北電網路公司

北電(NYSE：NT)創建於1895年，在促進通信不斷演變發展方面有著一個多世紀的歷史和經驗。如今，北電繼續發揚其創新傳統，提供安全可靠的解決方案，幫助解決世界上最具挑戰性的各種難題，引導並持續推動全球商業的發展。

北電領先的解決方案系列組合包括數據包、光纖、無線和語音技術，它們構成了世界經濟的基礎，為全球商 業發展提供強大動力，並提供創新的網路能力將農村地區和不發達地區連接在一起。

北電積極與150個國家的客戶開展合作，通過可靠的數據和語音技術使世界的運轉和人們的溝通方式發生根本性的改變，以此來改善人類的生活體驗，為商業、教育、娛樂和安全創造獨特的發展能力。

利用自身對語音和數據網路的深厚理解，在確保99.999% 的可靠性的同時，北電保證了計算環境、網路環境、應用環境和最終用戶環境的安全。*北電提供各種增強型網路管理能力，幫助政府、企業和個人永遠領先於外來威脅，包括黑客侵入、蠕蟲病毒、拒絕服務攻擊、身份盜用等。

無論是利用最先進的技術給金融機構數以十億次的交易提供支持、為保健提供重要信息服務，還是幫助教育行業提高學習經驗，在安全可靠的數據和語音通信最為重要的任何地方，都有北電的解決方案在發揮著作用。

1874年，亞歷山大·格雷厄姆·貝爾發明了電話，加拿大貝爾電話公司在蒙特利爾設立了自己的機械生產部門以生產電話裝置，機械部門成立時只有2名員工。

1886年，機械部門生產了該部門的第一部電話交換台--50線標準磁石式交換機。

1895年，北方電子製造公司（Northern Electric and Manufacturing）在機械部門的基礎上正式成立，這也是現在北電網路的前身。1914年，北方電子有限公司成立。Charles Fleetford Sise將北方電子製造公司與皇家有線及電纜公司（Imperial Wire and Cable Company）合併，成立了北方電子有限公司，美國公司西部電子公司（Western Electric）擁有44%的股份，加拿大貝爾公司擁有50%的股份。

1915年，一戰爆發，北方電子製造了最早專為第一次世界大戰設計的軍用產品——攜帶型交換台。

1920年，戰爭結束，北方電子已經在加拿大各主要城市設立了23個銷售處。公司日益壯大，先後生產出加拿大的第一個真空管，第一個有聲電影系統以及各種無線發射機和廣播設備。

1926年，遭遇經濟大蕭條，公司被迫裁員66%，啟動了一些旨在防止人力閑置的項目。

1932年，在公司陷進低谷時出現一次轉機，投入運行的泛加拿大長途電話系統採用了北方電子生產的大型自動交換機。隨後，公司進入了另一輪黃金髮展期：成立Dominion音響設備有限公司提供聲音和音響服務；開發了205電話——集團電話的前身等。

1939年，第二次世界大戰，北方電子將工廠轉向為軍工服務，製造海上和空中無線電、坦克無線電、防空炮台引信。

1949年，北方電子選擇獨立。美國司法部強制AT&T拆分其主要的子公司-西部電子公司和貝爾實驗室。西部電子公司將其在北方電子持有的股權賣給了加拿大貝爾公司，導致北電沒有了主要的技術來源，使其只能購買加拿大市場其他公司的技術，或者開發自己的技術。

20世紀50年代初，北方電子開始開發機電交換技術，開始使用光電晶體管。

1953年，北方電子開發了採用RCA顯像管的電子表格式電視機。

1958年，北方電子實施全球最長的微波系統泛加拿大空中高架公路（Trans-Canada Skyway），共有6114.2公里（3,800英里）。

1967年，北方電子在土耳其成立了第一家海外工廠，生產製造交換設備和電話機，開始了國際擴張。

1969年，北方電子與貝爾的工程師密切合作，致力於研究將類比話音信號轉換成計算機代碼的數字交換的方式；北電藉助SP-1交換系統在美國的巨大成功進入美國市場。

1972年，北方電子將編碼/解碼（CODEC）單一轉換單元壓縮到一個微晶元中，引領數字處理技術潮流。

1973年，公司上市。

1975年，北方電子推出了第一種商用數字交換系統——SL-1系統。

1976年，北方電子將公司更名為北方電訊（Northern Telecom），將所有全球子公司統一到公司名下。

1979年，北方電訊推出全功能本地/長途數字交換機——DMS-100，使北方電訊聞名全球。

20世紀80年代初，成為全球唯一一家可提供全套數字交換和傳輸設備的公司併發起了“開放世界”（OPEN World）戰略。

1983年，北方電訊向中華人民共和國銷售出第一台數字交換機。

1985年，北方電訊成為第一家在日本安裝大型全數字PBX的非日本公司。

1988年，北方電訊與中國通廣電子有限公司合作，為中國市場生產Meridian 1 PBX（SL-1）系統。

1989年，北方電訊成為宣布推出全套SONET標準光纖產品的第一家電信設備供應商。

1993年，通廣和北方電訊開始在北京及各省首府安裝DPN-100交換機，形成ChinaPac的骨幹，這是中國第一個全國性的數據通信網路。

1995年，喜迎100年華誕，更名為北電（Nortel），反映了其從電話製造公司到各種多業務網路設計、構建及集成公司的演進。1995年，羅世傑（John Roth）開始帶領北電進入新世紀。在今後的幾年中，羅世傑對公司進行前所未有的改造和一系列大手筆的併購。

1999年，通過一些列的併購，北電完成數據和電話融合的一體化網路。

2009年，北電網路同時在美國和加拿大申請破產保護。

北電網路是通信行業的領導者和創新者，致力於變革全球範圍內人們通信和交換信息的方式。公司為其服務供應商和企業客戶提供先進的通信技術和基礎設施來實現涵蓋無線網路、有線網路、企業網路和光傳輸網路的增值IP數據、話音和多媒體業務。在中國，北電網路致力於成為中國通訊網路事業的領頭羊，為中國持久的經濟增長作出貢獻。

1972年，正值美國總統尼克松總統對中國的歷史性訪問之時，北電網路實現了對這個古老國家的首次銷售。1995年12月，北電網路(中國)有限公司正式成立。公司的業務包括在中華人民共和國、香港特別行政區以及台灣進行的研究開發、生產、以及銷售和服務。

越來越多的中國客戶正轉向北電網路尋求各種解決方案。到目前為止，北電網路已經為許多個全國和地區光傳輸骨幹網、數字蜂窩網和寬頻多媒體網路的新建與擴建工程提供設備。其主要客戶涵蓋了中國主要電信運營商，包括中國電信、中國移動、中國聯通和中國網通。主要的企業客戶有中國國家郵政局、中國海關、中國農業銀行、國家電力公司等。

北電網路是中國部署高容量10Gbps光傳輸網路的無可爭議的領袖。它贏得了價值超過一億美元的中國電信集團公司的全國光傳輸骨幹網合同，進一步鞏固了其領導地位。迄今，北電網路已經贏得了超過50個遍及全中國的10G和DWDM光傳輸網路合同，工程總里程超過了6萬公里。

北電網路為中國未來3G網路的建設作了充分的準備，對中國無線網際網路的建設卓有建樹。北電網路的無線網路合同遍及全國17個省、市、自治區。除為中國移動和中國聯通提供GSM網路建設與擴容設備外，北電網路也是中國聯通新的CDMA網路的主要供應商。

在智能網際網路和企業數據網路建設領域，北電網路也取得了一系列驕人的業績。北電網路是中國ATM市場上排名第一的設備供應商*。該公司已經為中國電信、中國網通、鐵通公司建設了全國ATM骨幹網路，並為中國電信和中國聯通建設了許多個省級ATM和IP網路。北電網路的一體化數據網路解決方案，已經成功應用於國內電力、銀行、政府等諸多重要領域，為國家"金關工程"、"金稅工程"等重要項目提供了主要設備。

近年來各大公司“醜聞”頻傳：加拿大北電網路公司、英國的霍林格集團、義大利的帕瑪拉特公司、德國最大影視傳媒集團基爾希、以及美國的安達信、安然、世通等等。有些昔日的“豪門貴族”一夜間沒落；昨日的風雲人物也紛紛落馬。事故之後留給人的是，當公司出現危機時應該如何應對進行危機管理？為什麼那些曾經意氣風發的跨國集團會突然陷入醜聞的“旋渦”？

股市的嗅覺是靈敏的，北電網路董事會剛開除了公司首席執行官弗蘭克·鄧恩和公司的首席財務官及總審計師，公司的股票在紐約證券市場便不斷貶值，股價大副下跌。面對如此危機，北電網路也果斷的採取一系列措施進行危機控制和處理，努力挽救企業的經營、品牌和信譽，穩固投資者和消費者對公司的信心。

危機出現之後，北電網路董事會立刻開除了公司的CEO、CFO和總審計師，任命威廉-歐文斯為公司新的總裁兼CEO。這是該公司危機處理的第一步，也是儘快顯示北電網路姿態的直接表現。董事會主席林頓-威爾遜向外界解釋說，“這些決定是我們重建公司領導層和財務報告的信心的重要舉措。”的確，北電網路公司快速啟動了危機應變計劃穩定事態，如果初期反應滯后，後果將不堪設想。危機發生后須冷靜下來採取有效的措施不讓事態繼續蔓延，並迅速找出危機發生的原因進行化解處理。

之後，北電網路又陸續採取措施進行肅清，以求重塑投資者和消費者的信心。一方面，北電網路配合接受美國證券會和安大略證券的調查，另一方面，公司內部審計委員會也著手進行清查核實。另外，除了長期聘用的德勤會計師事務所之外，北電網路還聘請了安永會計師事務所幫助進行業績重報。北電網路的危機管理姿態由此可見一斑。

危機管理正是要求企業在出現危機后，必須對公眾負責，把公眾的利益放在重要的位置。這是維護企業形象的必要舉動。北電危機管理工作進展至今，董事會已經確定公司採取了不準確的會計方法使得一季度出現偽造盈利的情況。

在北電網路的財務醜聞發生之後，各種議論紛至沓來。部分業內專家認為北電網路此次危機相對較輕，並不是毀滅性的。但專家同時指出，任何負面影響都可能會阻礙企業的良性運作，北電網路亟需採取措施恢復投資者和消費者的信心。

即便負面影響不算很大，北電網路仍然沒有停止努力，他們開展新的全球投資，並適當調整公司戰略，以求重整公司的形象。正如公司新總裁歐文斯所說：“在我的任期內，大家將會看到著眼點會更多放在合作上。”

公司的確沒有在醜聞危機中躲閃逃避或歸宿牆隅，而是積極的尋求機會創造機會，再十信心。不久，在5月中旬，北電網路被西班牙國家鐵路網路 Renfe選中，為西班牙畢爾巴鄂和桑坦德地區的公共鐵路線建設GSM鐵路數字移動通信網路GSM-R。一個月後，北電網路又與中國普天信息產業集團在京宣布，他們將在中國合作進行3G移動通訊設備及產品的研發和生產。這些都是北電網路的重要海外合作投資項目。

為了擺脫困境，北電網路採取的另一項措施是將旗下的加工製造業務外包給新加坡偉創力公司。如此一招使公司的長期成本得以減少，同時也將巨大的員工數量削至32500人。這種撤退式的戰略調整也是該公司危機處理的精明之舉。

一聯串的動作，使北電網路暫時從危機中得以緩解，維護了企業形象和公眾形象。公司的諸多處理行為目的就是為了控制危機，解決問題。即便如此，北電網路的財務“醜聞”仍值得關注，發人深省。危機管理絕不能成為企業運作失誤的擋劍牌，也不能成為公司內部機制問題暴露的原因。要進行危機管理，但絕不能忽視危機背後積累已久的問題。

企業在運營過程中大部分“問題”並非突如其來，而是日月累積有如蟻穴潰堤。這就要求企業管理者時刻警惕，建立必要的危機預警機制，善於挖掘問題、歸結問題、處理問題。把企業出現的任何問題消滅在萌芽階段。這就是最近常說的“問題管理”。

北電網路公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目標（Performance/Outcome）。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什麼。以前北電是每年訂一次目標，現在發展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網路對員工的考核是隨時（ongoing）的，經常會對已定的目標進行考核和調整，每個員工除了和自己的老闆訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。

除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。（存在問題：考核評價成本比較高，涉及人員範圍廣）對員工的行為和目標的考核因為是經常性的，員工在工作中出現什麼不足，會從周圍人和主管那裡獲得信息，所以一般不會出現到了年終總結時，考核結果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。

評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現和業績，也反映一個人的能力。另一個方面是看這個員工以後的發展，通過評估過程可以發現員工能夠發展的地方，以及的工作或將來應該怎麼樣。北電網路公司許多不同級別的領導層就是在評估中被發現的，通過評估發現員工的這種潛能，員工有可能被選為發展下一代領導的計劃。

北電網路評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認真對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻，也看整體人力市場情況。

無獨有偶，北電網路的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什麼區域，也可以知道北電網路對員工的行為和目標要求是什麼。

用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優秀人才，物質獎勵只是一個臨時方式，隨著時間的推移，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產率不是絕對成正比的關係。對員工進行發展規劃，幫助員工制定他的職業計劃，會更加激勵員工進步。北電網路在激勵員工方面更注重員工的職業發展，例如讓員工去輪崗（Job Rotation），激勵他們繼續發揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經驗，讓他們能夠發展。"我們是一個關懷員工（caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老闆和員工之間相互支持。老闆有發展員工的責任，員工也有積極參與的責任。北電網路稱主管為"People Manager"，他們有很大一部分精力是放在有效管理和激發員工的潛能上。所以每個管人的經理應該知道去理解員工的內心需求，看什麼東西能夠激勵他們。例如有些員工比較注重家庭，經理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家裡，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要徵詢員工的意見，在北電網路公司有一套制度，叫Internal mobility，即內部調度，用來通過輪崗增加員工的能力。執行內部調度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現有的工作有一個足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然後人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。為了避免內部部門之間相互挖人，北電網路在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經理要給供人方經理提前打招呼。不可能讓一個人做一個職位做到退休。我們希望留住人才，因為我們請進來的人都是很優秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業發展空間。

北電網路公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應該非常官僚，非常人浮於事。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責和貢獻及與團隊任何配合，不會特別重申級別。

北電網路公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達到1/3。

績效評估結果是員工升職的一個參考。北電網路公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一直以來的表現，也會考慮他的潛能。北電網路認為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學習的能力，北電網路認為一名員工的學習能力比他的知識和經驗可能更重要，因為市場在發生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力是非常關鍵的素質；二是去贏得工作成績的能力，領導不但要善於計劃，而且要贏取結果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領導者的基本素質，每個經理人要有發展別人的能力；四是對公司業績的貢獻。

要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業績和行為表現（Outcome/Behavior）。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網路對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。

北電網路盡量在公司內部進行一項消除級別的運動，在組織架構上盡量讓組織結構扁平化，整個公司的領導層的層次比較少，“在公司內部Title（頭銜）已經不重要，大家直呼其名，叫Title很刺耳，我們注意的是員工的工作表現，不是頭銜。”人力資源總監張詠兒覺得叫頭銜在北電是刺耳的。北電網路的每個位置都有很清楚的描敘和活動範圍，將職位的重點工作告訴管理者。每個人在職位上又有較大的發揮空間，管理者甚至員工在自己的位置有他自己可以發揮的事情，不會只有人說你可以做什麼不可以做什麼。北電的人力資源部專門有一種消除級別的工作—Deband。他們從表面的稱謂到許多待遇方面開始實行消除級別(deband)。

消除級別的方式

北電網路公司沒有非常嚴格地將人才區分為技術和管理人才。在高技術人才領域，不喜歡帶人，只是自己來專心鑽研工作的還是大有人在。還有一類人是通過管理別人來貢獻自己的才能，北電網路不會特別將兩條道分開，但會給兩種人往高層次發展的機會，所以北電網路區別這兩種人為個人貢獻者（individualcontributor）和管理者（peoplemanager）。這兩條道路裡面分有不同層次，個人貢獻者的待遇可以達到總監級別，這是非常高的待遇。

為了消除簡單的級別關係，北電網路還採取了“消級”（deband）方式，對每個工作都有職位描敘，稱之為JCI(職位複雜性指標)，這些指標一方面代表了員工的工作職責，同時通過職位分析和人才市場的行情，對這個職位進行薪酬定價。不同的JCI，薪水不一樣，但是不同類別的JCI，其級與級之間的差別也不一樣，例如像JCIforprofessional（專業技術級別）分為JCI1～JCI5,管理級別（JCIforadministration）也分為JCI1～JCI5，但是專業的JCI1的待遇不一定比管理級別的JCI5低，彼此的分級不一樣。這樣既區別了不同工作的待遇和員工發展的方向，又消除了級別的概念。一個JCI1的專業人員完全可以管理一個JCI5的管理人員，但是JCI1的薪水完全可以比他帶的JCI5的經理高，這是非常正常的事。

北電網路並不是說到了經理級就一定有一個辦公室，也不是說你升到哪一個級別你就會有什麼樣的筆記本電腦，在辦公條件上不按照級別來定配置。“我們一定看那個 JobRequirement(工作需要)。”北電網路從工作的需求去想去看問題，例如一個銷售人員在工作中應該需要什麼就一定會配備給他，不管他的級別有多低。經常有很新的人力資源政策從北美過來，公司在全球都保持非常一致的管理風格，公司文化也保持了全球一致，同時也保留了地方的特色。據說一個在中國工作的員工調到北美工作不會覺得文化上有何差異。一個新政策下來，人力資源部就會給各級經理開會，將新政策的好處講給經理聽，相當於動員大家實施新政策。“不可能說經理的辦公間就一定要比員工大，我們覺得這樣沒有意思。”

做人力資源工作，非常需要公司CEO的支持，如果他沒有這個觀念，不去帶動，就很難做。如果CEO對人力資源工作非常有信心，人力資源部就可以高效地開展工作。

在北電網路，消除了級別，許多象徵權力的特權消除之後，領導層靠工作方面的經驗，靠帶人的素質，靠個人的人格魅力來帶領員工一起往前走。權力有很多不同來源，“一個人的位置可以帶來權力，另外是他的經歷和背景，他對工作的知識經驗帶來的權力，還有一種個人的魅力，有人覺得跟你共事是非常重要的事，能夠學到很多東西。”人力總監張詠兒認為，在人和人之間，真正能夠贏得別人心的權力恐怕就是個人做事的魅力，所以北電網路的管理層往往是走在最前頭的人。

有時候由於信息傳遞的效率和理解的偏差，員工在工作和生活中難免會時時遇到困難和情緒，在北電網路公司有許多可以排遣抱怨的途徑。在北電你首先可以進行溝通的是自己的經理, 接下來是公司的人力資源部，公司還專門有一個員工關係小組（EmployeeRelations），這是北電網路公司專門設置的處理員工關係的部門，幫助員工解除疑問，回饋抱怨，員工遇到工作問題不必分先後，可以和任何一方交談。一旦有比較明顯的問題，人力資源部首先會主動介入。北電網路在每個業務部門都有人力資源部的人跟蹤，如果這個部門的員工遇到情緒問題，就可以直接找這個跟蹤該部門的人力資源員工，這個人力資源的人既不屬於該部門，又對部門成員非常熟悉，所以大家之間溝通起來方便及時。人力資源部還專門有一個人是做員工滿意的（Employeesatisfation）工作，這個人每個月召集每個部門負責人力資源方面的人來討論部門人力資源問題，每個月人力資源部召集的午餐會議，由這些人來參加，通過很輕鬆的方式看最近人力資源部做出來的新項目員工有什麼反映，人力資源的年終報告裡面專門有內容來談員工關係。

“在部門裡面HR要走進來，HR在員工心目中是比較中立的部門。每個部門都有一個HR在跟蹤，所以很多情況大家比較坦率地說出來，比如員工跟老闆有問題，就可以跟HR的人說。”

北電網路公司的每一個部門都有一個特定的人力資源員工跟進，對那個部門的員工大概有一個概念，非常了解他們部門的工作。員工在工作上的問題，情緒上的問題，不會積累到非常嚴重的程度，當然不會出現“驚訝”（surprise）的結果，問題在過程中就解決了。

人力資源工作者最基本的要求是保持資料的保密性，員工的資料和談話內容要對任何人保密。

北電網路每年都有員工意見調查，通過調查給人力資源部一個整體的員工情緒指數。在調查問卷中每個業務部門都有非常針對性的調查，通過調查能夠看出每個部門有什麼問題。隨著變化加快，北電現在半年就做一次員工調查，對現代人力資源工作來說，以1年為一個項目執行單位已經不能適應快速變化的人力資源市場。

調查問卷設計得非常細，有不同的問題組別，有科學的分類，調查完畢，通過報告分析就會得出非常清楚的員工士氣結果。往往一個員工呆在一個部門快不快樂跟經理的關係非常大，所以如果一個部門經理本身存在問題，對手下員工來說是非常糟糕的事情。由於人力資源部長期堅持建立一個很開放的環境，員工有什麼事情會很快就反映出來，不會出現一個部門領導一手遮天的情況。

在北電網路公司，員工因為種種原因提出辭職時，公司通常會執行一個辭職面試流程，人力資源部會跟這個員工談，去看這個人應不應該挽留，如何去通過面試來獲得具體的管理方面的建議。通常在公司的辦事流程、業務發展等方面，通過面談，員工能給人力資源部提供一個可供參考的建議，對公司改進管理效果明顯。員工離職的反饋對人力資源工作具有重要價值。如果發現一個非常優秀的人才需要挽留，人力資源部會找出公司方面存在的問題，給員工留下來提供機會。

“我們北電不考勤，充分信任員工，我們也信任經理。”人力資源部很少將精力花在員工考勤方面。每個部門的經理要通過培訓熟練掌握一些行為方針，如果一個員工離行為規則太遠，經理就會提出來。

每一個季度北電網路都有全體員工大會，公司的高層領導會來參加，大會一方面是報告業務方面的事，另外員工有什麼問題也在會上提出來，領導層和員工進行直接問答。而且每個部門和團隊都有他們的部門會議。“我們做事的時候一直特彆強調溝通，因為我們本身就是做通信的公司，我們對客戶的口號是 ‘Howtheworldsharesideas？’我們自己要做到的是Howweshareideas?”

2009年1月14日，北電網路以及旗下子公司同時在美國和加拿大申請破產保護。北電去年第三季營收銳減14%，虧損達34億美元，2009年1月13日紐約證券交易所（NYSE）收盤價已跌至0.32美元。