交叉培訓

與交叉培訓相近的是輪換崗位。交叉培訓與輪換崗位不同，輪換崗位是在定崗之前先在各部門進行工作，然後根據實際能力和崗位需求最後確定崗位。而交叉培訓是在定崗后，再到其他的部門進行培訓。因為接受培訓人的立場不同，兩種培訓所起到的效果也不同。

交叉培訓有利於促進部門之間的協調，所以交叉培訓的效率是交叉培訓成 功與否的關鍵。影響交叉培訓效率因素主要有如下幾點：交叉培訓的前期準備這是影響交叉培訓效率的重要因素。前期的準備工作做得好，可以促使交叉培訓有章可循，按照計劃進行，並達到理想的效果。前期的準備工作主要包括兩點：一是提供培訓部門的培訓計劃；二是接受培訓部門所要考察問題的準備。

交叉培訓中被培訓者的觀察意識。交叉培訓實施過程中要求被培訓者要有足夠的發現問題的意識和能力，結合自己的培訓目標，保持對問題的敏感度，發現問題，而不能單純的只是去接受培訓。可以這樣說，交叉培訓的主要內容不是去其他部門學習具體的操作，更重要的是了解其他部門的操作流程，並具體觀察其實施的過程，從中找出溝通不順暢問題所在。交叉培訓的目的除了提高員工的素質外，更重要的是促進部門之間的協調合作。

交叉培訓的總結及跟進工作總結工作是整個交叉培訓的升華，通過培訓，結合最初制定的計劃或目標，既可以發現自己部門的問題，又可以發現其他部門的問題，以此為基礎尋找解決問題的辦法，並在以後的工作中改進。培訓結束之後部門之間仍要進行必要的溝通，對於發現的問題要及時解決，完善運作機制，這樣既可以促進部門之間的協調，更有助於接待水平的提高。交叉培訓要善始善終。

利勢一：有利員工掌握新職業技能。交叉培訓使員工在整個商場的其他系統，其他角落都能夠提供同事或 者顧客 希望你給予的幫助，促使你能夠完美、快速地解決他們所面臨的問題，從而避免了你的同事或者顧客浪費了寶貴的時間，提高工作效率和緩解顧客的購物心理壓力，讓其輕鬆愉快地度過購物時間。用人們常說的一句話就是一才多用。

利勢二：有利於員工提高積極性，祛除以往只從事一種完全沒有創新和變革的單調的職務的一種不利心理因素。

零售業是人員流動最大的一種職業。而造成這種現象的原因是員工對本身的職務的厭煩；還有一種人是認為他所從事的職務沒有發展前途，不利自身以後的發展，就會選擇離開。

利勢三：這種交叉培訓，可以去除員工之間的利益衝突。

在生活當中，往往會聽到有的人會抱怨自己和同事一樣的學歷和一樣的勞動，就因為自己的工作職務低，拿的工資就少，低人一等。從而就會造就了等級分化，消減員工的積極性，不利於為公司創造更多的利潤，阻礙了公司很好的發展；同時也不利於員工追求新技術和探索創新，讓其滿腦子就是在“當一天和尚敲一天鐘”。而沃爾瑪，不僅做到了這一點優勢互補，同時處理上下之間關係也變得隨意親切。沃爾瑪的“直呼其名”就是很好的證明。她不再有上下之間的隔閡，讓員工有一種思想認識，總經理是同事，所以是總經理，同時也就是老闆，這家店也就有了股份，從而全心全意地投入經營，處理事件正當，為沃爾瑪更加茁壯成長打下基礎。因為一個很簡單的道理，沒有一個人會讓自己的投資付諸東流。

利勢四：可以讓員工在全國的任何一家店相互支援。

員工交叉培訓率

這種利勢也就是沃爾瑪的驕傲所在，因為她是世界零售巨鱷，開的店多，開新店也如家常便飯。比如要到新的城市取開店，假如是重新去招聘新的員工，來完成開店前的準備，常常會由於新員工處理事件上老練，讓顧客對公司的品牌貶值，同時也無法提高工作效率。而讓老員工去支援，就避免了這樣的不利發展的事。利勢五：有利於不同部門的員工能夠從不同角度全考慮到其他部門的實際情況，減少公司的損耗，達到信息分享。很好的證明的一點的是，假如你是採購部門的同事，而你沒有從事過銷售，就不知道哪種商品的銷售好，和顧客的需求，假如你也進入銷售部門，你從採購部門轉到銷售，為以後在採購時能夠從不同角度全盤考慮，減少公司的損耗，達到信息分享。

利勢六：可以快速地完成公司的“飛鷹行動”

在周末和節假日，特別是在聖誕節到春節期間是沃爾瑪購物最瘋狂的時間，顧客的熱情採購使賣場擠的水泄不通，也造成了顧客排隊結算時間，所以公司就制點“飛鷹行動“讓不是前台的員工，也能夠從事收銀，讓顧客快速地離開超市。減少顧客的購物時間。

但對大多數中小零售企業而言，賺錢不容易，省錢很重要。面對高額的培訓成本，中小企業的培訓應該怎麼辦？對中、小零售企業的培訓，可以分為基層員工、中層管理、高層管理三個層級。

重在現場。對基層員工的培訓，除了企業文化，規章制度外，商品知識，顧客服務，理貨 技巧這些基本技能是必不可少的。要進行培訓，培訓的教材就是公司的規章制度或營運手冊，培訓的老師就是門店的管理人員或資深員工。培訓時間和地點隨時隨地確定。一句話，基層員工的培訓重在現場。由於零售業一線員工80%以上是重複勞動（如收銀，簡單補貨，清潔等），通過現場培訓，兩周內可以成為“人手”，承擔具體的工作。對於相對複雜的需要經驗的工作如訂貨控制等，通過培訓三個月內也能達到要求。這樣，基層的技術保證了，現場的營運水平（也就是顧客能直接感受到的環境、服務水平）就有了基本的保證。

操作工都接受的交叉培訓

開設“管理人員特訓班”。對於中層管理者的培訓，可以長期開班，大量儲備中層管理人員。由專業公司與企業一起討論培訓體系和課程內容，培訓內容從商品知識到管理技能，培訓講師就是門店的資深店長、部門經理或少量的專業講師。在培訓中層管理人員的同時，公司內一些中高層管理人員也會在當老師的過程中能力得到更大的提升。

走出去培訓。對於公司部門經理以上級人員的培訓，除了分管工作的業務知識提升外，更多是培養部門經理的綜合能力，如非財務人員的財務管理能力，非人力資源人員的人力資源管理能力的培訓等。培訓的方式可以讓高層人員走出去，參加社會上的培訓班，一方面提升能力，另一方面擴展視野，拓寬人脈。

經過多年人力資源管理的系統研究與諮詢實踐，人力資源專家華恆智信認為企業的培訓體系主要包含以下八個方面內容：培訓需求分析，培訓計劃擬定，培訓過程監控，培訓效果評估，員工入職培訓(入職同化)，員工在崗培訓，培訓資源管理之培訓師的選擇與管理，培訓教材的設計與使用管理。