崗位輪換

崗位輪換制是 企業有計劃地按大體確定的期限，讓職工（幹部）輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考查職工的適應性和開發職工多種能力、提高換位思考意識、進行在職訓練、培養主管的目的。

輪崗制現已成為企業培養人才的一種有效方式。在一些大型的高科技企業和著名外企中實行輪崗制的公司較多，華為、西門子、愛立信、柯達、海爾、北電網路、聯想、明基等公司都在公司內部或跨國分公司之間進行了成功的崗位輪換。

華為為了在人力資源管理中引入競爭和選擇機制，專門建立了輪崗制度。其高層領導基於這樣一種考慮：要想留住人才，單靠物質獎勵是難以奏效的，因為員工個人的物質水平隨著時間的推進提高，薪金的獎勵作用在慢慢降低。而輪崗提供了職業發展的空間，留住了優秀人才。而在員工看來，在交換工作崗位的過程中，不但享受到了類似“跳槽”的新鮮和樂趣，而且從中學到了不少東西，對自己日後的職業發展大有好處。為此，華為在公司內部建立一個勞動力市場，以促進人才的合理流動，通過崗位輪換實現人力資源的合理配置和激活潛力。他們還明確規定，高中級中層管理者必須強制輪換。

總體而言，針對輪崗制來說，對企業，輪崗不僅可以培養出大批優秀的複合型人才，而且成本低、風險小。充分利用企業經營的優勢，培養具備跨專業、跨行業、跨企業、跨文化管理能力和工作經驗的經營、管理人才，為企業的持續發展奠定智力基礎。

對員工來說，輪崗無疑是職業生涯規劃的有效方式。通過輪崗，員工可以找到適合自己發展的位置，激發潛能，提升價值。

從理論上講，實施崗位輪換，其作用是明顯的，但企業在實際推行崗位輪換制度中，還存在諸多需要克服的因難和阻力。每年大量的人事橫向流動是很麻煩的事情，加重了HR部門的負擔，給業務部門的工作也造成一定的影響。為此，在實施崗位輪換制的過程，應堅持以下原則：

用人所長原則。在推廣崗位輪換制的同時，必須要注意人才資源管理的基本原則，即用人所長，避人所短。在制定崗位輪換制時，應制定詳盡的長期計劃，根據每個員工的能力特點和興趣個性統籌考慮安排，在企業內部人才合理流動的基礎上，盡量做到使現有員工能學有所長，提高人才使用效率。為了保證企業內部組織的相對穩定，崗位輪換應控制在一定範圍內，具體範圍大小可根據企業的實際情況決定。

自主自願原則。雖然崗位輪換制可以提高員工的工作滿意度，但因具體情況的不同，效果也各不一樣，要使得崗位輪換制發揮應有的作用，有必要與員工進行有效的溝通。在企業制定有關的崗位輪換制度后，與參與崗位輪換的員工進行有效的溝通，實行雙方見面、雙向選擇等方式方法，減少由於崗位突然變化給員工帶來的心理不安定和焦慮，使崗位輪換達到應有的效果。

合理流向原則。企業組織中各個部門所負擔的工作職責有所不同，對於員工素質要求也不一樣。在崗位輪換時，既要考慮到企業各部門工作的實際需要，也要能發揮崗位輪換員工的才能，保持各部門之間的人才相對平衡，推動組織效能的提升。

合理時間原則。崗位輪換制實施過程中，應充分考慮輪換的時間周期，崗位輪換有其必要性，但必須注意崗位輪換的時間間隔。如果在過短時間內員工工作崗位變換頻繁，對於員工心理帶來的衝擊遠遠大於工作新鮮感給其帶來的工作熱情，崗位輪換的效果就會適得其反。一般來說，每個員工在同一工作崗位上連續5年以上，又沒有得到晉陞的機會，就可考慮崗位輪換。如果一名員工一直在同一企業中工作，考慮其晉陞和崗位輪換的總數大約在7—8次較為合適。

1、消除誤解，增進理解

崗位輪換有助於打破部門橫向間的隔閡和界限，給協作配合打好基礎。部門間的本位主義或小團體主義，往往來自於對其它部門的工作缺乏了解，以及部門之間人員缺乏交往接觸。通過輪換，便可消除這些弊病。輪換也有助於職工認識本職工作與其它部門工作的關聯，從而理解本職工作的意義。另外，對管理幹部來說，在基層崗位進行輪換的經歷，有助於使他們保持體察下情的謙虛態度，從而減少了造成上下級之間離心離德的可能性。

2、多崗鍛煉，培養人才

企業要培養出能夠獨當一面的複合型人才，內部的崗位輪換可以說是一種既經濟又有效的方法。通過崗位輪換成長起來的明基公司廣州區總經理王昊在談到自己成長的經歷時說：“崗位輪換培養了我適應新環境的能力，也使我們的組織更具有彈性和活力。這種崗位輪換，加強了我對明基業務工作的全面了解，也提高了我對全局性問題的分析能力，不僅開闊了我的眼界，也擴大了我的知識面。”

3、消除不滿，激勵員工

在同一崗位時間長了，就會產生厭煩感，適當的輪換崗位會使人有一種新鮮感，而且也會讓人感到上面對自己的重視，感受到領導是在有意識地全面培訓自己，因此會在新的崗位上施展自己更大的才能。這種方法既能調動人才的積極性，又能發現有發展潛力的人才，是增強員工工作滿意度的經濟有效的方法。崗位輪換還可以減輕組織晉陞的壓力，減少員工的工作不滿情緒。由於員工長期得不到應有的提升，必將導致對工作的熱情下降。而組織中能提供的晉陞崗位又十分有限，難以滿足員工晉陞要求，許多企業因為缺少應有的晉陞崗位，使一些優秀的員工離開企業。而崗位輪換制可以在一定程度上緩解企業組織中晉陞崗位不足的壓力。

4、避免僵化，利於創新

長期從事於某一項工作的人，不論原來多麼富有創造性，但是在經過時間的消磨后，都將會逐漸喪失對工作內容的敏感而流於照章辦事，有時甚至還會出現推諉扯皮的現象。這種“疲鈍傾向”是提高工作效率和發揮創新精神的大敵。企業通過定期進行崗位輪換，能促使職工保持對工作的熱忱和發揮出創造性。例如，在一般製造業的大企業中，產品設計人員從事產品設計工作，基本上沒有超過十年的。這種制度的目的，在於給設計部門不斷補充新鮮血液，使產品設計不至落後於時代潮流。現代企業中，銷售服務部門與產品設計部門之間，人員互相輪換較多，這種輪換還起到強化相互聯繫，改善新產品創新市場的作用。

5、適時輪崗，防止腐敗

崗位輪換還有一個十分重要的作用，就是能消除小團體、避免一些要害部門的人員因長期在一個部門而滋生腐敗。我國金融、政法等部門通過定期輪崗制度來防止腐敗，對於企業來說這種作用也是存在的。聯想公司通過對各個大區管理層輪換就是為了防止這些經理人長期在一個地方而形成壟斷或小團體，TCL集團在企業內部對財會人員進行定期輪崗，一方面是為了提高他們的素質，更主要的是為了避免不必要的腐敗產生。

在企業的人力資源管理實踐中，崗位輪換已逐漸成為培養、激勵和保留優秀員工的一種重要措施。

如果使用得當，崗位輪換可以為企業降低招聘成本，滿足對人才的需求，也可以降低員工長期從事單一工作的厭倦情緒，提高員工滿意度，並為企業培養複合型人才，但使用不當則會導致員工滿意度和工作效率的降低。

誤區一：崗位輪換面向高層

其通常情況下，崗位輪換主要面向優秀的中層管理人員和基層人員，以使他們對公司的經營管理或其他崗位的職責有更全面的了解，為晉陞和承擔更多的責任打下基礎。

但有些企業卻主要面向高層管理人員進行輪換，試圖通過換位思考來培養高管的全局觀，克服本位主義。

培養高管全局觀的初衷是好的，但往往不能通過崗位輪換的方式實現，相反，高管之間的崗位輪換會或多或少地帶來以下的負面影響：

1、除低工作效率：由於高層管理人員偏離了他們熟悉的業務領域，而其領導的相關部門又要適應他們的新的領導風格，從而導致溝通和工作效率的降低；

2、破壞高層管理團隊的凝聚力：如果高管之間的崗位輪換沒有經過充分討論，或者沒有獲得本人的認同，往往執行不下去，甚至會引發高層之間的辦公室政治。

誤區二：崗位輪換程序出現混亂

正確的崗位輪換程序對崗位輪換的執行及執行效果都起著至關重要的作用，一般地，員工在進行崗位輪換前應先通過以下幾個程序的審核：

1、由員工本人提出調職申請，交所在部門主管審批；

2、部門主管審批后，由人力資源部對申請調職者進行崗位適應性的面談和了解；

3、人力資源部初步判斷適合新的崗位要求后，與調入部門主管進行協調；

4、協商一致后，由調入部門主管與調職者就崗位職責和工作目標進行溝通；

5、調職者在要求的期限內進行工作交接；

6、工作移交完成後，人力資源部發出調動通知。

但在實際操作中，經常會出現一些程序上的混亂，最主要的情況有三種：

1、人力資源部沒有對員工進行崗位適應性的面談和了解；

2、調入部門的主管與員工沒有就崗位職責和工作目標進行溝通；

3、員工對以前的工作沒有進行必要的工作交接或交接不徹底。

這些都會對調崗后工作的開展和工作的效果造成一定的負面影響，因此，企業必須制定明確的崗位輪換政策和程序，以保證崗位輪換的效果。

另外，崗位輪換的專業選擇方面要注意漸進式輪換，不適應盲目跨專業，因為崗位輪換有一個適應期，如果專業太深，很難適應崗位要求，反而導致生產安全隱患。企業人力資源部門需要制定崗位族輪換制度和整體計劃。

誤區三：崗位輪換過於頻繁

員工對一個崗位由適應到熟悉再到能獨立地作出貢獻，是有一定的周期的，通常情況下，在任職至少半年後才能達到貢獻期，因此企業在制定崗位輪換制度時應明確一個原則，那就是員工必須在一個崗位上工作至少一年（最好是兩年）后，才有資格獲得崗位輪換的機會。

如果員工在一個崗位上任職不足一年就調崗，則會帶來一些不好的後果：一方面員工的貢獻沒有達到最大，企業付出了培訓和效率下降的代價，另一方面，容易使員工滋長“這山望著那山高”的浮躁心理，導致員工的短期行為，對企業、對個人的發展都不利。

誤區四：崗位輪換盲目選擇機關管理崗

對於生產類企業而言，員工對一個崗位由於受到工作環境或者家庭等原因影響，一線生產崗位盲目選擇機關管理崗，將導致崗位輪換制度失敗風險增加，不利於企業一線生產專業人才技能提升，如很多企業由於技能和技術人才輪換過於頻繁，導致高技能人才嚴重缺乏，技術人才轉崗從事機關管理崗位，導致無法發揮技術優勢，當然導致這種盲目選擇機關管理崗位的原因很多，如傳統觀念“學而優則仕”的思想影響，以及企業薪酬制度等影響也比較普遍，如果一線生產精英的薪酬收入普遍較低，也用以導致這類人員流失。

誤區五：部門管理者缺乏全局考慮

部門管理者由於生產經營壓力，往往關注短期經濟指標，而忽視長遠人才培養意識，把經營壓力依託於部門少數骨幹崗位，而這類人才管理者會極力限制崗位輪換，甚至單位部分培訓都不輕易安排，以免影響生產任務，導致這類人才綜合能力提升受限，如果強力實施崗位輪換容易導致生產單位領導極力不滿，似乎有掠奪人才嫌疑，最終無法進行崗位輪換，從而導致一部分人才無法掌握這類崗位技能，給企業人才可持續發展帶來障礙。

誤區六：崗位輪換忽略評估

人無完人，沒有人能夠適應所有崗位的要求，就如同從外部招聘的員工都有試用期一樣，企業對內部調崗的員工也應規定一個試用期，以考核員工對崗位要求的適應性，對不能適應新崗位要求者應調回原部門。

但是在實際操作中，企業往往會省略了評估考核這一步，這樣就有可能把一個不合適的人放到了一個不合適的位置上，同時也將其他的更適合該崗位要求的員工拒之門外，從而會造成工作效率的降低和員工士氣的下降。

崗位輪換，一般來說，主要有以下幾種類型：

1.新員工巡迴輪換

新員工在就職訓練結束后，根據最初的適應性考察被分配到不同部門去工作。為了使員工在部門內儘早了解到工作全貌，同時也為了進一步進行適應性考察，不立即確定他們的工作崗位，而是讓他們在各個工作崗位上輪流工作一定時期（一般一年左右），親身體驗各個不同崗位的工作情況，為以後工作中的協調配合打好基礎。新員工每一崗位輪換結束時都有考評評語。通過崗位輪換，企業對新員工的適應性有了更清楚的了解，最後才確定他們的正式工作崗位。

2.培養“多面手”員工輪換

為了適應日益複雜的經營環境，企業都在設法建立“靈活反應”式的單性組織結構，要求員工具有較寬的適應能力。當經營方向或業務內容發生轉變時，能夠迅速實現轉移。於是，員工不能只滿足於掌握單項專長，必須是“多面手”、“全能工”。所以，企業在日常情況下，必須有意識地安排員工輪換做不同的工作，開發其潛在能力，以取得多種技能，適應複雜多變的經營環境。

3.培養經營管理骨幹輪換

從企業長遠發展考慮，培養經營管理骨幹的輪換是十分重要的。對於高層管理人員來說，應當具有對企業業務工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力。培養這種能力，必須使管理人員在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，並且與企業內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。這種培養以班組長、科長、部門經理級幹部為最多，輪換周期一般為2-5年不等。

在部門經理輪換的同時為了保持員工情緒穩定，必須通過確立正確的觀念和制度體系在員工心中建立一個清晰而穩定的組織結構概念，這一概念不會因為部門經理輪換而產生模糊或誤解。配合職位輪換樹立企業一體的概念。在員工中強調一種跨部門協作的精神。為此，建立一套與職務輪換相配套制度體系是十分必要的：清晰而標準的工作說明、一套全行業通行的員工績效評估標準體系、一套員工福利制度和報酬體系、培訓開發計劃等。這樣，員工的績效不會出現因為不同的上司而不同等問題。

在推行崗位輪換的過程中，也存在一定的困難和阻力，這種方法如果使用不當，可能會給企業造成消極的影響。以下是崗位輪換制度中可能出現的問題：

1.對掌握某些複雜專業技術不利。某些專業部門需要較深的專業知識或特殊技能和多年經驗，其他部門經理未必具有，因而可能使這類技術水平降低或停止發展。

2.對保持和繼承長期積累的傳統經驗不利。實行職務輪換，部門原有的工作關係可能被打亂，易產生新的矛盾，可能使工作效率降低。

3.各部門經理原有的利益和權力有可能被削弱，有可能導致部門經理或者是動力不足或者是想其他的方法重新獲得失去的權力。

4.在對比效應的驅使下部門經理可能會追求短期績效而忽視長遠發展。

5.各部門可能有本位主義思想，不願意放走得力骨幹，等等。