FD模式

FD模式，在某種程度上削減或者乾脆取消了一部分大區域（省級以上）代理商，採取下派、組建分公司等方式，實現省級直供銷售的模式。既減少了中間環節，又加強了對終端的管理、對價格的掌控，全國主要門店不但可以實現直供，而且還享有信息的透明化和及時化，每天廠家都能得到全國銷售終端的零售量的完整數據，各個層面的批發商、渠道各個環節每天的進、銷、存，每一個機種每一種顏色的銷量，都能在當天獲得。FD意味著廠家加強對渠道的掌控，將責權集中，削弱省級代理，實行大面積直接針對零售賣場的直供。

整個流程是，廠家在各省建立FD，FD直接歸廠家管理、對廠家負責。這時候，FD就是類似於一個倉庫、一個中轉站而存在的，它們不能賺取產品差價，貨從廠家到他們手裡再到終端經銷商手裡價錢幾乎相差無幾，他們只能賺取返利。說起來，比較直供模式而言，FD只是多了一個中間環節。

第一，必須是具有良好的品牌形象和市場知名度，這樣才可能讓一批零售商心甘情願的跟隨著一起衝鋒陷陣，進而形成一種“聯盟”的優勢；

第二，產品線一定要豐富，也就是要求研發要有長遠的規劃。中國地域廣闊，豐富的產品線可以最大限度的做到與當地的“潮流”相符，由此才能保證市場穩定；

第三，也是最為重要的一點，就是出貨量，FD模式必須以巨大的市場出貨量為核心保證，做不到這一點，FD模式就喪失了它的優勢；

第四、還要有一支善戰的戰鬥團隊。這四個基本條件相輔相成，缺一不可，只有具備了這些條件，才能夠給各環節提供相應的“保護”，才能確保渠道的忠誠度。

在FD模式中，運作最為成功的當屬諾基亞，諾基亞除了在其傳統的優勢市場如廣東、福建、海南等地方繼續保持領先之外，在湖南、湖北等摩托羅拉的優勢區域也取得了輝煌的戰果，而諾基亞得以迅速上升的重要原因就是對於FD分銷模式的合理運用。諾基亞通過FD，也就是直控省級分銷商在當地有實力的零售商，由他們直接向FD進貨，同時向他們提供公開、公平的比較優惠的手機銷售價格和市場支持。這樣，諾基亞成功地越過了省級手機分銷商，而把把渠道直接延伸到了三四線市場。大大節省了銷售成本。相比於諾基亞的“健全體制”，迪比特就顯得力不從心了。無論在企業形象，品牌影響力，還是產品定位都模糊不清，產品質量和售後服務方面也存有缺陷。在產品旺銷的時候還可以掩蓋，但是一旦出現問題，就是一個“總爆發”。其次，迪比特產品線比較單一，完全依靠渠道和價格上的優勢（其實，這幾乎是所有國產手機的通病。

迪比特憑藉一款性價比極高的產品5688，曾經創下每月銷量七十多萬台的奇迹。當時在彩屏手機價位居高不下的時候，5688摺疊彩屏手機1980元的底價位令消費者怦然心動，但是當康佳、波導、TCL、及摩托羅拉等國外品牌彩屏手機實現了量產之後，迪比特的價格優勢不復存在，銷量大幅度滑坡。由於區包對迪比特的產品是買斷制，不保價、不退貨，區包害怕虧損，開始低價甩貨。結果區包經銷商和零售商都沒有了利潤空間，渠道商對迪比特喪失了信心，迪比特失去渠道掌控能力。

第一、標誌著手機廠商進入新的周期內，也就是回收政策的體現，也可以比做開始收回經銷商手中的兵權，使廠家的御林軍代替經銷商的節度使。

第二、廠家對於外在資金流強烈的控制，和資金回攏的情況得到改善，使廠家資金上得到更主要的控制。

第三、價格戰使廠家已經開始擔心利潤點，每年大量的廣告和經銷商的補貼政策的資金得到控制，而且統一性的管理，使其更利於利潤產生。

第四、擔心經銷商的叛亂和經銷商的揭竿而起，所以不如早早就收回或者圍剿，因為國內著名的國美和蘇寧電器，就是一個先例，他們成長是在大量壓制廠家的基礎之上成長的，現在家電業的巨頭都對國美和蘇寧電器十分不滿，可消費者是非常喜歡，因為便宜呀，可對廠家是十分不公平，從社會經濟和供求來分析，長期以往廠家只好降低質量和原材料，這樣大量的不合格產品的出現，必然出現消費者對國內產品的失去信心，投訴量的加大，使賣場和廠家都會受到譴責。服務的各方面都會收到很大影響，這樣消費者就會謹慎購買，國家的資金就不會很順利流通。就有可能出現市場危機。

第五、標誌手機廠商新渠道模式開展，同時也標誌著新的市場布局的出爐，廠家直銷和直控，可以使消費者與廠家的透明度越來越高，服務品質會有很大回升。

基於以上的幾個方面，廠商的FD模式必然成為新的渠道於終端的戰爭開始，這也許就是新稱代謝表現，同時說明了手機廠商完成自己第一部分的市場布局，開始進入新的戰略體系，更直接了解客戶群體狀況，更專業於自己服務。