感召力

感召力（charisma，在希臘語中意味著“神的魅力”）一詞，由恩斯特·特勒爾奇所使用並由馬克斯·韋伯所採納，是指一種不依靠物質刺激或強迫，而全憑人格和信仰的力量去領導和鼓舞的能力。因此，一個有感召力的領袖是這樣的人：他沒有可供他支配的、組織起來的“機器”，他的權力不是通過制度化的程序而獲得，他通過說服的方法來使人民遵循他的教訓並保證他們的效忠。教義社團的創始者完全符合這些標準，除非他們擁有一個高壓統治的機構或擁有財富。例如，耶穌就是一位純粹有感召力的領袖。約翰·衛斯理（John Wesley）也是這樣。穆罕默德在組織軍隊以前，甘地在獲得政黨機構的支持以前，列寧在回到俄國以前都是這樣。這最後三個人的權力後來仍是有感召力的，但一直是局部的了。同有感召力的領袖相反的是暴君或僭主（他通過公開的暴力和他所製造的恐怖來統治），或是這樣的統治者：人們之所以服從他，並不是考慮到他的個人才能，而僅僅是由於他所把持的職位。

徠正如韋伯所指出的，只有在追隨者的人數很少時，也就是說在成功的運動的初期，領導者才有可能保持 為純粹感召性的，因為行政機器的創立和基金的獲得，就形成了運用強制和利誘的可能性。再者，等級制度的純粹持續就反覆加強了服從行政機關的習慣，這種習慣不久就獲得了不以統治者的個人品質為轉移的慣性力。儘管“摻雜”或“沖淡”可能是一個更說明問題的術語，但是，通常把感召力轉變為制度化的領導稱為“感召力的常規化”（routinization of charisma）。

如果像普通發生的情況那樣，把“感召力”一詞不加區別地應用於這些彼此沒有聯繫的現象，例如，一種官位所具有的光環；賦予皇帝或神父的那種超自然的權利；或甚至是微不足道的威信或身份，那麼，“感召力”一詞就變成多餘的、含義混淆的；而“感召力常規化”這一詞也就變成沒有意義的了。

除了小宗派的創始者以外，領袖只能是部分地有感召力的。戴高樂對於他的許多崇拜者來說，是有巨大 的感召力的，但是，他為了增強他的命令的力量，也擁有一支警察部隊和整個國家機器。正如1934年德國的血腥大清洗所表明的，希特勒甚至在他與黨的忠實信徒的關係方面也不能僅僅依靠自己的感召力。不過，他對大多數德國人的控制力具有一種很大的（雖說是在變化的）感召力因素，儘管他對被征服國以及他的政敵的控制是以赤裸裸的暴力為基礎的。

亨利1949年提出成功領導者應具有十二點特質，包括成就欲強烈、敢於承擔責任、希望迎接工作的挑戰、組織能力強、自信心強等。美國學者吉賽利在20世紀60年代指出，領導者的特質與領導效率有關，凡自信心強而魄力大的領導者，成功概率較大；20世紀70年代，他又進一步提出了影響效率的五種激勵特徵和八種品格特徵。美國著名管理學家斯蒂芬·羅賓斯認為，大多數人相信對於所有成功的領導者來說，都具備一系列一致而獨特的個性特點。研究發現，進取心、領導意願、正直與誠實、自信、智慧和具備與工作相關的知識對領導者尤為重要。

美國學者庫澤斯和波斯納在對近千家政府行政部門和企業進行三次詳細調查后，指出成功領導者最重要的四項特質是：誠實、有遠見、懂得鼓舞人心、能力卓越。

一是要有遠大的理想或願景、堅定的信念、對未來的夢想等。

二是要有遠見，能夠看清組織未來的發展方向和路徑，“領導者生活在未來”

三是要有人格魅力，具備外傾、可靠、隨和、情緒穩定、自信等特質

四是智商高，能力卓著，經歷非凡

五是充滿激情，願意和希望迎接挑戰，能夠帶領被領導者實現高遠的目標。

一個具有感召力的管理者，是一個團隊的的核心，是團隊中每個人效仿的對象；一個具有感召力的管理者，可鼓舞團隊中每個人的士氣，充分調動個人所長，發揮每個人的主觀能動性；一個具有感召力的管理者，可有效影響整個團隊的發展。作為國土資源第一線的管理者的鄉鎮國土資源所長，是否具有足夠的感召力，決定了他能否具有足夠的能力去完成好他自身的工作，以及完成工作質量的好壞。

權力性感召力指的是由組織賦予的在領導者實行之前就已經獲得了的要使被領導者服從的影響力，這是一種強制性的影響力。這種感召力帶有強迫性，以外部壓力的形式來發生作用。在它的作用下，被影響者的心理與行為主要表現為被動和服從。因此，這種影響力對人的心理和行為的激勵作用是有局限性的。對此，列寧指出：“保持領導不是靠權力，而是靠威信、毅力，豐富的經驗，多方面的工作以及卓越的才能。”

非權力性感召力指的是除社會分工之外，完全由領導自身素質所產生的感召力。非權力性感召力不帶有強制性，並且有穩定、廣泛、長遠的影響作用。它來源於領導者的威信、毅力經驗和才能，潛移默化地作用於被領導者的工作和生活之中，其目的仍然是實現領導與被領導思想意識和行為準則的相對一致。“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從”，非權力性感召力的有效性與權威性，在相當程度上起著決定性作用。

A-1級：在員工中沒有很好的口碑，支持的人不多；缺少人格魅力，無法塑造良好的領導者形象，獲得員工的信賴。

A-0級：有一定的人格魅力，能獲得不少的員工支持；能夠為員工構建一個美好實際的發展藍圖，提倡共同發展、追求卓越，有一個較好的企業領導者形象。

A+1級：令人信服，在員工中有良好的口碑，獲得大多數人的支持；為員工描繪發展的藍圖，使他們對企業未來發展充滿信心；倡導團結協作，上下一心才有戰鬥力的思想；在領導過程中突出“人格魅力”，做一個有“人格魅力”的領導者。

A+2級：企業中的精神領袖，員工都視他為企業的靈魂人物；他所構建的企業發展藍圖，為所有員工所接受並為之奮鬥；很多人都因為崇拜他的個人魅力，而來到企業，對於他很多的言論都奉為經典。

領導感召力的範圍目前對領導感召力的研究很多，理解也不盡相同。

對領導理論的研究，感召力主要與領導理論中的領導特質理論和領導魅力論有關。

領導特質理論從領導者的性格、生理、智力及社會因素等方面尋找領導者特有的品質。從19世紀末開始到加世紀60—70年代，特質研究形成了眾多理論觀點和假設。“特質是指一個人的行為中重複發生的規律性和趨勢”。個人之所以採用某種行為方式，與他們擁有的某些特質及其強度密切相關。如果組織能準確地識別人格特質以及擁有這些特質的個人，就能將更合適的人提拔到領導崗位上去，而如果讓合適的人居於領導崗位，組織成功的概率就會大大提高。

感召力與領導魅力論相關。馬克斯·韋伯曾對領導魅力進行過廣泛而深入的研究，他認為：“魅力型統治按其先天的形式具有特別非凡的性質，是一種嚴格與個人即與個人的魅力品質的活用及其經受實踐考驗相聯繫的社會關係。”哈佛大學人類學家查爾斯·林德霍姆認為，魅力無論在哪種情況下，都涉及了“一種難以名狀的強有力的感情紐帶”。“魅力首先是一種關係，在這種關係中，領導者和追隨者的內在自我，是那樣緊緊地相互交織在一起”。美國領導學家托尼·亞歷山德拉在《魅力的七把鑰匙》一書中指出：“魅力是一種能力，通過你與他人在身體上、情感上以及理智上的相互接觸．從而對他人產生積極的影響力。”我國學者張稼人認為魅力的主要含義有三點：①指人與人關係中的磁性心理表現；②指令人由衷順服的愉悅性意義；③指帶有多種因素的綜合的模糊表現，為一定程度的難以言喻的神秘性。張福墀、張煜長、杜寶海等學者比較系統地介紹與分析了感召力的內容，指出領導感召力是一個組織的領導者個人內在與外在素質的綜合表現，一方面體現為個人魅力，另一方面是對自我的認知，不斷地進行自我完善，達到超越自我的最高境界。

特質論和魅力論分別從不同角度分析了領導者內在素質形成的重要性。這些內在素質的形成對增強領導者的感召力起著關鍵性的作用。可以看出，無論是領導特質還是領導魅力，都不是單一的能力或素質，領導特質或魅力是由多種因素綜合作用而形成的，是領導者的自我認知及其與被領導者互動關係的升華，是領導者自我修鍊的結果。