標桿學習

標桿學習是一個管理學術語，作為20世紀90年代的風靡世界的戰略管理工具之一，如今仍然廣受推崇。許多企業把標桿學習看作學習和改進其戰略管理實踐的一種方式。標桿學習也稱“標桿管理”或“標桿瞄準”，甚或徑稱“對標”，是指企業將自己的產品、生產、服務等與同行業內和行業外的典範企業、領袖企業（標桿企業）作比較，找出差距，借鑒他人的先進經驗以彌補自身不足，從而提高競爭力。標桿學習是追趕或超越標桿企業的一種良性循環的管理方法，其實質是模仿、學習和創新的持續改進過程。

標桿學習起源於70年代末80年代初，時值美國學習日本的浪潮。首先開展標桿學習的是美國施樂公司，該公司從生產成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領域中，找出一些明確的衡量項目和標準，然後將施樂公司在這些項目的表現，與日本的主要競爭對手進行比較，找出差距，弄清這些優秀企業的成功之道，全面調整經營戰略戰術，由此不僅改進了業務流程而且很快取得了明顯成效。80年代施樂公司將自己的質量管理體系定位成一張三角板凳，其中之一就是標桿學習。其後，標桿學習在西方企業之中掀起了一陣學習的風潮，成為優化企業水平、提高企業戰略管理效果的有效工具。

根據學習目標的不同，標桿學習可以分為以下三種類型：

對於多元化以及許多跨國、跨地區經營的企業來說，在其內部可能存在多個從事同一種職責的部門。由於地理差異、發展歷史、市場競爭、人員素質等各種因素，導致同類部門的工作效率不同。那麼，這些部門之間就可以以內部作業的方式進行比較，開展標桿學習。通過企業集團內部檢視，找出最佳績效部門，通過比較找到組織內不同的單位之間涉及產品品質、獲利能力或滿足顧客需求能力的最佳點。

與其後兩種標桿學習方法相比，內部標桿學習最大的優勢是簡便易行。這不僅表現在資料和信息容易獲取與分析，更體現在促進企業各部門之間溝通的功能上。此外，進行內部標桿學習，不會涉及到竊取其它企業機密的麻煩，在成本與時間方面的優勢是不言而喻的。但內部標桿學習難免顯得視野狹隘，尤其是受到了學習對象的局限，難以產生突破性的創新。如果內部各部門之間還存在偏見或不和，對於優秀績效部門的大肆推崇，容易導致部門心態失衡，引發部門間的矛盾。

競爭型標桿學習包括認定競爭對手的產品、服務工作流程。其目的是找出競爭對手的產品、流程及經營成果等特定資訊，然後再與自己組織的類似資訊做比較。競爭型標桿學習要求對競爭對手進行調查與分析，所獲得的信息非常寶貴，這些信息有助於企業進行競爭策略分析以及市場定位。此外，由於企業一直在收集競爭對手信息，例如市場佔有率，生產成本等，因此，一般說來，標桿學習所需要的資料可以直接從企業資料庫獲得，從而節省寶貴的時間。企業與競爭企業在技術、流程、工藝等各方面存在的相似性，使得從對手那裡獲得的信息，可以很快運用在自身的組織內。

競爭型標桿學習的最大缺點，在於相關信息收集困難。在信息收集中，容易觸及對方的商業機密，容易加深競爭企業之間的緊張關係，還涉及企業道德和商業倫理等問題。

功能/通用型標桿學習是指企業跳出行業或地區的局限，放眼觀察其它產業領導者的作業方式，分析他們取得成功的原因。換言之，標桿企業的績效是唯一的考核標準，而不在乎其所處的產業、規模以及其他因素。功能型標桿學習幫助企業跳出原來封閉的環境，引導企業去發現更多具有創新意義的經營之道。來自產業外界截然不同的觀念與作法，很容易會對原先處於封閉環境下的企業造成很大的刺激，進而引發許多創新性的想法，使企業內原有的運作方式發生重大的轉變，起到“他山之石，可以攻玉”的效果。當企業放眼所有行業中的所有企業時，容易找到一個真正的最佳典範。

功能型標桿學習的缺點，也主要表現在資料收集的巨大困難，而且成本耗費很高。此外，由於雙方所處產業可能迥然不同，如果要學習其它產業的作法，在流程的比較以及範式的轉移上可能要花費較大的心力。儘管如此，由於功能型標桿學習可以激發組織進行創新性的突破，它仍被普遍認為是為數不多的最具長期回報與效益的最佳管理實踐方法，值得推崇。

企業選擇何種類型的標桿學習，首先應當結合自身的實際狀況和目標，然後再選擇可能學習的對象範圍。從分類上可以看出，標桿學習並沒有一成不變的界限，並不局限於企業所在行業與地區。企業應當具有一種開放的學習心態，跳出企業看企業，跳出行業看行業，在儘可能大的範圍內，尋找最合適的學習目標，以達到最佳的學習效果

任何管理工具的成功實施，都需要主觀因素和客觀條件的良好配合，標桿學習也不例外。標桿學習能否取得理想效果，規範的流程極其關鍵。

標桿學習的主題必須對企業的經營活動有重大的影響，也就是一般所稱的“關鍵成功因素”（CriticalSuccessFactors,CSF）。企業進行標桿學習的起點，就是透徹了解自己，對現有的作業流程和已有的績效衡量標準進行檢討，然後，在眾多的關鍵因素中找出自身的弱項。深刻理解和把握企業成功的關鍵因素以及自身的差距所在，是標桿學習的主要內容。

企業在選擇最佳典範企業時，應當明確兩個基本的原則：一是被學習企業應該具有卓越的績效；二是被學習企業應該與本企業和部門具有可比較的特點。

確定標桿學習的對象與目標之後，就可以進行資料與數據的收集工作。資料收集工作應該從兩方面進行：一方面是本企業的自身的經營業績與成效；另一方面是標桿企業的關鍵成功因素的相關數據與資料，也即標桿企業實現成功經營的管理方法、措施與技巧等。

在充分了解自身與典範企業的關鍵成功因素信息后，將數據資料進行分析比較，找出自身的差距所在。在分析差距的基礎上，確定標桿學習所要追趕的目標，並給出改進的具體方法。

標桿學習的最後成果決非是一紙空文，而是實實在在的行動。根據具體的行動方案，包括計劃、實施方法以及階段性的評估等，明確責任分工，採取切實行動，推進變革。

企業進行變革后的一段時間內，必須進行績效評估，以檢查實施的效果。標桿學習應該作為企業經營的一項職能活動，融合到日常工作中去，從而成為一項固定的制度以持續進行。

企業倫理是任何商業團體或生產機構以合法手段從事營利時，都應遵守的倫理規則。在標桿學習過程中，可能遇到諸多的倫理問題，包括開展標桿學習的企業，有沒有權利引入“標桿企業”的概念和方法；如果開展活動企業收集到“標桿企業”有價值的信息，那麼它有沒有權利在其廣告等活動中使用等。

標桿學習要求參與者意識到這種標桿關係的一些法律問題，包括期望、所有者信息、知識產權、證據、貶低和交易誹謗等。標桿合作者應當在合作之前，對此進行協議和約定，明確界定標桿學習的實行者應該把注意力放在向標桿企業學習的哪些方面。

標桿學習通常很有效，但實施中也往往容易出現以下偏差：容易將注意力集中在數據方面；不明白數據的真正來源；偏離客戶和員工；來自員工的抵觸情緒；執行不當；意識和觀念問題等。因此，企業在實施標桿學習之前，必須做好相關的培訓工作，使員工達成共識，具備學習的能力和技術技巧，以求標桿學習達到預期的效果。

標桿學習不是一味模仿。標桿學習不是鼓勵企業之間進行盲目的效法，而是在於尋求超越目前的最佳實踐並找到管理和經營的新方式。可以說，標桿學習是一個模仿與創新並舉的循環往複過程。能否有效創新，直接關係到企業能否獲得長期的競爭優勢。

常言道：榜樣的力量是無窮的，通過向先進標桿的學習可以知道自身的差距在哪裡，而且可以加速自身的學習能力，通過借鑒可在發展中減少走彎路的機會，縮短追趕先進的時間，減少企業的風險成本與管理成本。同時要注意的是任何成功的經驗在學習中一定不能盲目照搬，因為任何企業都具有不同的特殊情況，如果完全照搬只能是水土不服。

國內目前推行標桿學習的權威機構是中國標桿企業考察培訓中心。