價值鏈整合

基於價值鏈的戰略選擇的本質在於對價值鏈各環節的選擇和組合。表現為分解、整合、共享、外包等類型。

(1)專註於價值鏈的某個環節做精做強

徠企業應重新審視自己所參與的價值過程，從功能與成本的比較中，研究在哪些環節上自己具有比較優勢，或有可能建立起競爭優勢，集中力量培育並發展這種優勢；從維護企業品牌角度研究哪些是重要的、核心的環節，保留並增強這些環節上的能力，把不具有優勢的或非核心的一些環節分離出來，利用市場尋求合作夥伴，共同完成整個價值鏈的全過程。如我國一些製造業企業利用勞動力成本優勢，避開技術劣勢，專註於製造環節，做“橄欖”環節，與跨國公司的“啞鈴型”契合。

(2)整合社會資源，構建新的價值鏈

在買方市場的態勢下，在生產能力相對過剩的情況下，市場上就會存在許多相對獨立的，且具有一定比較優勢的增值環節。對企業來說，這些都是可利用的社會資源。然而，要讓這些分散的環節創造出新的價值，必須要用一個價值鏈把它們有機地串聯起來。這就要求我們的企業家掌握豐富的信息，具有創新的觀念和敏銳的眼光，並具備相關的知識和經營智慧。

(3)虛擬經營和外包

虛擬經營是企業在網路經濟與電子商務環境下的一種重要的經營方式。它有利於增強企業在選擇合作夥伴、合作領域、合作方式、組織結構等方面的靈活性，企業之間便於藉助網際網路快速、高效地發布和接受業務數據和信息，既大大降低了風險，又適應電子商務環境的特點，在資源、技術、人員、物流、配送、安全等多方面發揮協同優勢。

外包戰略是指將價值鏈的非核心環節業務外包給其他企業，特別是中小型企業。它可以有效地降低產品成本，引進和利用外部資源，有效地確立企業的競爭優勢。從戰略上看，業務外包可以給企業提供較大的靈活性，尤其是在購買高速發展的新技術、新式樣的產品，或複雜系統組成零部件方面更是如此。另外，當多個一流的供應商同時生產一個系統的組成部件時，就會降低外包企業的專有資產投資，縮短設計和生產周期。供應商既有相關方面的人才優勢，又有專門領域的複雜的技術知識，而且可以不斷地更新產品。企業實行價值鏈的外包戰略，把其所研製技術和零部件所要承擔的風險擴散到每個供應商身上，就無須承擔零部件的研究與開發計劃失敗的全部風險，也不必為每一零部件系統投資或不斷地擴大配件本身的生產能力。這樣，企業就可以全力改善本身核心業務的競爭力。

由於企業併購重組，完成了優勢價值鏈對劣勢價值鏈的替代，實現了優勢集中。通過價值功能分析，剔除原企業中多餘的只消耗資源、不創造價值的空價值鏈環節。在實物價值鏈整合的基礎上，根據不同行業和各種生產要素對經濟增長的不同貢獻率，對企業的虛擬價值鏈進行整合，使新的企業的價值鏈實現功能價值最優配置，企業的產出效益和效率都會得到很大的提升。

重組企業價值鏈的整合包含了對企業實物價值鏈的整合和虛擬價值鏈的整合。實物價值鏈的整合意味著企業將進行全面整合，包括產品線的整合、顧客的整合、供應商的整合等。在這一層次上，不同類型的重組整合有很大的不同。對於橫向重組，整合的重點是如何有效利用規模經濟，調節生產能力。對於縱向重組，整合的重點是理順上下游之間的關係，調整好企業同外部其他顧客和供應商之間的關係。對於混合重組，由於價值鏈相互獨立，能產生的協同效應很小。企業虛擬價值鏈的整合涵蓋了企業中與信息活動有關的多數職能活動和資源配置活動，虛擬價值鏈整合是對企業戰略、文化、管理、組織等進行整合。兩個層面上的價值鏈的整合，在新企業中形成了以提升核心競爭力為核心的價值系統，整合必須圍繞價值體系進行，去掉不必要的價值不大的節點，將可以合併的節點合併，合理安排節點的先後順序，從而形成優於重組整合前企業的理想價值體系，使供應、生產、銷售等環節的各項價值活動形成連續、同步進程，消除浪費並不斷提高產品質量的價值活動，使價值體系置於不斷改進的狀態，以促進整個體系的不斷完善和提高。企業整合從表面現象看，是資本、技術、商品和管理的融合，而其深層次內涵則是雙方文化的撞擊、衝突、融合和吸收，是企業看不見卻又非常重要的企業虛擬文化價值鏈整合。重組整合后的企業要善於吸收雙方的精華，創造出適合企業快速發展的新企業文化虛擬價值鏈。實施企業重組，要把兩個企業捏在一起並不難，但要真正融合起來，共圖發展，建立起企業虛擬價值鏈卻很難。其原因在於不同企業文化的融合，即對來自兩個文化主體的文化相互包容和吸納、衍生出能被雙方人員共同接受的新文化是比較難的，這也是一個循序漸進的過程。