金手銬

金手銬（golden handcuffs）是指公司利用股票期權、獎金紅利等預期收入手段留住企業高層管理者等人才的手段，一般都有時間等限制，期間辭職離開則無法兌現。

金手銬作為一種主要面向高管的激勵工具，其目的在於通過向高管提供激勵，以激發其動力，並與公司其他利益相關者共同分享成長的果實。

金手銬有兩層含義：

一是“金”制的，很貴重，其目的在於以此倡導價值導向的現代企業精神，建立高管與股東之間的利益共享平台，確保企業的可持續健康發展，也就是說，金手銬首先是為企業發展戰略服務的；同時也有助於平衡高管團隊的長短期目標，吸引並留住優秀人才，鼓勵創新，提高公司的競爭力；

二是“手銬”，而不是金磚，這就意味著高管不可能拿了就能走人，激勵是有限制性條件的。

“金色降落傘”（針對退職）與金手銬（針對股權）、金階梯（針對職業成長）並稱“三金”，主要適用於核心管理團隊、特別是企業家階層，具有程序嚴、彈性大、價值高等特點。金色降落傘計劃、金手銬計劃、金鑰匙計劃，助力企業實現了“人才、股權、資本”的融合。

經理人的金手銬——經理股票期權

經理股票期權（Executive Stock Options，簡稱ESO）是指根據股票期權計劃的規定，授予其管理人員在某一規定的期限內，按約定的價格（即行權價）購買本公司一定數量股票的權利。持有這種權利的經理人可以在規定的時間內行權或不行權。當股價上升超過行權價時，經理人將以行權價購得股票並在市場上出售，獲得差額收益；如果股票價格下降低於行權價時，經理人將棄權，並且這種權利不能轉讓。它是一種旨在將經理人的個人經濟利益與公司的經營業績聯繫在一起，以提高經理人的努力經營程度，促進股東價值最大化的實現。

經理股票期權通常規定，給予公司內以首席執行官（CEO）為首的高級管理階層按某一固定價格購買本公司普通股的權力，而且這些經理人員有權在一定時期后將所購入的股票在市場上出售，但期權本身不可轉讓。經理股票期權通常只給予經理人員享受公司股票增值所帶來的利益增長權，一般不向經理人員支付股息。但是現在情況已發生變化，尤其是一些股票股息比較高的公司像電力設施公司，也已經開始將經理股票期權與股息掛鉤，但同時規定，只有在行使期權時，經理人員才能獲得股息。這樣做的用意在於它能夠把經理人員的利益與所有股東利益而不是僅與股票市值相聯繫。

經理股票期權的一個潛在缺點就是其價值受股票市場波動異常明顯。在業績相同的情況下，風險和股票市場價格波動比較大的公司所發行的股票期權，與相對來說風險和股票市價變化較小的公司發行的股票期權相比，前者的價值要高於後者的價值。因此，這一工具在那些高成長、低股息的公司中最有效率。在一般性工業公司中，執行經理股票期權的佔8%，而在設備類公司中，實行經理股票期權的只有56%，因為設備類公司的股票市價波動比較小而股息收益較高。雖然從理論上講，通過執行經理股票期權制度，經理人員的利益與其它股東的利益保持了一致。但在實際情況中，這種一致性只存在於公司股票價格上漲之時，而當股價下跌時，這種一致性就消失了。假設一個股東以每股50美元購買某公司股票，當股價下跌到45美元一股時，該股東每股便損失5美元。但擁有經理股票期權的經理人員（假設期權獲得價為50美元）卻沒有任何損失，因為他可以選擇不在此時行使該期權。從實行經理股票期權的公司本身來看，採用這一工具的目的其實有兩個：激勵經理人員和留住人才。

因此，為了達到一個目的，許多公司採用了所謂的“掉期期權”（Swapping Options）的制度。如上例，當股票市價從50美元一股下跌到5美元一股時，公司就收回所發行的舊期權而代之以新的期權，新期權的授予價為5 美元一股。在這種“掉期期權”工具安排下，當股票市價下跌時，其他股東遭受損失，而經理人員卻能獲利。為了達到二個目的，許多公司對經理股票期權附加限制條件。一般的做法是規定在期權授予后一年之內，經理人員不得行使該期權，二年到四年（期權持續期通常為0 年），可以部分行使。這樣，當經理人員在上述限制期間內離開公司，則他會喪失剩餘的期權，這就是所謂的“金手銬”（Golden Handcuffs）。

如何留住和管理營銷人才當然是擺在個企業老總桌上的一道難題。最好的辦法是建立一套行之有效的“金手銬”薪酬制度，以不斷激勵員工創造業績並滿足其工作成就感。

底薪提成制：不同需要，不同選擇

我國企業銷售人員現行的薪酬形式一般是基本工資加提成，但如何對工資和提成進行組合，即是以高工資低提成，還是以高提成低工資卻值得仔細推敲。高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度，前者注重的是人員穩定性，高額工資能給人以安全感和歸屬感，能有效保證工作和人際關係的延續性，防止人員流動頻繁，但如果沒有相應的考核控制措施，將導致員工惰性滋生，工作效率降低。而後者一切以業績為導向，令員工承受巨大的工作壓力，能迅速提升公司營銷額，但一旦市場出現問題，營銷工作遇到瓶頸時，隊伍就容易分散。所以，管理體制趨於成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自於公司整體規劃和推廣投入，採用高工資低提成，或年薪制，更有利於企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關係，保持企業內部穩定，有利於企業平穩發展。反之，如果一個企業處於起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯繫，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。

獎勵薪酬制：踩大油門，放大效應

銷售是一項極具挑戰性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，並喪失信心。

雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質及公司制度而各不相同，維持一定的水準卻是必要的。銷售人員會通過比較，考慮在目前公司中的收入是否合理；同時也會與公司其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得。因此當公司判定推銷人員工資水準時，應考慮目前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，並根據員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。

個性薪酬制：拉近距離，注重提攜

對於一般的銷售人員制定薪酬比較好辦，問題是對於銷售管理人員及新手如何定薪不太好辦。這需要根據銷售人員的類別制定個性化薪酬。

對於銷售經理一般採取年薪制辦法。一股來說，貿易公司市場部經理年薪最低也在l0萬元以上，營銷總監至少為20萬元，民營IT企業銷售總監的年薪則高達30萬元以上，而國際貨運代理業務經理年薪更是高達50萬元以上。

對於銷售新手，可實行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工資水準的同時，也充分體現競爭體制。所謂“瓜分制”，就是企業將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小佔總貢獻的比例計算，其計算公式為：個人月薪=總工資×(個人月貢獻/全體月貢獻)。

指標工資制：行為驅動，耦合企業

傳統的營銷人員工資管理制度往往是基薪加銷售提成，使得營銷人員往往對“做生意”比“做市場”更感興趣。那麼，如何使工資制度既起到激勵營銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下，使員工的行為符合企業的總體發展需要？一種新的銷售人員工資管理制度一一指標工資制就是針對這個問題而設計出來的。指標工資是遵循人的期望理論並與企業利益如何有效結合而設計的。由於不同的銷售人員對努力和成績、成績和報酬之間的關係或許有不同的認識，所以指標工資制就是詳細說明這些成績指標並把它傳達給銷售人員，把企業的目標(並不是簡單、唯一的銷售額)和營銷人員報酬聯繫起來。進一步講，指標工資制就是企業首先對每一個銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標，並依其對本企業的相對價值設定一個工資總額。然後，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便於滿足自己的需要。最後，月底對該崗位的佔有者就各項指標進行考核，實現了哪一項指標，該項指標被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數額；哪一項指標未能實現，從已給定的崗位工資總額中減去該項指標被賦予的工資數額。將全部實現的各項數額加總，即得出該崗位銷售人員當月的工資總額。

股權激勵在於共贏，也就是經營層獲取股權在於其前提條件，即激勵和約束這一對立的孿生姐妹。用經邦薛中行的話說就是約束與激勵是硬幣的兩面。約束不足，激勵過大，就會造成管理層不用付出太多努力就能達到，必然犧牲原有股東的利益，這時“金手銬”有可能變成“金手錶”。約束過大，激勵不足，必然挫傷經營層的積極性，這時“金手銬”自然也就成了“鐵手銬”。