秦池

秦池選擇了一條充滿風險，同時又滿懷希望的渠道：爭奪1995年CCTV標王。

1995年，秦池酒產量9600噸，實際銷售9140噸，當年銷售收入1.8億元，利稅為3千萬，而據測算，1996年標王額在6000萬元以上，也就是說，如果秦池最終中標，那麼1996年秦池必須保證當年產、銷量要達到2萬噸，銷售收入必須突破3.6億元，否則，等待秦池的將是巨額虧損。在這種重要決策關頭，王卓勝和秦池仍沒有退縮，毅然走上了這條驚險的陽光大道。

1995年11月8日，秦池以 6666萬元的最高價擊敗眾多對手，勇奪CCTV標王。

成為CCTV標王，為秦池帶來了巨大的影響和聲譽。經新聞界的一再炒作，秦池在全國一夜之間由無名小輩變成公眾明星，產品知名度，企業知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中國市場成為名牌。在此基礎上，全國各地商家紛紛找上門來，在很短的時間建立起布滿全國的銷售網路。在有利條件下，秦池的價格，物流資金等有了更大的迴旋空間，單產利潤也提高了，秦池迅速形成了全國市場的宏大格局。

秦池在1996年度廣告投入巨大，經營上的業績充分體現了標王的巨大宣傳作用。同時我們用企業管理的冷靜眼光來看待秦池的96CCTV標王；1996年預期銷量並沒有超過酒廠的生產能力，秦池酒是在原配套生產線，原生產程序，工藝和原有熟練工人的操作下生產出來的，酒的質量公眾是感到比較放心的。另一方面，秦池雖然在廣告上的絕對投入要大一些，但秦池已通過典型的秦池模式造就了廣闊市場，通過擴大產品銷量降低了單位產品的廣告費用，產品成本不升反降，再加上品牌效應對價格的影響，利潤率自然提高了。

由以上分析，96CCTV標王給秦池帶來的是一系列競爭上的優勢：品牌優勢、形象優勢、市場網路優勢、價格優勢、利潤率優勢。1996年秦池不需再像以前那樣需要自己去爭取，而是別人找上門來，秦池沒有什麼理由不走向成功。這一年秦池銷售額比1995年增長500%以上，利稅增長600%。秦池完成了從一個地方酒廠到一個全國知名企業的大轉變。

1996年，秦池取得了決定性的絕對成功，但是，是否可以認為秦池以後的市場狀況會一直這樣持續下去呢？是否可以肯定秦池已在中國白酒市場新一輪的競爭中佔穩了腳跟呢？

1996年11月8日，秦池集團以3.2億元的天價衛冕標王。與首奪標王的反應截然不同的是輿論界對秦池更多的是質疑，要消化掉3.2億元的廣告成本，秦池必須在1997年完成15億元的銷售額，產、銷量必須在6.5萬噸以上。秦池準備如何消化巨額廣告成本？秦池到底有多大的生產能力？廣告費會不會轉嫁到消費者身上？消費先知先覺者和理論界都充滿了疑問。

1997年初某報編髮了一組三篇通訊，披露了秦池的實際生產能力以及收購川酒進行勾兌的事實。這組報道被廣為轉載，引起了輿論界與消費者的極大關注。由於秦池沒有採取及時的公關措施，過分依賴於廣告效應，因此，在新聞媒體的一片批評聲中，消費者迅速表示出對秦池的不信任。秦池的市場形勢開始全面惡化。

1997年，儘管秦池的廣告仍舊鋪天蓋地，但銷售收入比上年銳減了3億元，實現利稅下降了6000萬元。1998年元月～4月，秦池酒廠的銷售額比 1997年同期下降了5，000萬元。1996年底和1997年初加大馬力生產的白酒積壓了200車皮，1997年全年只賣出一半，全廠十多條生產線也只開了4、5條，全年虧損已成定局。曾經輝煌一時的秦池模式成為轉瞬即逝的泡沫。當年度，秦池完成的銷售額不是預期的 15 億元，而是 6.5 億元，再一年，更下滑到 3 億元。從此一蹶不振，最終從傳媒的視野中消逝了。

如今的秦池，可能也是認識到了當年所犯的錯誤，進行了一些改革，如今依舊生存於齊魯大地上，也許秦池模式早已成為了人們眼中的經典教材，也許秦池重新崛起的難度難上加難，但我們還是樂意看到一家犯了大錯的企業能夠起死回生。

2000年7月，據《法制日報》報道，一家金屬酒瓶帽的供應商指控秦池酒廠拖欠300多萬元貸款，地區中級人民法院判決秦池敗訴，並裁定拍賣“秦池”註冊商標。

2004年5月，在魯浙民企國企合作發展洽談會上，秦池酒廠被“資產整體出售”，無人問津。

2009年12月，中國長城資產管理公司濟南辦事處發布債權營銷公告稱，公司擬對所持有的秦池酒廠2000餘萬元債權進行轉讓處理。【引自吳曉波《大敗局》】

在秦池無言沒落之後，關於秦池敗因的議論一直餘音未了。曾經充當"秦池第一謀士"並寫出過《與標王共舞》的北京策劃人王克曆數過秦池的五大危機：一、傳媒主導秦池發展，這種發展的來勢之猛，令人始料未及，所以，這種發展本身還沒有進入"增長戰略"的層次；二、過分急速的增長可能導致市場與企業不相適應的局面，或使企業營銷失控而超出企業現實規模；三、企業的迅速增長可能激化企業管理跟不上企業發展規模的矛盾；四、短期的過快增長可能導致企業紊亂、沒有效率，並因此對企業長期發展造成危害；五、發展的概念 不單是市場份額的擴大，不單是產品產量的增加，而是以企業全方位進步為特徵的。而一手"培育"了標王現象的譚希松則談道：我認為，企業做宣傳，一定要量力而行，有多少面 烙多大餅，不能盤子做得很大，資金落實很少。秦池的 3.2 億元，扣除代理費，真正交給中央電視 台的不足 5000 萬元。通過這件事，我想給企業一個忠告，企業廣告像開路先鋒，如果先鋒打過去 了而後面的產品臼量等後續部隊跟不上，這個仗是打不贏的。

以今視之，秦池之敗，在某種意義上，是其傳媒整合策略的紊亂所導致的。

首先，秦池在傳媒面前始終展現的是"強者"的形象，似乎唯有這樣才可以與其標王身份相符。豈料，中國傳媒歷來有同情弱者、欽佩思想者的傳統，對於強者，大抵是畏而不敬。即便在鼎盛之時，也會有記者以"掏大糞"的不懈勇氣來冒犯至尊，贏取新聞轟動，更何況企業自曝弱點，不被傳 媒窮追猛打，便是怪事了。所以，秦池在日後的新聞危機中幾乎沒有獲得一點同情分，這自然與其 一貫的傳媒形象有關。

其次，在勇奪標王、掀起新聞熱浪之後，秦池患上了"炒作依賴征"，以為只要通過一輪又一輪 的新聞炒作，便自然能夠誘發一波又一波的熱銷高潮。因此，企業長久處在新聞的焦點中心，最終 引起了公眾的反感，一旦出現輿論反彈，其新聞波便對企業自身造成了致命的殺傷。綜觀"倒秦運 動"的全過程，沒有主角，沒有預謀，沒有策劃，只是各種小道新聞和言論如潮水般洶湧而至，一 下子就把不知所措的秦池給"淹沒"了，用一種形象的語言，秦池是被"自殺"的。

其實，能夠奪得標王的企業，頂多算是中國最有勇氣的企業，而並非是中國最有實力的企業。在這一基本判斷和自我認識上，秦池並沒有保持應有的冷靜。在二奪標王之後，秦池便應當一戰而 退，從輿論的聚焦中全身淡出，把更多的精力投入到營銷網路的編織和產品的開發推廣當中，唯有這樣，方可能將已有的廣吿效益真正地轉化為經濟效益。