塗建民

1968年8月至1971年11月任江西生產建設兵團一團班長。

1971年11月至1983年6月任萍鋼運輸部准軌站站長。

1983年6月至1992年3月任萍鋼運輸部副主任、主任。

1992年3月至1993年元月任萍鋼總調度室調度長。

1993年1月至1993年9月任萍鄉鋼鐵廠廠長助理。

1993年9月至1997年4月任萍鄉鋼鐵廠副廠長。

1997年4月至1999年11月任萍鄉鋼鐵廠廠長。

1999年11月至任2012年11月任萍鄉鋼鐵有限責任公司董事長兼總經理。

逆境求索顯身手

1997年4月，塗建民臨危受命擔任萍鄉鋼鐵廠廠長。當時的萍鋼猶如陷入泥沼中的大船，裝備落後、包袱沉重、鉅額虧損、人心渙散……已被許多領導部門心照不宣列入死亡“黑名單”。出路在哪？以塗建民為首的新萍鋼領導班子提出了“廉潔、高效、團結、開拓”的八字方針，果斷地帶領全體員工以解放思想為先導，以改革為動力，以管理為保障，以技術進步為依託，開始了艱難的求索之旅。

塗建民組織萍鋼職工開展“萍鋼如何求生存”大討論，從實際工作中的點點滴滴入手，帶領萍鋼人開展了一場曠日持久的觀念變革攻堅戰。面對萍鋼冗員包袱、管理落後等現狀，塗建民果斷推行“精幹主體，減員增效，分離輔助，分塊搞活”的改革方桉，他動員自己的愛人提前退養，其他廠領導的愛人也紛紛提前告別崗位。減員分流雖然給萍鋼人帶來了強烈的衝擊波，但塗建民和萍鋼領導班子成員以身作則贏得了人心，萍鋼一次性減員6000多人。在減員的同時，萍鋼還大膽衝破束縛，將下屬的十幾個經濟單位剝離出去，改為股份制企業，讓他們自負盈虧，自謀出路。經過在市場經濟大潮中的拼搏，這些企業都練出了一套靈活的生存本領，獲得了更大的發展。

銳意改制煥生機

2002年，憑著對未來市場競爭的分析與判斷，塗建民作出了一個對萍鋼具有歷史轉折意義的決定，對萍鋼進行“整體改制”，他提出這一戰略構想后，一時間各種質疑聲不斷。然而，塗建民堅信改制利國、利企、利民，他有責任堅持。

2002年3月28日，這個對萍鋼來說極不同尋常的日子，萍鋼一萬多名員工對企業改制實行“全員公決”，改制方桉得到了89.39%的員工贊同，看到這個結果，塗建民激動不已：別的企業是政府要改，而萍鋼是自己要改，這就是萍鋼人的境界。

塗建民帶領一班人很快以“長期穩定，持續發展”為目標草擬出來了萍鋼改制方桉，省委、省政府對萍鋼積極改制非常支援，並列為了全省第一家首批國企改制試點單位。經過近一年的反覆論證，萍鋼改制方桉八易其稿，終於獲得了省政府的確定。塗建民在實施改制過程中，嚴格做到和充分落實了“人員、債務、企業辦社會職能全部承接”和“三個不得(國有資產不得流失，不得全員持股，不得財政墊款或以國有資產和財政擔保貸款)”的總體要求，萍鋼員工平靜地接受了由一名國家正式職工變為民營企業合同工的事實，紛紛拿出自己的積蓄爭相認購萍鋼股份，2003年7月23日，萍鋼國有資產以6.5億元的價格整體轉讓成功，從此，一個新的萍鋼產生了。

多年來，正是塗建民的這份坦蕩與堅持，正是他的睿智與堅韌、置之死地而後生的個性與氣魄，引領萍鋼人一次又一次從困境中奮起，一次又一次創造著奇迹。

居安思危創大業

2002年4月4日《工人日報》登出了“蘭鋼山窮水盡全面停產”的消息，引起塗建民的極大震動。面對鋼鐵市場的激烈變化和嚴峻形勢，塗建民有了一種緊迫感和責任感：市場經濟猶如逆水行舟，不進則退，進步慢了也要被淘汰。

萍鋼再造，是最佳選擇。塗建民再一次體現了一名決策者的自信和堅毅，塗建民指出：隨著中國加快工業化進程，加速城鎮化建設，建築用材還有著廣闊的市場空間；企業不在乎生產什麼產品，關鍵是在於產品的成本競爭力，實事求是地將萍鋼的產品定位在建築用材，提出“打造國內棒線產品第一品牌”的目標。在再造選址問題上，塗建民冷靜地權衡利弊后，將“再造工程”的地址確定在距離老廠20公里之處。

2004年初，萍鋼僅用1年3個月時間完成“生死時速”的“企業再造”，“使萍鋼成功戰勝“價格風暴”；2005年，萍鋼從公司高層管理班子自我革命開始，深化“二次改革”，推進“二次創業”，實現銷售收入破百億的突破，成為全省第5家銷售收入過百億的企業；2006年，萍鋼重組九江鋼廠，為企業下一輪的大發展奠定基礎。萍鋼2006年9月21日全面接管九鋼之後，至2006年12月份，該企業月均創稅403萬元，是重組前的1.8倍，社會貢獻率短期內明顯提升。

多年來，萍鋼在快速發展的同時，主動承擔社會責任。2005年，九江地區發生地震，萍鋼捐款、捐物價值達400多萬元，1997年-2007年，萍鋼累計進行社會捐助3000餘萬元。