人力資源開發

創造“人力資源開發”這一概念的美國學者Nadler，認為HRD是“僱主所提供的有組織的學習經驗，在某一特定時間內，產生組織績效與個人成長的可能性”。

美國訓練與發展協會（ASTD）認為，HRD為：“整合訓練與發展、職業發展,與組織發展，以增進個人和組織效率的作為”。學者Gilley和Eggland認為，HRD為：“組織中安排的有計劃的學習活動，經由提升績效與個人成長，以改善工作內容、個人與組織。”

學者Smith認為，HRD為：“決定發展和改善組織中人力資源最佳方法的一種程序，以及經由訓練、教育、發展與領導等行為，有計劃的改進績效和人員生產力，以同時達成組織與個人目標的作法”。

人力資源開發基本定義為組織提供給員工的一個教育或學習的計劃來幫助員工提高技能，並改變他們的態度和行為，這個過程使個人和組織都得到提升。

HRD的核心內容包括培訓開發、組織發展和職業生涯規劃三個部分。

人力資源開發包括以下四方面含義：

開發的對象是人的智力、才能，即人的聰明才智。

人力資源開發要藉助於教育培訓、激發鼓勵、科學管理等手段來進行。

人力資源開發活動是無止境的。

人力資源開發是一項複雜的系統工程。人既是開發的主體，又是被開發的客體。同時開發過程既受到主觀因素的影響，又受到客觀因素的影響。

把握人力資源九大特性並實施有效開發，是一個科學的實踐過程，因此，首先要對人特別是職業人進行科學的分析認識；其次是深入研究職業環境和職業人的工作過程；其三是要在上述研究分析基礎上，提供針對性的開發對策並運用不同的方式去推動實施。

人力資源開發的目標：一是通過開發活動提高人的才能；二是通過開發活動增強人的活力或積極性。

1、提高人的才能

才能是認識和改造世界的能力，它構成了人力資源的主要內容。

2、增強人的活力

通過開發來增強人在工作中的活力，才能充分、合理地利用人力資源，提高人力資源的利用率。

3、人力資源開發雙重目標的關係

提高人的才能是人力資源開發的基礎。人的才能的高低，決定人力資源存量的多寡；增強人的活力是人力資源開發的關鍵。有才能而沒有活力，這種才能沒有任何現實意義；有了活力就會自我開發潛力，提高才能。

（1）工作輪換

（2）指導/實習

讓將要被取代的人與被開發人員一起工作，並對其進行指導。

這種方法的優點是學習的內容的實效性最強；對被開發人員的能力提升有直接的效果。其缺點是將要被取代的人往往不願意傾囊相授；即使願意也不一定是較好的教練或教師。

（3）初級董事會

是指讓經過選拔的中級管理人員組成一個初級董事會，使其面對目前公司所存在的問題並要求其對整個公司的政策提出建議的一種開發方法。初級董事會一般由10～12位中級管理人員組成，他們通過分析高層次問題從而積累決策經驗。這種方法為被開發者提供了全局視角，能夠從戰略高度審視問題，能夠積累決策經驗，為以後工作打下堅實的基礎。

（4）行動學習

人力資源開發中的行動學習是指讓被開發者將全部時間用於分析和解決企業內部實際問題或其他組織機構問題的開發方法，其解決問題的對象擴展到企業外部。被開發者一般4～5人一組，承擔企業內外組織的某個具體任務或項目，定期開會並就各自的研究成果展開討論。

（1）正規教育

包括專門為公司僱員設計的公司外教育計劃和公司內教育計劃，由大學及諮詢公司開設的短期課程；高級經理人員的工商管理碩士培訓計劃；大學課程教育計劃等。

（2）研討會或大型學者會議

這種方法既進行思想、政策和程序等的交流，也對一些沒有定論或答案的問題展開討論，包括對某些未來趨勢進行探討。研討會通常與大學或諮詢公司合辦。該方法既能借鑒其他公司或學者的一些最新實踐模式或研究成果，也能捕捉到一些有關未來走向的一些敏感信息。

（3）周期性休假

現在，企業開始借鑒學術界的通行做法，給員工提供6個月甚至更長的帶薪休假時間，以參加社會公益項目，開發自身並重獲活力。帶薪休假在西方國家較為流行，一般是某種形式的志願者計劃。該方法在招募和留住人才方面起到了一定的作用，它能增進員工士氣，人們因回報而願意承擔更重的工作重擔。其缺點是隨意性較強、公司有成本負擔。

（4）企業內部開發中心

是讓有發展前途的管理人員到企業自己建立的基地去做實際練習從而進一步開發其管理技能的方法。該方法將課堂教學、評價中心、文件筐練習和角色扮演等方法結合在一起來進行管理人員開發。

（5）文件筐技術

是指在被開發人員的桌面上擺放有需要處理的各種各樣的文件，參加者要閱讀這些文件，並提出相應的解決辦法，如分派任務、書面或電話回復、安排會議時間表或置之不理等。此方法與人力資源甄選中的公文筐測驗類似，只是目的不同，用於人力資源開發的目的是練習應對日常事務。

人力資源開發具有以下的基本特性:

1.HRD是一種規劃性活動。它涉及需求評估、目標設定、行動規劃、執行、效果評定等等。

2.HRD是以明示人類的價值為基礎。

3.HRD是一種問題取向的活動，它應用若干學科的理論與方法以解決人力及組織問題。

4.HRD是一種系統途徑，它將組織的人力資源及其潛能與技術、結構、管理過程緊密的聯繫在一起。

5.HRD的對象是人力資源及其整個組織。

6.HRD的目標是改善人力資源的質量和組織效能。

7.HRD的核心是學習，是組織成員行為的持久改變或某一方式的行為能力的改變。這種學習既包括個人學習，也包括組織學習，既包括學校中的學習，也包括工作地的學習。

8.HRD不是一勞永逸的戰略，它是一種持續不斷的過程。

科學有效的人力資源開發必須把握人力資源的特性，採取針對性強的對策。實踐與研究證明，人力資源有九大特性：

1、不可剝奪性

人力資源存在於人體本身，是人的價值意義的內在儲存和外在行為的表現，是同人的生命力密不可分的，是同人的尊嚴與權益聯繫在一起的，所以不可剝奪，不能壓取、不能騙取、不能奪取，只能在任用中通過良好的管理、良好的政策、制度與技術方法使其自覺地運用與發揮。

2、生物性

人是自然界中的高級動物，是生物體最複雜、最高級的存在形態。所以，人力資源的生物性符合自然界的運動規律，並且影響人的行為和結果。人力資源的生物性主要表現為生殖繁延性、新陳代謝性、遺傳基因性、自然環境的反應性、身體語言性以及與自然界的雙向交流性。人力資源的生物性要求開發主體要注意滿足人的自然需求，要注意工作條件和工作環境對人的身體與心理的影響，要建立有利於人們身心健康的勞動制度。

3、社會性

人組成社會並成為社會發展的主體，不同的社會形態和時空、不同的文化背景和國別、地域，都會反映和影響人們的價值觀念、行為方式、思維方法。人力資源的社會性主要表現為信仰性、時代性、地域性、國別性、民族性、文化性、職業性、層級性、財富的佔有性等。人力資源的社會性要求在開發過程中特別注意社會政治制度、國別政策、法律法規以及文化環境的影響，特別注意開發措施的人群針對性。

4、時效性

人力資源的培訓、儲存、運用，是同人的生命年齡有直接關係的，不同年齡階段，表現出不同的資源效力，這種不同既受自然屬性的制約，又受社會屬性的制約。時效性要求人力資源開發要抓住人的年齡最有利於職業要求的階段並實施最有力的激勵措施。不同職業人最佳開發年齡段是不同的，因此，針對不同職業人的年齡增長實施及時的開發對策是開發的正確選擇。

5、資本積累性

人力資源是人的體力、智力、知識、技術、能力、經驗、信息、健康、關係的綜合體現，是靠不斷地投資而形成的，是外界教育、培訓、影響是自我學習努力的積累的結果。這種活的積累資本，提供了人力資源的反覆開發性與不斷增值性。因此，它為人力資源開發主體提供了對人力資源加大投資依據性。加大對人力資源的投資以增加其資本積累是現代人力資源開發的重要方向。

6、激活性

激活是通過適當的對策來刺激使其活躍，使其處在興奮狀態。也就是說，當給予相當的刺激時，人就會覺悟、振奮、自強、甚至付出自己的一切。激活性為開發人力資源的激勵機制建立提供了理論基礎和實踐依據。人力資源的激活可採取目標拉動、政策制度推動、教育啟動、信息催動、榜樣引動等辦法。

7、能動性

能動性是人的自然價值追求性的反映，是自找意識內力推動的結果，是人力資源的自主運動行為。能動性，來源於對事物的認識，是認識的外在表現與結果。能動性，有正向與負向之分，表現對社會的價值作用不同。人力資源開發對策應注意使被開發者產生正向能動，減少和避免負向能動。

8、載體性

人是智力、知識、技術、能力、信息、經驗、關係的活動的載體，人的大腦是上述資源信息的軟體盤。上述資源因素是通過人這個載體而進行交流和傳輸使用的。人力資源的市場配置與流動寄於這一特性的可行性，人才的穩定與吸引寄於這一特性的可靠性與可能性。

9、個體差異性

人力資源的個體差異性表現為性別、年齡、文化程度、專業、技能、價值觀、興趣、性格、智力、資歷等。這種差異性為人力資源的不同運用方向、優劣區分、針對性的開發奠定了基礎，也為不同開發對策的提出提供了依據。研究差異性，找出規律性，是人力資源開發工作的重要任務。

人力資源的九大特性啟示我們在進行人力資源開發中既要遵守自然規律，又要遵守社會規律；既要運用自然科學的方法，又要運用社會科學和管理科學的方法；既要運用物質的力量，又要運用精神的力量；既要注意外界的推動作用，又要注意主觀能動性作用。

儘管已有諸多企業開始重視人力資源的開發，但因為現有人力資源開發方式，包括措施和思路，都存在嚴重的局限性，遠遠不能適應企業發展的需要。這種局限性概括起來主要有以下五個方面：

1、首先，也是最重要的，是企業對所需人才資源的培訓開發，沒有讓員工成為一個積極活動的主體，而是被動地接受企業的培訓。從而使企業花錢組織的內部培訓等工作，無法取得預期的效果。因為有相當多的員工把這種培訓當作一種負擔，不僅是被動地接受，而且被動也不願接受，從而造成這種培訓的低效益和無效益。

2、培訓的內容選擇，不適應企業發展的人才知識結構和人才結構的需要。無論是必要的員工素質培訓，還是相關運用技能培訓，都是如此。儘管培訓工作做得好的企業，有相對完善的培訓體系，但其內容的選擇總是難以適應企業發展的需要。造成這種局面的原因，主要是企業所需人才，不僅僅是一個知識和技能的問題，單有這兩個內容的補充，遠有足以開發出企業發展所需的人才。

3、人才培訓開發的途徑簡單而狹窄。一般企業對人才的開發主要是通過培訓來完成的，也有構建企業人才梯隊，通過提供實踐機會，讓他們逐漸成長，以適應企業發展之後的更高要求的。但這種人才開發培訓遠沒有在企業發展與員工個人發展的相互依存關係上建立起穩固的聯繫。所以，員工只能被動地接受選擇，並且常常因為企業負責人才梯隊建設，進行後備人員選拔的管理人員，道德素質和業務素質的限制，不能及時地把有潛力，可發展為企業發展所需骨幹人才的對象都選拔出來。

4、人才培訓開發，因為只注重技能和知識的培訓和積累，而沒有深入到如何增強所開發培養人才對企業的忠誠度這一層次，即增強他們對企業發展的依存關係。因而，使企業投入人、財、物培訓的人才，往往不能為企業所擁有。儘管有的企業通過協議形式來延長所開發培訓人才在企業任職作貢獻的年限，但遠未從根本上解決這一問題。從而使企業就像太陽神一樣，成了他人的培訓學校。

5、人才培訓開發投入與企業所需人才的有效供給嚴重不適應，使企業投入多，收效遠不理想。並且企業員工還天真地把這種培訓視作企業不應該做的投入，從而使企業費力不討好，花了錢還沒有攏住員工的心。

培訓教材使用的是人力資源和社會保障部指定的《企業人力資源管理管理師國家職業資格培訓教程》，一般包括兩本本：《企業人力資源管理師基礎知識》、《人力資源管理師專業能力》。

在經濟全球化、企業國際化、勞動力多樣化的環境中，企業間的資源爭奪和人才競爭曰益加劇，使越來越多的企業管理者、人力資源從業者和商學院教師關注人力資源開發活動，這是幫助組織戰勝人才流失的嚴峻挑戰和強化企業核心競爭力的關鍵。

本書將幫助管理者和人力資源專業人士解決以上各種難題，幫助企業和組織提高人才開發和管理工作的有效性。本書內容非常豐富，主要包括三大部分：（1）人力資源開發的過程與三大體系：培訓與開發、職業開發與組織發展。（2）組織開發與學習的流程：包括人力資源開發需求分析，人力資源開發項目的設計、實施、以及項目評估。（3）人力資源開發在一些關鍵領域的應用：如影響員工行為的因素、如何設計有效的人力資源開發項目、如何進行人力資源開發項目的實施與評估等。

本書可作為全國各商學院、人力資源管理、公共管理、教育培訓以及其他相關專業本科和研究生的課程教材和輔助教材，還適用於所有企業、事業單位的管理者、人力資源開發專業人士和研究人員，以及對人力資源開發感興趣的所有讀者。

喬恩.M.沃納，美國威斯康星大學Whitewater校區管理系教授，密歇根州立大學組織行為學博士，其研究涉及的領域包括組織公民行為、培訓、業績評估、人力資源管理的法律問題、團隊績效，以及管理者建立與員工之間相互信任的行為模式。沃納教授參與編著了《MERITPAY》（第2版，2005年） ，他還在《Journal ofManagement》編委會任職。