激勵僱員們去改善自己的工作績效，只能給關心管理班子在完成目標方面許下的諾言的那些僱員帶來消極的影響。另一方面，模糊的、草率的工作績效評價幾乎是具有破壞性的。它反映了管理質量的低劣，同時也會產生關於個人工作績效和組織工作績效的錯誤信息。這種錯誤信息又會造成不能對工作績效進行正確獎勵的後果，這樣，就會削弱整個獎勵系統對僱員的刺激潛力。

影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環境與機會，其中前兩項屬於員工自身的、主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素。可用公式表如下：P=F(SOME)

公式中P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環境。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環境四變數的函數。

鮑曼(Borman)等人在前人研究的基礎之上，將工作績效劃分為任務績效與周邊績效兩種。

1、任務績效是指完成某一工作任務所表現出來的工作行為和所取得的工作結果，其主要表現在工作效率、工作數量與質量等方面。

2、周邊績效包括人際因素和意志動機因素，如保持良好的工作關係、坦然面對逆境、主動加班工作等。

工作績效取決於七個因素：目標、標準、反饋、機會、條件、能力和動機。決定因素是目標和達到目標的動機。

是人們孜孜以求的新境界。

目標不同於要求。經理走進來宣布，公司的新目標是在未來三個月使生產率提高10%。不管用什麼字眼，這不是目標，而是要求。在職工們達到10%的增長率之後前，它始終只是一個要求。

目標不同於慾望。大家都認為生產率增長10%應該的，但這並不是目標，除非每個人都下決心去實現它。

正式目標常常有別於真實目標。甲認為使生產率提高10%是一個好主意，而且有成打的提高生產率的想法。乙也願意，但前提是還能一下班就去託兒所接孩子。丙卻覺得這麼點工資讓人干那麼多活已經過份了。一家公司在規定正式目標時，很容易誤認為它也會是員工的真實目標。

然而，公司的正式目標至關重要。如果員工想獲得成功的表現，就必須明確這個問題的答案：“公司希望我達到什麼樣的目標？”並且知道這不同於回答，“他們要我完成什麼任務。”

標準是目標的基本組成部分。它告訴員工，要成功達到目標，必須做到什麼事情。如果不知道用什麼來衡量目標有沒有實現，就不能明確目標到底是什麼。要分析工作狀況並予以改進，就必須了解員工如何回答這個問題："怎麼才能知道自己的工作做好了？"

對這個問題最普遍的回答是“沒人抱怨，我就算幹得不錯。”如果這就是標準（經常這樣），就等於員工自立衡量工作表現的標準，而它很可能跟公司所希望有的標準大相徑庭。

反饋的意思已經變成了“我想跟你說件事”，比如在“我想對你的工作表現做個反饋”這句話里所說的“反饋”。但反饋實際只有一個有用的意思：它是對按照一定的標準、向目標靠近過程中的情況所做的反映。如果這個情況與目標無關，或還沒建立衡量表現好壞的標準，就算不上反饋。

比如，經理把助理叫去，說：“我想就你的工作給你一些反饋。”接著說：“他（她）寫信不夠快。”這是反饋嗎？除經理答應過每封信都在三小時內寫完，而上周有三次花了四小時或更多的時間，才算得上是。但如果他們未曾達成過這一標準，這次談話就不是反饋，只能算作未來反饋的基礎。

人們的工作不盡如人意的原因之一是沒有機會。原因是：

沒有時間。其他事情更緊迫。當一個公司打算推行一項新計劃，如全面質量管理時，這種現象就特別突出。也許每個人都樂意去做，但如果缺乏明確的領導，人們就會忙於應付繁重的日常生產任務，質量問題就拋到一邊去了。

沒有權利。全面質量管理？好極了，但如果頭頭信不過工人，不認為他們應提出革新建議並對此負責，那就別指望有大的進展。

先別管員工有沒有時間，但是如果沒有表現機會，就不會有任何結果。他們所要做的是儘力而力，想著“在給我的時間內，我能做成什麼樣？”

培訓人員對員工能獲得何種工作條件很難起什麼作用，但還是得仔細考慮條件問題。理由如下：

在不過度干擾公司工作的情況下，可以改變某些程序和過程。例如，對一定數額以下的開銷減少審批環節，因此提高採購效率。

甚至即使在沒辦法改變技術時，你至少可以提出它對工作績效有消極影響。例如，由於計算機系統使用不便，不得不花成千上萬個小時去培訓員工；而因為機器靠不住，成千上萬的員工不想再嘗試生產優質產品。

必須先弄懂徠兩件事。首先，了解某事與學會如何做這件事之間有重大區別。其次，要想讓培訓見效，接受培訓后，員工應立即把所學用於工作。大多數培訓人員了解這些原則，但許多經理人卻不懂。

訓練員工產生工作激情很不容易。但時，有時還是可以改進激發積極性的方法。

提高工作績效的七個因素互相關聯。採用不適當技術會對員工的能力提出過高要求，而若標準不健全，反饋不完善則會挫傷員工的積極性。除了確實每個因素對工作績效的直接影響，還須學會感覺這些因素之間的相互作用。

等級森嚴機構不能指望員工有高昂的實現目標的積極性。這也就使它們成了控制型官僚機構，陷於惡性循環：員工不按組織要求的方法工作，於是就加強控制。員工不甘受控，因而工作績效每況愈下。公司只得進一步加強控制。如此循環不已。