經理人員的職能

《經理人員的職能》(The Functions of the Executive)《經理人員的職能》(The Functions of the Executive)——被譽為管理思想的豐碑

作者：切斯特·巴納德（Chester I. Barnard,1886-1961）：系統組織理論創始人，現代管理理論之父

首次出版：1938年

全書名：《經理人員的職能》(The Functions of the Executive)又譯為：《經理的職能》

被譽為：

美國現代管理科學的經典著作

管理思想的豐碑

作為現代管理理論中社會系統學派的創始人，巴納德關於組織理論的探討至今幾乎沒有人能超越，他的《經理人員的職能》一書被譽為管理思想的豐碑。

在現代管理學領域，巴納德可以說是首屈一指的大師級人物，他對現代管理學的貢獻，猶如法約爾和泰勒對古典管理學的貢獻。巴納德是個罕見的天才——他是一個管理理論家，同時又是一個成功的商業人士。美國《財富》雜誌盛讚他為“可能是美國適合任何企業管理者職位的具有最大智慧的人”。對於這位西方現代管理理論中社會系統學派的創始人，管理學界幾乎一致認為：巴納德關於組織理論的探討，至今幾乎沒有人能超越，西方管理學界稱他是現代管理理論的奠基人。德魯克、孔茨、明茨伯格、西蒙、馬奇、利克特等人都大大受益於巴納德。對於一個希望將傳統組織改造為現代組織的經理人來說，巴納德的書不可不讀。同時，巴納德也是第一位將決策提升為管理核心的人，這一觀點此後得到西蒙、馬奇等人的發展，衍生出決策學派。

《經理人員的職能》是巴納德畢生從事企業管理工作的經驗總結，他將社會學概念用於分析經理人員的職能和工作過程，提出了一套組織的理論，建立了現代組織理論的基本框架。巴納德認為所有的組織都包含三個要素：合作的意願、共同的目標和溝通。他的貢獻就在於，從最簡單的人類協作入手，揭示了組織的本質及其最普遍的規律。

這本書博大精深、內容豐富，被視為管理的一座豐碑，它在出版后的半個多世紀重印了18次，其影響和發行量不斷地增加，所有論及組織方面的問題都繞不開這座豐碑。

切斯特·巴納德1886年出生於美國的馬薩諸塞州。由於家庭的原因，他從小就養成了用哲學方法思考問題和彈鋼琴的習慣。1906～1909年，他在哈佛大學讀完經濟學，但因缺少實驗學科的學分而未能獲得學士學位，後來，他反而因為對組織和管理方面的研究而獲得了7個名譽博士學位。巴納德是一位傑出的管理實踐者，他畢生都從事企業管理工作。1909年他進入美國電話電報公司（AT&T），1927年開始擔任新澤西州貝爾電話公司總經理，直到1952 年退休。沒有人在背後議論巴納德的為人，即使對於他自己領導的組織，他也顯得相當超然。他矜持寡言、莊重高尚，有些讓人敬畏。

1938年，巴納德最著名的代表作《經理人員的職能》出版了，本書問世后，受到了西方管理學界的普遍重視，被奉為管理學的經典著作。

1961年，巴納德去世。

巴納德的重要著作還有《組織與管理》等。

序言

第一部分　有關合作系統的基本思考

第1章　導論

第2章　個體與組織

第3章　合作系統中的物質限制與生物限制

第4章　合作系統中的心理因素與社會因素

第5章　合作行動的原則

第二部分　正式組織的理論和結構

第6章　正式組織的定義

第7章　正式組織理論

第8章　複合正式組織的結構

第9章　非正式組織及其同正式組織的關係

第三部分　正式組織的構成要素

第10章　專業化的基礎和種類

第11章　誘因的經濟性

第12章　權力理論

第13章　決策環境

第14章　機會主義理論

第四部分　合作系統中的組織職能

第15章　經理人員的職能

第16章　管理過程

第17章　經理人員責任的性質

第18章　結論

附錄　日常事務中的心理

按：切斯特·巴納德是西方現代管理理論中社會系統學派的創始人。他在人群組織這一複雜問題上的貢獻和影響，可能比管理思想發展過程中的任何人都更為重要。《經理人員的職能》從它出版以來一直是專業經理人員寫出的有關組織和管理的最能啟發人的思想的著作。

本書的中心假設是，分析協作體系的經驗的最有用的概念是下述定義：正式組織是有意識地協調兩個以上的人的活動或力量的體系。有些是物的體系，有些是生物的體系，有些是心理的體系，等等。但把所有這些體系聯結起來使之成為具體的協作整體的共同要素的，正是上述定義中所講的組織。如果說這個假說是能夠令人滿意的，那是由於：

（1）這樣定義的組織只包含少量的變數，可以有效地進行研究，從而能夠適應於廣泛的具體情況；

（2）這個概念框架同其他體系的關係可以有效而實用地予以系統的闡述。

這個概念框架的最終考驗是，它的應用是否能夠更有效地處理和促進人們之間的協作。也就是說，它在實際中是否能夠提高有能力的人的預見能力。本書展開的前提是，這一組織概念是內在於領導者和管理者的行為之中的，他們在各級不同的協作事業的行動中表現出來的一致性就表明了這點。闡明和發展這一概念，就可以用共同的語言來表述不同領域中的經驗。

當具備下列條件時，一個組織就成立了。這些條件是：

（1）能夠互相進行信息交流的人們；

（2）這些人們願意作出貢獻；

（3）實現一個共同的目的。

因此，一個組織的要素是：

（1）信息交流；

（2）作貢獻的意願；

（3）共同的目的。

這些要素是組織初成立時的必要條件和充分條件，並在所有的這類組織中都存在著。第三個要素，共同的目的是在組織的定義中隱含著的。作貢獻的意願和信息交流，這三個要素一般的相互依存，以及它們在具體協作系統中的相互依存，則是從經驗和觀察中得到的事實。

一個組織要持續存在，就必須既有有效性，又有能率；組織存在的時間越長，對這兩者越是需要。組織的活力在於其成員貢獻力量的意願。這種意願要求有共同目的能夠實現的信念。如果在進行過程中發現信念不能實現，這種信念就會降到零點。這樣，有效性就不存在，作貢獻的意願也就消失了。作貢獻意願的持續還取決於成員個人在實現目的的過程中所獲得的滿足。如果這種滿足不能超過個人所作的犧牲，這種意願就會消失，組織就沒有能率。如果個人的滿足超過其犧牲，作貢獻的意願就會持續下去，組織就有能率。

概括來講，一個組織的初始存在取決於這些要素的結合能夠適應於當時的外界條件。組織的存在取決於協作系統平衡的維持。這種平衡開始時是組織內部的，是各種要素之間的比例，但最終和基本的是協作系統同其整個外界環境的平衡。這種外部平衡有兩個條件：第一個條件是組織的有效性，涉及組織目的的同外界環境的關係；第二個條件是組織的能率，這是組織同成員個人之間的交換。這樣，上述的各種要素會隨著外界因素的變化而變化。當一種要素改變后，其他要素必須作出補償性的改變，才能使得協作系統維持平衡，得以存在和持續下去。

權威是正式組織中信息交流的一種性質，通過它的被接受，組織的貢獻者或"成員"支配自己所貢獻的行為，即支配或決定什麼是要對組織做的事，什麼是不對組織做的事。

按照這個定義，權威包括兩個方面：

（1）主體方面，個人方面，把命令作為有權威的來接受；

（2）客體方面，命令被接受的性質。

我們不能把有關權威的定義以籠統的看法為依據，要使權威對一個人發生作用，必須有他的同意。一個人只有在同時具備以下四個條件時，才會承認一個命令對他是有權威的。這四個條件是：

（1）他能夠而且的確理解命令；

（2）在他作決定時，他認為這個命令同組織目的是沒有矛盾的；

（3）在他作決定時，他認為這個命令，整個講來同他的個人利益是一致的；

（4）他在精神上和肉體上能夠執行這個命令。

正如已經指出的，一個協作系統所必須的努力的協調需要一個信息交流的組織體系。這樣一個信息交流體系就是相互聯繫的中心或聯繫點。只有在被叫做經理人員的人位於這個中心時，這個中心才能發揮作用。因此可以這樣說，只要信息交流必須通過中心點，經理人員的職能就是作為信息交流的渠道。但由於信息交流的目的是協調組織的所有各個方面，因此經理人員的職能同組織的活力和持續所必須的所有工作都有關，至少在組織必須通過正式的協調運營時是這樣。

但是，看到下述一點是很重要的：並不是在經理人員位置上的人的所有工作都同管理職能、即協調其他人的活動的職能有關的。他們的有些工作雖然也是組織的工作，但卻不是管理工作。例如，如果一個公司的總經理親自出去銷售本公司的產品或從事某些生產工作，這些就不是管理工作。如果一個大學的校長給一班學生講課，那也不是管理工作。如果一個政府部門的領導者花時間來處理有關本部門工作的申訴或糾紛，那也不一定是管理工作。並不是組織的所有工作都是管理工作。只有維持組織運營的專門化的工作才是管理工作。

可能所有的經理人員都要做相當多的非管理工作。有時這些工作比他們做的管理工作更有價值。由於人才不足或其他原因，這樣把各種職能混合起來，較為方便並常常較為經濟。但是，由於管理工作和非管理工作的混合，在實際中，就難於僅僅依據稱號和名義上的職能來比較各個不同組織中管理工作的方法。如果認為經理人員的職能是維持協作體系的專門化工作，那麼，最好從-般目的出發去尋找有些什麼必須做的工作，然後，如果需要的話，去追蹤某個特定組織中誰在做這些工作。

這點之所以正確，特別是由於管理工作本身常常是複合地組織起來的。在一個中等規模的組織中，部分地從事於管理工作的可能有100人。其中有些人，如文書或速記員，無論如何也算不上經理人員。儘管如此，這些人的工作是管理組織的一個組成部分。首要的注意目的應該是作為一個特殊單位的管理組織的各項職能，至於工作在各個人或各個職位之間的分派，從一般目的的角度來看，完全是次要的。

經理人員的職能是維持一個協作努力的體系。經理人員的職能是非個人的。它不像日常講的那樣管理一群人。如果持有那種狹隘的、方便的，但嚴格講來是錯誤的觀點，那就不可能正確地理解管理工作。即響姘經理人員的職能是管理協作努力的體系，那也不對。整個講來，協作努力的體系是自己管理自己，而不是由管理組織來管理的。管理組織是協作努力體系的一部分，所講的經理人員的職能，就好像相對於身體其餘部分的，包括大腦在內的神經系統一樣。神經系統指揮著身體的各種活動，以便使身體更有效地適應於環境，維持生存。但很難說神經系統指揮著身體。身體的很大一部分職能獨立於神經系統，相反的，神經系統卻依存於身體。

經理人員的基本職能是對應於組織的各項要素的。經理人員的職能是：

（1）提供信息交流的體系；

（2）促成必要的個人努力；

（3）提出和制定目的。由於組織的各項要素是相互關聯和相互依存的，經理人員的職能也是這樣。但是，經理人員的職能存在著相當程度的專門化，實際上在相當大的程度上是可以分離的。

特別應該注意的結論有以下一些：

（1）協作中的基本因素是物的因素和生物因素。有了這兩項因素以後，社會因素也是協作所不可缺少的。因此，協作可以說是把三種極不相同的因素綜合起來的行為過程。

（2）組織是經濟發展的主要工具。從組織的觀點來看，所有的資本都是物的環境的一部分。資本的直接意義是，它減少了自然環境對協作的制約程度。它的間接結果是擴大了對協作的誘因。

（3）所有的複合組織都是由單位組織成長起來的，並由單位組織組成的。單位組織的固有特性是複合組織的特性的決定因素。

（4）單位正式組織的特性是由物的因素、生物因素和社會因素決定的。對這些因素的理解和對適應於這些因素的必要過程的理解是研究正式組織的中心方法。

（5）任何一個具有相當規模的社會的主要結構是正式組織的複合體，而不是其制度、習慣等。後者主要是從這些組織和個人的具體行為的統一性抽象出來的。

（6）所有的正式組織中都存在著非正式組織。正式組織是保持秩序和一貫性所不可缺少的，而非正式組織則是提供活力所必需的。兩者是協作中相互作用、相互依存的兩個方面。

（7）協作體系中均衡的破壞主要是由於錯誤的思想方式，特別是正式組織中的領導者或經理人員的錯誤思想方式。由於這種錯誤的思想方式，在有意識地處理組織理論問題時，經驗上的感覺受到損害：在指導組織實踐時，個人的偏愛、成見和私利這些破壞因素得到加強。

（8）這就產生了四種主要錯誤：組織生活的經濟的極端簡單化；忽視非正式組織的事實和必要性；在權威的客觀方面和主觀方面輕重倒置；混淆了道德性和責任。

（9）組織中的主要適應過程是決策。由於決策，通過有意識的行為對環境中的物的因素、生物因素、個人因素和社會因素，加以選擇和特定的組合。

（10）對物的環境、生物環境和社會環境在知覺精度上的差異會引起不平衡。這種不平衡造成的決策錯誤必然是很大的。這是限制著協作成功的一個一般因素。

（11）由於任何一個協作體系都包含著物的因素、個人因素和社會因素，因而至少包含著三個分別同上述因素有關的次級的效用的抽象體系。此外還有一個同整個組織有關的初級的效用體系。每一個次級體系都包含著本類的各種現象和因素，還有組織賦予它的效用。每個體系中這些效用的總計隨著其現象或因素以及歸屬於每一因素的效用而不同。初級體系包含著這些效用的總計和各種現象和因素的全部。因此把這些體系叫做經濟。各個經濟之間是各不相同的，而在不同協作體系的相應經濟之間則有很大的差異。它們無法進行數量上的比較。整個講來，這些概念都是新的，目前還無法理解或應用。它們是些理論概念，目前只用於分析和描述協作體系。但那些精於管理藝術的人和其他一些人在特殊領域中直觀地對它們進行考慮。

（12）所有的科學知識都是以語言和符號體系來表示的。語言和符號體系是社會地發展起來的，其意義是社會地決定的。所有"最終"被人們接受的觀察數據都是通過協作得到的。因此，所有最廣意義上的科學都包含著社會因素和隨主題而不同的各種其他因素。除了剛才講的科學的社會因素之外，有兩種不同於（11）中所講的抽象的知識體系，即：①完全或者主要同物的因素、生物因素或社會因素有關的體系；②橫跨或包含兩類以上因素的體系。

（13）協作程度的增長意味著道德複雜性的增長。人們如果沒有相應的技術熟練是難於適應高度的道德複雜性的。

（14）協作中的戰略因素一般是領導力。領導力就是在處理技術成就和道德複雜性方面較高的個人能力，並同一貫適應於個人道德因素的習性相結合。

（15）領導的動態表現的戰略因素是道德的創造性。道德的創造性先於技術的熟練和與之有關的技術的發展，同時又依存於它們。

（16）社會結合的戰略因素是培養和選擇領導者。其過程常常是不平衡的，或者是過於強調技術熟練或者是過於強調道德水準。有些時代，可能過於強調培養道德，以致超過了支持它們的技術能力。在現代，重點是強調技術熟練，以致沒有被整個協作體系的必要性恰當地引導。

在《經理人員的職能》一書中，巴納德提出了經理人員的職能。他認為，在一個企業中，經理人員的作用就是作為一個信息相互聯繫的中心，並對組織中的各個成員的活動進行協調，以便使組織正常運轉，實現組織的目標。他提出了經理人員需具有三項基本職能，分別是：

建立和維持信息交流系統

巴納德認為，正式組織的複雜性使得有必要建立一個信息交流系統。這是因為組織中的各個部分和要素必須聯結為一個整體，共同的目標必須有明確的規定，並且讓組織的成員都接受，使活動的進展維持正常的順序，這些要求離開信息交流系統是不能很好地實現的。即使有溝通渠道，也應該是方便和直接的。?這樣的信息系統也就是經理人員組織。經理人員組織的建立包含確定經理人員的職務，以及找到合適的人來擔任這些職務，讓他們充分發揮他們的才能。

這樣的經理人員應該具備一定的素質，他們要善於領會組織的整體性和複雜性，使組織中的各個部分協調地工作，這是經理人員最重要的品質；他們還必須領會到與組織有關的整個形勢和組織所承擔的責任，他們要忠於組織，要有勇氣、有判斷力，受到過專門的學習和訓練。由此可見，建立一個這樣的信息系統是需要技巧的。

獲取必要的服務

這項職能主要指的是以下內容：招募和選拔能力最好的、做出貢獻並協調地進行工作的人員；採用巴納德所說的維持組織的各種方法和手段。比如說士氣的維持，誘因的維持，監督、監察、控制等的維持，通過這麼多的維持，來保持組織系統的生命力。如果這些因素維持得不好的話，對組織的正常運轉非常不利。

提出和制定目標

巴納德認為，規定組織的目標的職能由單個經理人員是不可能完成的，這樣即使制定出來也是不會被成員所接受的，只有被接受的才能實現。??

組織的整體的目標要由各個部門的單獨的具體的目標來整合，這其實就是把組織的權力交給各個部門，讓所有的部門都接受組織的目標，相互聯繫起來協調地實現組織的目標。這其實是“目標管理”思想的萌芽。

上面列出了經理人員的三項職能，顯然這些職能並不是孤立的，而是整個組織的組成要素。與其說這是一種科學，倒不如說這是一種藝術，他們不僅要決定各個部門採取的措施，還要從整體上來領會和平衡，來合理安排，在做一項決定時，要綜合考慮對多個部門的影響，考慮到決定的好處，也要考慮到它的壞處。所以高層的經理們要有整體的系統的觀念，要在各個部門的利益之間找到最佳的平衡。