管理者的執行力

王運啟

一、管理者執行力的重要性

出版發行的管理類書籍和許多商業財經雜誌上，不止一次的看到關於執行和執行力的討論，也不止一次看到關於企業執行與企業家執行的一些評論。這些發行量非常大的商業財經雜誌騰出如此大的篇幅，運用大段大段的論述執行和執行力，實際上已經說明了執行力對現如今我們的現實生活有多麼重大的意義。而就企業而言諸多的企業也非常重視執行並落實執行力，看來是一個真正執行的時代已經到來。

按照常例與常理和慣性邏輯進行評判，作為管理者也好，管理者層也罷，只是在做著管理與現實的決策的，對於他們而言如果再談執行力就難免有點牽強附會了。但筆者卻不這樣認為，筆者認為，管理者的執行力卻更為重要。

許多人把管理這個概念幾乎神化，而失去了管理本質，以致使管理陷入一片混亂或處於僵局狀態。把簡單的事情複雜化了，管理如果複雜起來那就更使執行力得不到應有的落實。我非常贊成管理三段論中的理論評點，即“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運用正確的方法去做，然後把做過的事情再寫下來”，這是管理的本質。如果拋棄了管理的本質特徵，管理也就成為了一種空話。不論叫得非常響的細節決定成敗的管理、精細化管理還是其它先進和管理模式的導入，都離不開管理者將管理思想與管理的策略運用實施到實際管理當中去，這就是管理者應具備的執行力。

管理者本身的角色就是以教練者的身份指導下屬進行工作和達成工作目標的，而管理者的執行力如果不到位，管理思想與指導方法沒有儘可能地運用於實際的管理要求，導致的後果就會使下屬以致於更基層的工作人員不能認真的對待和落實上面的執行目標與工作方案。這就應正了許多企業所提出的80/20原則一樣，如果工作中出現了問題，目標是正確的，只是執行力出現或存了問題，80%的的工作未達成率則應追究管理者的執行力問題上，所以管理者的執行力我認為非常重要。

二、管理者要參與執行力管理當中去

在許多的文章對執行力的論述中，強調了管理者的執行能力與企業的執行能力是兩個完全不同的概念。管理者的執行能力是個人能力，而企業執行能力是組織能力或制度性的能力。而這裡的企業執行能力很大程度上要求的是由每位員工組成的團隊組織或部門的執行能力的強弱是在管理者普遍執行到位的情況下而具備和提高的執行能力。

美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5%在戰略，95%在執行。”每一個企業的管理者人都可以說是戰略家，都有很好的想法，但當自己必須親自處理公司的管理流程時卻又大皺眉頭，認為這是早已過時的微觀化管理，自己應該充分地放權，將權力交給那些負責具體工作的人。

其實這種觀點極為片面。管理者參與到過程的執行中，並不是要削弱其他人的權力，而是一種更好的積極融合。管理者常常會從更加細小的環節入手，根據自己的理解不斷提出新問題，將企業存在的問題公之於眾，並最終號召大家一起來解決這個問題。

對企業管理者來說，只有那些參與到企業運營當中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，並且做出正確的取捨決策。而且無論組織大小，都不應該將其交付給其他任何人。為此，管理者必須親自執行三個流程：挑選管理團隊、制定戰略、引導企業運營，並在此過程中落實各項計劃。

中國企業界談執行問題的時候，許多企業會本末倒置，為了迅速見到成效而犧牲對企業制度與文化的建設。管理者應當懂得企業持續增長的源泉，在於制度與文化對“人性中善的弘揚與惡的抑制”，只有在這樣一個“道”的前提下，對執行“術”的追求才有意義。

三、科學的程序是執行的保障

管理者如何利用執行力這把雙刃劍擊敗對手？如何擺脫執行怪圈，不做執行的奴隸？答案就是完善科學的決策和執行程序，下面幾個環節是執行的重要保障。

首先、目標本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模稜兩可。並且管理者應在企業內建立一種“執行文化”，在建立企業執行文化的過程中，管理者的示範作用非常大。從某種意義上說，管理者的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業文化中的一個重要組成部分。

要讓員工心悅誠服地自願多用心，將工作執行得更好，最重要的就是要將企業的獎勵制度和執行力連結起來。

其二、要有明確的時間表。討論決定了的事情，一定要知道什麼時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什麼時候結束。我們很多工作都是只知道什麼時候開始，但不知道什麼時候結束，沒有結束的時間，永遠有完不成的任務。

其三、順序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事。就像余士維先生在論述成功的職業經理人中的要求是一致的：解決事情分為A、很重要、很緊急；B、很重要、不緊急；C、不重要、很緊急；D、不重要不緊急。

其四、指令一定要明確簡明。指令是否明確也是當管理者最重要的工夫之一。有歧義或自己想當然地認為下屬已理解，後果是嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這麼回事。下屬也要確認管理者是不是這個意思，得到確認之後再去執行，會減少很多偏差。在執行力下放的實際工作中，多問一句話和少說一句話的效果往往大不一樣，執行中很注重一些細節的落實與跟蹤。

其五、管理者要注重培養並具備1.領悟能力；2.計劃能力；3.指揮能力；4.協調能力；5.授權能力；6.判斷能力；7.創新能力等方面的能力。同時要下屬做出承諾，比如：“第一目標清楚嗎？能不能完成？授權夠不夠？資金有沒有問題？”既要看相應的資源條件具不具備，又要看能力怎麼樣，包括現實能力與挖掘潛能力。

其六，要跟進，定個制度不是萬事大吉，然後就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學，不能唯制度論，過程還是要關注，必要的時候要去督促，去指導，對可能發生的事情進行預測和判斷。跟進與過程式控制制對管理者來說也是重要的一項工作。

最後，執行要有反饋機制，這樣形成管理工作閉環。強調正強化和負強化，整個企業各部門和層級執行會形成一個高效運轉著的機械功能系統，他們之間是環環相扣的鏈條關係，而從鏈子斷的地方就會很快得到反饋點的信息，在這其中哪個環節出現了問題，哪個環節執行力不到位，是管理者還是員工的執行力出現了問題就會一目了然。

培育一個執行力強的團隊

執行終究靠的是人，執行力團隊如何吸引執行力強的人？就是給這些執行力強的人放手，不僅給他們足夠待遇，還有要把這些人搭配得好，使他們能夠有權利。責權結合，能夠讓他清晰地認識到個人的未來，要有更大的發展空間，不斷補充新的決策權利。人才難留，執行力強的人更難留，關鍵中的關鍵是企業本身也要發展，不斷有新的市場，新業務，讓英雄有用武之地。

不同能力的人執行力是不同的，這也就會出現在一個團隊中，整個團隊的執行力常常會取決於管理者的執行力是不是夠格和到位，如果管理者的執行力強會影響到團隊中的每個人甚至整個企業的員工執行力就會增強，而現實問題每每在遇到時，採取懸而未決，遇事拖延，最後不了了之，就說明管理者的執行力受阻了，以至於使團隊的執行力速度會放慢下來，這就是管理者的執行力的猶豫不決導致了團隊執行力不強。而團隊的執行力強不強不僅在於自身執行力的修練，尤其重要的是管理者對整個團隊執行力的培育，形成一個執行力培育體系，提升團隊和企業全體執行力，教授執行力落實的科學方法，樹立正確執行力態度。

古希臘著名哲學家赫拉克里特說過“性格決定命運”。風格也是決定成功的重要因素。所以，這也從另一視角體現出管理者的管理風格會使執行力的力度是不是過大過激或是虎頭蛇尾，亦或是真正形成執行力上的“星星之火，成為燎原之火”呢？

管理者不僅局限於管理、決策，更要注重自身執行力和具備關注下屬的執行力的能力。企業依賴於質量一流的產品和科學的管理來生存，而企業的成功也要依附百分之百正確的執行力進行發展。

團隊執行力定義：

團隊執行力：把戰略決策轉化成結果的滿意度、精確度、以及速度，是一項系統工程，是管理的不斷優化、文化的建設與演進。