部門銀行

在既定的組織架構設置條件下，以部門機構職責分工作業，按條塊分割配置資源和開展業務的銀行管理模式。其核心是組織架構，所有的管理、內部服務、業務拓展均受“組織架構”的指引和約束。

比較而言，傳統的總分行制有三大致命傷。

一是沒有定位，只是一個做大的機制、一個什麼都做的體制，但很難做強；

二是同質化嚴重，缺乏專業性。從總行到分行到支行，只有客戶大小的區別，而服務、產品、銀行之間的競爭方式都是一樣的；

三是低效率、流程漫長、部門為政，一筆貸款的審批有時甚至需要半年，既難以對市場迅速反應，更難以有持續的創新能力，這也是“部門銀行”稱呼的來源。

一、業務管理環節過多 以信貸業務流程為例，一筆貸款從客戶提出申請到支用貸款需要經歷的大大小小的環節不下20個。據統計，國有商業銀行一筆信貸業務（從客戶提出申請到放款）的平均處理時間長達6個月。儘管有些審查是必要的，但為此投入大量的人力、物力、財力和時間，需要付出高昂的管理成本。

二、不能以客戶為中心 商業銀行傳統的部門設置和部門職責劃分沒有打破傳統的思維定式，即使對業務流程做些調整，也只是一些修修補補的工作，這樣形成的業務流程不可能是方便客戶的流程。另外，我國商業銀行的業務流程僵化單一，沒有根據不同客戶、不同業務的風險高低設計不同的業務流程，而是根據業務金額的大小劃分管理許可權，往往造成越是優質客戶，審批環節越多，業務流程越複雜。

三、各業務流程彼此不協調 我國商業銀行服務流程往往由各業務管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和協調，存在重複甚至衝突的問題。比如說，雖然設有專門的信息部門，但沒有建立統一的信息流程，各業務經營和管理部門為了自身需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程，各流程之間的信息不能共享，數據重複錄入，更嚴重的是來自各個部門的數據不一致，帶來管理上的混亂。