李焜耀

李焜耀1976年加入宏碁電腦，1994年，李焜耀進入無線通訊業，在蘇州投資研發製造手機，李焜耀當時的判斷是手機一定會火，它不是一個簡單的產品，它會帶來生活方式的變化。明基後來的發展，李焜耀被華人世界公認為是最具有遠見的企業家之一。目前其產品已覆蓋多個領域。2001年，明基正式創立了自己的品牌BenQ,2005年，明基品牌5歲，將158年歷史的西門子手機部門收入囊中，成為繼諾基亞，摩托羅拉，三星之後的全球第四大手機供應商。

1952年9月10日出生於台灣苗栗，父親為一碾米廠老闆，共有八名兒女，李焜耀即為其中之一。家境雖算不差，但是並未過著養尊處優的生活，因為家中經營碾米廠，國小開始即在家中幫忙背米，一直到了大學時，寒暑假放假回家，還繼續幫忙家裡背米。台灣大學電機工程學系畢業后，先加入外商公司，後來認為自己在外商所學可以在宏基電腦大展拳腳，遂加入宏基電腦，歷任製造，行銷，銷售與策略規劃等職務，因有卓越優秀的表現，曾擔任宏基副總經理、明基電腦副總經理之職位，后因故離職，赴瑞士洛桑管理學院進修，學成返國后重回明基電腦，以BENQ為品牌，后公司加入手機、TFT-LCD等產業，並將公司重新命名為明基電通，以示與宏基電腦集團區隔。

1974年畢業於台灣大學電機工程系

1976年加入宏基電腦1996年成立達碁科技，跨入TFTLCD製造領域。

2001年9月達碁併購塬屬於聯電集團旗下的聯友光電，並更名為友達光電(AUO)。

2001年12月5日推動明基電通自創BenQ品牌。

2005年美國商業周刊BusinesswWeek列為台灣電子業名人堂(Who'sWho)之一；該年他主導了BenQ與德國西門子(Siemens)手機部門的合併案，但因雙方管理文化的差異及塬西門子(Siemens)手機部門虧損不斷擴大，此合併案在隔年9月即宣告失敗，BenQ為此損失估計超過300億台幣。

2006年4月，李焜耀又推動友達與廣輝(塬屬廣達電腦集團旗下企業)的合併案。9月，與西門子手機部門的合併案宣告失敗。2007年由於與西門子手機部門的合併案破局前，該公司有部份高層主管事先賣出持股，遭到台北地檢署的調查，包括李焜耀本人；此案仍在繼續審理中。

李焜耀先生於1976年加入宏基計算機，經歷產品研發、生產製造、行銷策略規劃等工作，並晉陞為宏基計算機副總經理，1991年轉任明基電通總經理。明基電通於1984年成立，初期代工生產計算機主機與系統相關產品。1991年李焜耀先生接掌明基電通后，帶領明基的發展方向由專業的計算機外設產品公司(PeripheralsExpert)轉型為通信與電子多媒體(Communications&Multimedia)的專業定位。期間積極開發多元產品線，引進優秀人才，加強研發陣容。十年期間，明基以一專業的顯示器製造廠為基石，逐年策略布局，先衝刺成中國台灣最具規模的計算機外設產品公司，再跨入通信、光電與電子多媒體產業。年營業額由1990年的新台幣25億元，迅速成長至2000年的486億元，預估2001年營收目標590億元。明基電通鑒於長程發展的策略規劃，正式於2002年推出全新自有品牌“BenQ”，全力發展通信及電子多媒體產品，放大品牌行銷市場的影響力度。為因應科技產業的激烈競爭以及企業版圖的擘畫，李焜耀先生以垂直整合產品上下游為營運策略，掌握關鍵零組件的技術，並不斷拓展新產品與新事業。明基轉投資之達基科技，於1997年在新竹成立，自行研製晶體管液晶顯示面板(TFT-LCDPanel)以及電漿顯示面板(PlasmaDisplayPanel)，之後為進一步拉開與競爭者的差距，於2001年9月與聯友光電合併為友達光電，一躍成為世界前三大TFTLCD面板供應廠商。1998年在桃園成立達方電子、達信科技，分別生產精密被動組件與多媒體光碟片；1999年成立達利投資，為集團內新事業育成中心；2000年成立達宙通信系統，生產3G基地台通訊系統設備；2001年再成立絡達科技，發展通訊IC設計。此一永不停歇的創新與創業精神，也正是明基競逐科技產業版圖的活水泉源。目前明基電通本身產品線涵蓋了視訊、數字顯示、儲存、影像、無線通信與寬頻網路六大領域。十數種產品項目，包括CRT顯示器、LCD顯示器、數字投影機、等離子顯示器、光碟機、可重複讀寫光碟機、DVD光碟機、掃瞄器、多功能事務機、數字相機、GSM/CDMA行動電話、xDSL路由器、IPBase產品及區域網路產品等。而海外生產據點包括中國、馬來西亞與墨西哥，行銷區域更遍及全球各地。在推出自有品牌“BenQ”后，將藉由高品質的創新科技將享受與歡樂帶入消費者的生活，讓全世界的消費者共同體驗信息生活的真善美。

十一年來帶領明基集團迅速成長的傑出成就，李焜耀先生不斷獲得企業界人士的肯定與殊榮。如1993年入選天下雜誌“勁才英雄錄”，1994年獲頒商業周刊當代傑出企業人物“尊爵獎”，2000年數字時代周刊評選《2001年十二大風雲CEO》排名第四，2001年遠見雜誌調查《中國台灣科技接班人》排名第十一。在李焜耀為明基畫出的未來路線上，風險與榮耀並存2004年，明基宣布收購西門子全球手機業務，震驚業內。這已經說不清楚是李焜耀第幾次為明基下注了，對他而言，人生就是一場賭局。“我天生好冒險。”李焜耀意氣風發地說。李焜耀是宏(Acer)的第7名員工，工牌“007”。李焜耀給Acer元老的印象是：“007”只要認準一件事，就會竭力投入。李焜耀以微處理器研發人員的身份在Acer服務了10年後，赴瑞士留學。1991年，他被施振榮(Acer創辦人)請歸。施振榮當時給了他兩個選擇，要麼到Acer筆記本電腦事業部當主管，要麼管理明基。李焜耀選擇了後者。這被旁人視為“怪人”。因為當時Acer營業額超過100億元人民幣，而明基還是Acer附屬的一個加工廠，年營業額僅6億元人民幣。

而“怪人”的古怪遠不止於此。他執掌明基之後，不甘心只作Acer的一個加工廠，要求斬斷與Acer的臍帶關係，獨自創業。李焜耀留下了顯示器和鍵盤業務，剩下的全部返還了Acer，Acer不要的則停掉。李焜耀因此背上“叛徒”這個稱號，當時的主管也流失了大半。李焜耀的“冒險”還在繼續上演。1993年，李焜耀“發現蘇州”。那時，台資企業紛紛落戶珠三角，蘇州高新技術產業開發區還是片荒蕪的處女地，周圍連高速公路也沒有。李焜耀在此圈了一塊地，說“我就要這一塊”。明基成了蘇州新區第一個台商。現在，當地僅台資IT企業就聚集了700餘家。李焜耀的“發現蘇州”由冒險成為傳奇。

1994年，李焜耀整出了別人想都沒敢想的兩個“玩意”，一是投資研發製造手機，二是投資TFT-LCD。明基當年營收只有近26億元新台幣，而TFT-LCD投資都要上百億，屬於資本密集型產品，稍有不慎，幾個明基賠進去都不夠。施振榮更是提醒李焜耀，“要想清楚，這條路不但做不贏，而且走下去可能就是不歸路。”李焜耀則堅定地認定，今後電視、手機、PDA和計算機都會轉到LCD，LCD的需求會十分旺盛。李焜耀說，“今天的任何規劃，不要用今天的實力來看，要用兩年、三年後的實力來看。四成把握即出手，險棋往往就是贏棋。”2001年11月5日，中國蘇州運河，李焜耀宣布明基正式脫離Acer大家族，自創以紫色蝴蝶為象徵的BenQ品牌。對著台下的老長官施振榮和滿場的明基工作人員，李焜耀說：“我正在做一生中最大的冒險。”李焜耀說這句話的時候一定沒有想到，更大的冒險還在後頭。做出一個強大的華人品牌，一直是李焜耀的夢想，但他發現，僅靠自身積累發展成全球品牌遠遠不夠，明基必須與擁有專利技術的國際大企業聯姻，才能解決明基的發展之困。2004年年底，得知西門子高層開始考慮將持續虧損的手機業務剝離時，李焜耀立刻主動找到西門子。

藉助併購西門子手機，明基一躍成為全球第四大手機品牌，然而危機依然四伏。研究表明，全球併購成功的比例只有23%，明基併購的結果還是個未知數。西門子龐大的人力成本，以及併購后的整合，都將給明基帶來前所未有的沉重壓力；而從手機代工一躍進入品牌經營，明基也失去了包括諾基亞在內的一些客戶。對此，李焜耀也無必勝把握，不過他依然樂觀，他說：“真正的成功，是走到別人看不到的地方。”

至今為止，李焜耀尚未失手。他坦言，他還將繼續考慮手機領域以外的收購目標。或許，在正確的時間點上，永遠要作一些超出自己熟悉範圍的決定。這才是明基的風格，也是李焜耀的本色。李焜耀的努力或許將使“華人企業創造世界品牌”的公路上又多了一條快車道。

李焜耀對併購西門子手機的反思，不是牧師的道德說教，也不是無關痛癢的學者感概，而是力行者痛徹心肺的反思，是對企業戰略的一次重新梳理。從他的梳理過程中，我們大致可以看到李焜耀全球化經營的三級跳。

第一跳：

創自主品牌

。2001年底，作為台灣當時最成功的IT代工業者之一，李焜耀毅然宣布自創品牌BenQ。用紫色標識、予人快樂與生活品質的訴求、依靠設計提升產品口碑。那是一場與先前成功經驗的決裂。而台灣代工企業中盛行的“斯巴達式管理”或“蒼狼文化”，則由被封為“成吉思汗”的郭台銘和他的富士康延續下來。後者2006年在中國遭遇“血汗工廠”的惡名，引發了中國和國際社會的批評與關注。而隨著富裕起來的深圳市正在全力推行產業升級換代，富士康不得不北上山東和山西圈地準備遷徙。

第二跳：

併購進入世界級品牌

2005年收購西門子手機，執掌這個158年的名牌老店，是明基的第二跳。從一個自主品牌經營不到5年的少兒公司，到擁有一個世界級品牌並擠進世界手機老四的排行榜，對明基品牌是一個極大的提升。當時李焜耀充滿激情：“中國最受歡迎的當紅茶館是美國星巴克、全美最棒的饒舌歌手來自堪薩斯城的白人阿姆、世界最頂尖的高爾夫球員是黑人老虎伍茲、日本人的企業英雄是Nissan汽車的法國籍執行長戈恩、美國NBA最高的球員是中國人姚明。所以，明基也可以改變世界。”

第三跳：

回歸中型廠商品牌

8億歐元的虧損，讓李焜耀從對世界級品牌的盲目性中醒悟過來。老字號或世界級品牌，並不能保證在消費者心目中的地位。消費者的習性就是見異思遷。僅僅是品牌還不夠。還必須以技術為本，並把技術創新大規模市場化，實現價值創新。李焜耀說，“品牌最大的力量是影響人的生活，一個品牌就代表一種生活方式。生活形態一直在變，必須與科技的演變結合，才能解決問題，產生附加價值。我們不是只做一個中國或者亞太的品牌，我們還是有野心的，希望把BenQ做成一個全球品牌。”當李焜耀這樣想和這樣說的時候，他就把他自己提升到了新的高度和深度。因為他抓住了商業的根本：創造新生活方式。

挫折通常都是命運的饋贈。李焜耀起初安排讓德國人來“自我管理”，以減少衝擊。很快由德國人尤科盟制定了一個開源節流計劃。可是，活力充足的明基團隊遇上一板一眼的德國人。近1年的時間裡，德國只有1款新手機上市、兩款將發布，與過去相較，不但開發新機速度沒有加快，反而更慢。從一開始就困擾西門子手機的效率問題，沒有絲毫改善。在併購已經接近一年後，每個月的產品達成率還只有30%，就是說有70%的備料是窩在庫房裡的。而根據手機業的特點，每過一個季度，價格就會損失15%-20%。

在李焜耀的想象中，以西門子100多年的歷史和巨大的規模，它的管理系統應該是非常好的。但真實的情況與想象有不小落差，西門子內部的各種申報依然沿用人工手段，原因是工會反對，因為電子化可能減少對僱員的需求。更讓他不能容忍的是，原有西門子體系的會計系統嚴重滯后2個月。而通常明基的數據只需延後兩三天就可以拿到。

挫折推助李焜耀實現了三級跳。可是許多中國公司卻依然抱著過時的商業天條不放：砸錢做廣告、砸錢做渠道、砸錢搞垮競爭者、砸錢造品牌，而唯獨不肯花時間和功夫以技術為本去搞價值創新。這種價值取向，一旦被遷移到歐美成熟市場上，就不可避免遭遇滑鐵盧。

中國公司是少年公司，有著蓬勃的激情和創造力。西方百年老店，一大堆的規程和習慣，需要新鮮血液去激活並創造。這也正是歐美大公司向中國印度等年輕公司開放的原因。可是，當我們不能帶來新創造的時候，這樣的融合也就失去了價值。中國公司併購首先要搞清楚，我們究竟能夠給那個龐大的經濟體帶來什麼變化!

上海灘頭。一個秋日的正午，暖洋洋的太陽照在明基電通董事長李焜耀身上。剛參加完由《東方企業家》雜誌舉辦的“華人企業領袖峰會”后的李焜耀，端坐在瀕臨黃浦江的香格里拉酒店的窗前，從容地享用午餐。而在這份安詳下面，李焜耀和他的明基在幾個月前，正經歷了一次驚心動魄的“豪賭”，實現對西門子手機業務的收購，在完成了“蛇吞象”式的擴張后，明基一躍躋身為全球第四大手機品牌。

浪奔，浪流，窗外的黃浦江波濤起伏。從當初宏基旗下小小的一個子公司，到發展為趕超宏基的全球知名企業，從當初被視為不聽話的“反對派”，到成長為泛宏基系最強有力的人物。李焜耀的傳奇中，經歷了太多起落沉浮。人們總喜歡欣賞險峰上的無限風光，卻無法體會身臨絕境時，在“關鍵時刻”作出抉擇時的那分驚心動魄。追尋來時路，往往能達到最初的本真。在今日李焜耀的閑庭信步背後，尋找當初在驚濤駭浪中博擊的蒼茫神色，再現那張或惶恐，或憤怒，或自信，或堅毅，或失落，或雄豪的真實面孔，也許能夠給企業以更廣泛的啟迪。

龍戰於野　其血玄黃

1991年，對於李焜耀無疑是一個最難決斷的關鍵時刻。早在70年代，李焜耀便追隨施振榮一起創辦宏基，並逐步成長為施振榮手下的一員得力幹將。後來，當施振榮引入外部力量進行改革時，在本土文化和跨國管理的碰撞下，性情直率尖銳的李焜耀覺得束縛在身，於是毅然出走，跑到瑞士讀MBA。1991年，施振榮親自跑到瑞士，要求他回到宏基。當時，施振榮給了兩個選擇，一是到宏碁筆記本電腦事業部當主管，一個是去管理明基。當時，明基全年的營業額才6億人民幣，而宏碁的營業額超過100億元，一個在天，一個在地。

何去何從？李焜耀面臨著人生中最艱難的選擇。當時的李焜耀，已在宏基擁有深厚的基礎，若繼續在宏基，或許某天還能成為正式接班人。但是，對於一貫有自己獨立思維，個性強硬的李錕耀來說，後者的挑戰更大。給他的空間也更大。那時候，做一個類似於三星的華人品牌的夢想已經在李錕耀腦海中成型。他的態度異常堅決：明基要獨立，要有自己的舞台。龍戰於野，其血玄黃。在宏基的“朝野”之外獨自生存的明基，走過了一段艱難時光。

當時，明基面臨著非常激烈的外部競爭，明基這條“小船”隨時都有可能傾覆。甚至於在明基內部，還發生了劇烈的動蕩，當時宏基正如日中天，當李焜耀告訴員工，要徹底擺脫對宏基的依賴心理，獨立走出一條新路時，很多人因此無法接受，紛紛離開了明基。在短短几個月之內，一半的主管離開了，人事動蕩持續達一年之久。其後，在與宏基的財產分割中，也遇到了很大阻力，宏基的很多主管，都把李焜耀視為特立獨行的怪人，其中多有擎肘，明基每蓋一張支票都要跑到總部去審核。明基花了兩年時間，才跟宏基全部分清楚。

面對種種艱難，李焜耀以不同尋常的勇氣和信心，將明基引向新旅程。掙脫宏基羈絆的明基，獲得了飛躍性的發展。93年明基開始贏利，至90年代末，明基開始超越母公司宏基，直到2005年，明基更完成了對西門子手機部門的收購，成長為全球性的企業巨頭。也許很多人慶幸李焜耀當年的獨立，使他擁有的今日龐大的明基帝國。但是，未來不能假設，當年的李焜耀，未必知道能有今日的成就。正如曹操年輕時的志向僅是死後立個“漢征西將軍“的墓碑，卻一不小心在歷史的玩笑中成為一代霸主。“我當年只是想獨立做點事情，並沒刻意要超過宏基，更沒有想到做到今天這麼大”。走過驚濤駭浪的李焜耀，在寧靜的黃浦江邊對記者說。在企業經營的歷史上，企業外圍往往是公司政治失敗者的流放之地，倒是那些留在最高決策者身邊的人，往往是近水樓台先得月。李錕耀的崛起，無疑是一個異數。突破宿命的羈絆，絕對需要一往無前的勇氣，以及激情澎湃的生命力。

以身飼虎　豪賭未來

明基誕生之初，並沒有人對它寄予厚望，她只不過是宏基在不經意之間栽種的一棵小樹苗而已，而李焜耀卻決心使它成長為參天大樹。要獲得突破性的發展，必須顛覆以前的模式，於是。一場持續的“狂賭”開始。

94年，李焜耀走了一招出人意料的棋——進入無線通訊業，在蘇州投資研發製造手機，這無疑是一次更大的冒險。因為當時沒人相信台灣能夠做出手機，而且耗費巨大，在宏基和明基，迎接李焜耀的是一片反對聲。而李焜耀認定通訊市場未來的前景非常廣闊，一定要進入。“當時我的判斷是手機一定會火，它不是一個簡單的產品，它會帶來生活方式的變化。”

1997年，在手機還未徹底取得成功的時候，李焜耀很快又踏上了更加驚險的旅程——投資平面顯示器項目，這是明基集團有史以來最大的一次高科技投資案，三年時間便拋出了差不多三十億的人民幣。一旦投資失誤，很可能將公司拖垮，在宏基，很多同僚直指李焜耀是“狂妄之徒”。雖然施振榮對此很是擔心，但施是一個願意給別人機會的人，他並沒有制止李焜耀。

投資手機和LCD，都是長線投資，在當時明基根基不穩，實力尚弱時，李焜耀可謂押上了全部身家，稍有閃失，即會整個崩潰。當時，有人指李焜耀是“飼虎”，必須不停地給老虎喂肉，直到最後沒有肉了，老虎便會反噬。同時在宏基系內部，李焜耀這個背負著“不聽話”標籤的“狂徒”，更需要業績的證明。當時的壓力，可想而知。面對重重壓力，少年時喜歡登山的李焜耀選擇了堅持，“一切就像登山，最困難的時候，一公里路要花一個小時，但只要咬牙堅持過去，前面就是勝利”。

守得雲開見月明。明基後來的發發展，證明了李焜耀當年的眼光。在手機領域，明基辛苦耕耘5年，獲得100多項專利，成為台灣唯一以自有品牌行銷的手機廠商。而在LCD領域，經過前後六年的苦苦支撐，投入近500億后，終於獲得豐收。成長為全球第三大TFT-LCD業者。豪賭手機和液晶的險中求勝，使李焜耀身上的遠見與勇毅的品質凸現。由此，李焜耀被華人世界公認為是最具遠見的企業家之一。IT業界甚至流傳著這樣一句話：“當你不知道下一步該怎麼走時，就看李焜耀。”

隨著實力的逐步強大，明基也逐步擴張產品線，從最初放棄PC，導入電腦外設的設計與製造，到後來又進軍手機和液晶顯示器領域，目前其產品線更是覆蓋了通訊、多媒體、光存儲、電腦外設等多個領域。毫無疑問，明基的快速成長得益於Acer品牌的影響力，同時也為Acer打市場立下了汗馬功勞，然而伴隨著明基產品線的不斷延伸，“Acer”品牌已不足以涵蓋明基，不可避免地發生了衝突，於是，李焜耀決心自創品牌。

剛開始，明基創造過“Vuego”的品牌，那是一次頗為成功的嘗試。但施振榮覺得當時Acer這個品牌名頭還不夠響，為不分散資源，所以讓李焜耀撤了Vuego。此後，明基加快了全球性的渠道體系建設，力圖擺脫對於宏基渠道的依賴。施振榮再造宏基以後，明基與宏基選擇了各自的業務重心，特別是明基，2001年時候其營收已經超過了母公司宏基，羽翼已經豐滿，更不甘居於人下，於是，在2001年底，明基正式創立了猶如蝴蝶飛翔的全新品牌BenQ，寓意享受快樂科技，歷經十年，明基終於化繭為蝶，開始單飛，一遂凌雲之志。“我喜歡創造的樂趣，那是一種生命的自由飛翔”，望著黃浦江邊飛翔的沙鷗，李焜耀對記者說。

李焜耀持續十年的單飛之旅，無疑是一次豪賭的勝利。在明基身上，李焜耀幾乎押上了自己所有的前途。擯棄背靠大樹好乘涼的常規，去追求創造自己事業的酣暢，由此不顧種種艱難困苦，無疑是一種人生的勇毅、果決與豪邁。李焜耀由此步入人生的盛年。激揚的生命在深處依然波濤洶湧，只是湖面一片平靜。

併購西門子，決勝明天

2005年，李焜耀53歲。對於傳統的中國人來說，已經是步入了生命之秋。這年明基品牌5歲，而這位5歲的幼年，卻將擁有158年歷史的西門子手機部門收入囊中。10月1日，明基——西門子品牌正式啟動。明基成為繼諾基亞、摩托羅拉、三星之後的全球第四大手機供應商。“以蛇吞象”是外界對於明基併購西門子的普遍看法。而明基未來的禍福，也引起了廣泛的關注。

做出一個強大的華人品牌，一直是李焜耀的夢想，但李焜耀發現，僅靠自己的兩條腿走路，想與世界品牌比肩，尚需十幾年。要爭得全球市場前幾的名頭，僅僅是奔跑還是不夠，明基需要展翅飛翔。而明基要實現飛翔之夢，執掌無線通訊行業最終的話語權，必須要擁有自己的核心技術，以為可以藉助之雙翼，在這種情況下，只有與擁有專利技術的國際大企業聯姻，才能解決明基的發展之困。

2004年底，得知西門子高層開始考慮將持續虧損的西門子手機業務剝離時，李焜耀立立刻通過花旗銀行的朋友，主動找到西門子。於是，收購西門子，已經成為必然的選擇。根據併購協議，西門子補償明基2.5億歐元現金，用於技術服務、此外，西門子還將以5000萬歐元購入明基股份，同時，明基可以使用“BenQ-Siemens”聯合品牌5年時間。這樣以來，預計合併后，明基手機業務年營收將超過100億美元，明基也將由此一躍成為全球第四大手機品牌。而西門子擁有的3G核心技術，也將讓明基擁有核心專利技術，同時，西門子帶給了明基一個全球化的組織架構，以及150年的管理制度和文化，使明基的國際化歷程迅速完成。

然而，在對於未來美好展望的同時，明基引起了廣泛的懷疑。世界知名諮詢機構麥肯錫研究表明，全球併購成功的比例只有23%，而失敗的則高達61%，明基能否成為幸運的四分之一，還是個未知數。西門子龐大的人力成本，將成為明基沉重的負擔；同時併購后的整合，也許將引起劇烈的動蕩；而從手機代工一躍進入品牌經營，明基也失去了包括諾基亞在內的一些客戶。在呈現“亂戰”的全球手機市場，明基正處於十面埋伏之中。

成功？失敗？李焜耀又遇到了新的“關鍵時刻”。對此，李焜耀依舊錶現出一貫的傲然，IBM的PC部門在賣給聯想前，曾經過“財務包裝”；TCL李東生曾向他承認，收購阿爾卡特的手機部門過於草率；西門子手機業務在其集團內不受重視，明基有很大機會扭轉劣勢。李焜耀講到，當他有一次過德國海關時，終於有一天，工作人員對李焜耀說，“benq，我知道你們!”，李焜耀作為華人的自豪，溢於言表。

雖然收購方總是強勢一方，但李焜耀並沒顯露出作為勝利者的“驕傲”，李錕耀通過幾次接觸，非常欣賞西門子的員工。他覺得可以在西門子身上學到很多。在未來，雙方管理和文化的融合，以及新人才的發掘，將是李錕耀關注的重點。對於李焜耀來說，同樣是人生賭局，卻有不一樣的意義。以前做手機和液晶的豪賭，可謂是搏命之賭，成功，明基由此而崛起，失敗，也將萬廈不覆；而明基併購西門子，對於經歷了無數風浪的李焜耀來說，只是其人生的一個插曲，成功與失敗，只能決定其生命的寬度。但對於新生的明基來說，卻是決定未來格局的關鍵一步。“真正的成功，是走到別人看不到的地方”，李焜耀坦言自己喜歡看電影《阿甘正傳》。在年輕的明基身上，寄託著李焜耀多年的雄心與夢想。步入人生之秋的李焜耀，為年輕的明基投下了也許是自己生命中的最後一個大賭注。

叛逆者與繼承者

“我之所以看得更遠，是因為我站在巨人肩膀上的緣故。”牛頓說。儘管單飛后勢頭正猛的明基一直試圖淡化宏基的色彩，但對於李焜耀個人來說，宏基前董事長施振榮，無疑就是堪作肩膀的巨人。也是李焜耀人生的幾個關鍵時刻的見證者和支持者。李焜耀曾因愛發表意見，性情直率不給人留情面，在宏基內並不合群，但是施振榮並沒有因此打他“打入冷宮”，他理解李焜耀的才華與志向，給予了他足夠的寬容。李焜耀豪賭手機和液晶時，起步艱難，如果沒有施振容的默許，也許早就中途夭折，而在明基逐步壯大之後，施振榮最終通過二造宏基，放李焜耀單飛，成就了英雄人物的鴻鵠之志。

如今在宏基的體系之外，李焜耀正在構造自己的企業帝國。而在李焜耀的身上，也依稀可以看到施振榮的影子，今日的明基，已經成為枝繁葉茂的龐大的企業帝國。明基旗下的明基逐鹿、友達光電等幾大事業部並立，與當年宏基旗下群雄四起，小基叢生的格局非常相似。施振榮當年給予李焜耀的寬容和機會，也被李焜耀傳遞給下一代。今日的明基與當年的宏基一樣，也是人才輩出，洪宜幸、曾文祺等名聲在外。在某種意義上說，李焜耀是一個傳承者。

“我一向是個有想法的人”，李焜耀在不止一次地告訴記者。有獨立的想法，或者說是與最高決策者不同的想法，並且能夠勇敢地表達和堅持。也許是今日明基最終獨立飛翔的人性根基。由於不贊同施振榮的一些做法，他堅決與宏基在財務和人員上分開，在眾人的反對下，豪賭手機和液晶顯示器，乃至在最後自創品牌，獨成一家，在宏基系內，“最不聽話的老二”李錕耀，如同一個“叛逆少年”。最不聽話的李焜耀，最後卻成為超越者。這一結果，在意料之外，亦在情理之中。

在更廣泛的領域，實際上都存在著“不聽話”者最後成大器的現象。馬哈蒂爾選擇好好先生巴達維作為接班人，呼聲最高的卻是被馬哈蒂爾打倒的安瓦爾；最後引領長虹實現重大戰略轉型的，也正是當年被倪潤峰趕下台的趙勇。對於優秀基因的繼承，對於不足的揚棄，面對新的變化能夠獨立思考，作出與前人不同的判斷和預見。這正是混合繼承者與叛逆者那一類人的特點。而商業社會的進步和變遷，最終正是把這些人推向了風口浪尖，而不是那些完全順同的人。

反對派李錕耀的最終崛起，在某種程度上是施振榮的幸運，他不僅僅是開創了傳賢不傳子的華人企業先例，更把內部持有異見的強人化為新的王者，表現出了對於人性之惡的超越，為無數華人企業治理提供了新的典範。同樣，在人生的關鍵時刻，長者的鼓勵和寬容，對於很多人來說可遇而不可求。李焜耀也是幸運的，因為他碰到了施振榮，兩人由此演繹了一段華人世界中少有的傳奇。

“特別孤獨。”這是明基董事長李焜耀回想幾年前單飛時的心理感受。現在，這份孤獨已轉化為一個品牌傳奇。1月10日，李焜耀攜手下幾員大將：曾文祺、王文璨、江明洲等在北京舉辦了一個發布會，在脫離泛宏基集團單飛3年之後，進行一個簡單的盤點。2001年尾由零開始，3年下來，BenQ取得58個國際獎項，2004年總營收達50億美元，增長35%。李焜耀深信到2008年，可獲100億美元的總營收。但是，李焜耀發起的紫色戰爭並非易事，回放李焜耀的創業經歷，一個關鍵的辭彙就是“堅持制勝”。

2003年6月，52歲的李焜耀帶著明基主管，登上東亞第一高峰、海拔3952公尺的玉山主峰。登山者需要的毅力、耐力、體力，對目標堅持，對願景的追求，對下一個高峰的挑戰，正好都是李焜耀所強調和極力推崇的。2001年，當外界質疑OEM/ODM代工與品牌經營相互衝突時，李焜耀堅持經營自有品牌，打造BenQ的紫色生命。如今，BenQ已成為全球最知名的華人IT品牌之一。發展速度之快，令整個世界稱奇。從某種程度上，李焜耀正在超越施振榮，BenQ正在超越Acer。

李焜耀的這種堅持也付出了巨大代價。這種根據公司發展需要而逐步取捨的過程，不但充滿了商業上的挑戰，而且在內部管理上也充斥了冒險。大量已熟悉OEM業務的人才選擇了離開；業務增長放緩，決定做品牌的第一年，明基賬面營收一下子從高增長變為零增長，險些出現退步；再加之為了品牌發現，長年來大量投入研發經費，為了營銷戰略投入的大量廣告宣傳費用，都使得公司資金鏈壓力巨增。此外，隨著明基產品路線的不斷增加，“戰線”拉得越來越長，不但造成更大的資金佔用壓力，也招惹了更多強大的競爭對手。李焜耀一度成為中國台灣產業史上對內對外“樹敵”最多的企業家之一。

李焜耀的這種“堅持制勝”讓我們想起了一個管理學上的“刺蝟原則”。“刺蝟原則”是柯林斯在《從優秀到卓越》中頗為推崇的一個理念。狐狸知道很多事情，但刺蝟只知道一件大事。狐狸型的人總是同時追求許多不同的目標，把世界看得很複雜，從來不將自己的想法整合成整體的概念或一致的願景。刺蝟型的人總是把複雜的世界簡化為單一的系統化觀念或基本指導原則；不管外面的世界多麼複雜，刺蝟型的人都能把所有的挑戰和難題化約為單純的刺蝟原則。和刺蝟原則扯不上關係的事情，都不太重要。刺蝟型的人擁有敏銳的洞察力，因此能看穿複雜的表象，找到潛藏的型態。

說得更清楚一點，刺蝟原則是對於下列核心戰略的交集有了深刻理解之後，發展出來的單純清晰的概念：1、你們在哪些方面能達到世界頂尖水準(同樣重要的是，你們在哪些方面無法成為世界頂尖水準)?這個鑒別標準的重要性遠超過核心競爭力。因為擁有核心競爭力，不見得表示你在這方面能成為世界頂尖。相反的，能成為世界頂尖的領域也很可能根本不是你們目前投入發展的領域。2、你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動？所有“卓越”的公司都有敏銳的洞察力，知道如何才能有效獲取充足的現金和高利潤，並且持久保持營運績效。尤其是他們都發現了單一指針——每X的平均獲利——對於營運績效有巨大的影響。3、你們對什麼事業充滿熱情?“卓越”的公司都專心致力於能點燃他們熱情的事業。

這種“始終如一，徹底執行”的“刺蝟原則”，也是“價值觀領導”的重要原則。“我的父母給我灌輸了這些特質，的確很不一樣。有時候我看到年輕的美國人在遇到困難時就放棄了，我總是建議他們再試一次，再一次，再一次。沒有達到目標決不要放棄。這就是為什麼有人能夠到達頂峰，而有人卻沒有。”雅芳全球董事會主席兼首席執行官的鍾彬嫻說。她認為，堅持和勤奮會幫助你度過困境。

“李焜耀對品牌的企圖心很強，如果有一天明基的品牌能夠贏過宏，可能就是他最大的滿足。”施振榮在《宏的世紀變革》這本書中，如此形容李焜耀對品牌的執著。但為了品牌，明基電通董事長李焜耀也付出了二百五十億元的慘痛代價。九月二十八日下午六點，明基內湖總部的臨時記者會上，李焜耀宣布明基不再投資德國子公司(明基移動通信)，並坦承過去一年，明基為了西門子已付出六億歐元(約合新台幣二百五十億元)。他不得已決定——認賠出場，斷尾求生。此舉不僅震撼台灣企業界，更震撼德國政界。

這個決定的關鍵時刻，得回溯到今年八月中，地點在明基總部大樓的十四樓會議室。剛從德國慕尼黑飛回台灣參加明基第二季季報會議的德國人、明基行動通訊執行長尤科盟(ClemensJoos)，獨自一人步出會議室，一臉鐵青，不發一語。會議室內，仍坐在會議主席位置上的李焜耀，臉色更是難看。因為，擺在他桌上的明基第二季季報虧損數字，竟是出乎意料之外的嚴重：若無明基四月將旗下光碟機部門售予建興電，並因此認列將近五十億元的業外收益，明基第二季的虧損將超過七十五億元，較前一季還再增加50%。

2006年四月底，李焜耀接受專訪時，還自信滿滿指出，“明基合併西門子手機部門的最差時間已經過了。”如今，眼前的數字卻是狠狠的打了他一巴掌。尤其，尤科盟提出的新手機時程計劃，不僅無法按照時程推出，甚至還會延遲四至六個月。這對於講求流行與時效的手機產業來說，無異是宣告明基手機部門第四季不必做生意了。

明基合併西門子手機部門，本來認為會是“一加一大於二”的效應，如今BenQ-Siemens品牌的手機市佔率，卻是從一年前的4.8%，滑落到只剩下3.2%。因此，當聽完尤科盟的報告，李焜耀決定啟動停損機制。虧損太重，等不到公司磨合期結束事實上，明基內部早在七月時，財務資深副總游克用自結出六月份明基財報虧損嚴重后，即已有停損機制的初步構想。同時間，明基並做出一項重大決定，為了避免拖垮明基代工事業，必須進行分家，如此一來，明基至少可保有一家賺錢的代工公司。

至於停損機制是否執行，則視尤科盟帶回來的答案，只不過，最後的答案仍然讓抱有一絲期待的李焜耀大失所望。過去十年，李焜耀一路上都是憑著自己的精準眼光與強悍執行力，成為屢打勝仗的冒險大將軍；他曾經成功促成聯友光電與達科技合併，並主導明基與飛利浦(Philips)合組光碟機公司，卻為何在這回慘遭滑鐵廬？中華經濟研究院國際經濟所所長陳信宏指出，兩個二線品牌大廠要聚合成一個一線品牌大廠，需要有時間換取空間的條件。但是，西門子手機部門原本的巨額虧損，卻使得明基的喘息時間與空間都相當有限。

自信太高，眼中只有成功沒有失敗李焜耀不可能不懂得這個道理，卻還是執意去做，結果是“婚事敲定，才談戀愛”。花旗美邦首席分析師楊應超指出，明基一下子增加了六千個“局外人”，整個企業的體質、文化都將出現各種物理和化學變化，巨大試煉才開始。一位曾與李焜耀在宏共事近二十年的友人指出，失敗的關鍵原因，反而是李焜耀的成功經驗太豐富了，讓他總覺得“事在人為”。例如，李焜耀曾堅持要作Acer品牌手機，施振榮反對，李焜耀想投資LCD事業，施振榮也是反對的，但最終都成功。這些戰功讓李焜耀越來越相信自己的成功法則，養成了有五成把握就出手的個性。

攤開過去一年的“李焜耀策略地圖”：明基並西門子手機部門、友達購併廣輝電子，可以發現在李焜耀的腦子裡，是充滿了下大棋，快速成功的策略規畫。明基某位內部高層即指出，明基購併西門子手機部門的評估案子，儘管報告中的確提到西門子手機部門嚴重虧損、德國工會強悍等情況，但是，李焜耀認為，這是一個難得讓BenQ品牌揚名國際的機會，在他眼中，看到的都是明基成功的機會，看不到可能失敗的因素。不只如此，隨著“泛李焜耀集團”的快速茁壯，李焜耀其實已無暇分身照顧友達與明基兩個龐大事業體。

放手太多，兩名台灣人管六千德國員工。過去李焜耀是從班長一路當到總司令，任何會議他一律參加。“現在他比較會多聽。”明基視訊事業群總經理黃裕國表示。這對於上千億營收規模事業體而言是件好事，但另一方面卻也放權太多。明基策略長雷輝就說過，“合併后每月都虧好幾億，但KY(李焜耀英文名)都交給我們去處理，換成三年前，這種事一定不會發生。”甚至，李焜耀還曾經說，“明基派到德國的人不用多，因為德國人會自我管理。”因此真正派到德國的台灣主管只有兩人，一個是原本負責品牌營銷的明基營銷總部總經理王文燦，另一個是財務長劉維宇。“光靠兩個台灣主管，就想搞定六千名德國員工，讓他們研發與製造上軌道，這可能嗎?”一位明基高層主管不解的說。

明基一年內虧掉二百五十億元，創下了堪稱國內科技業者經營品牌的虧損紀錄。只是沒想到，李焜耀的反應，更令外界詫異！九月二十八日宣布停止投資西門子的記者會上，有媒體提問：“明基此舉，是否會對品牌形象造成影響?”此時，李焜耀以相當嚴厲的口氣回答，“不要只會想負面的情況!”當場氣氛突然凝結，一旁陪笑臉的游克用急著想緩和氣氛，拿起麥克風準備回答，李焜耀即伸出右手一揮，擋住游克用的臉，李並側頭告訴游，“不需要回答這種問題。”明基市值一年來憑空蒸發近40%，許多受傷慘重的小股東，恐怕不會滿意李焜耀這樣的反應。比爾·蓋茲曾說過，“成功是一個差勁的導師，它帶給你的只是無知跟膽識。”李焜耀陷入了成功失敗學的盲點，也為企業界貢獻了一堂二百五十億元的課。這堂課李焜耀想通了嗎？答案不確定，但的確值得所有在成功之中的企業人都戒慎、深思。