渠道整合

從“無邊界”的戰略管理工作的要求來看，區分內部和外部並無必要，因為要整合好渠道資源，必須把從原料供應商到終端零售商等所有的環節視為一條完整的產業價值鏈，只要是這條價值鏈上的成員，都是整體中的不可或缺的個體，都應該被視為內部客戶，而非外部經銷商。渠道整合的最終的表現是渠道系統的設計，如垂直一體化渠道，混合渠道或雙重渠道的構建等！

渠道整合必須為渠道成員創造更多的價值。渠道成員除了製造商自身外，還包括經銷商/分公司、分銷商、零售商和消費者。如果整合過程中只考慮單方面的利益和價值增值，必然會造成與其它渠道成員間的激烈衝突，這將產生急劇的市場變化和動蕩，最終導致渠道整合的失敗。

1．營銷渠道的選擇過程。渠道間整合設計並不是基於企業整體市場進行的，它的分析基礎是企業的各細分市場，也就是說，設計是以各具體的細分市場為基礎進行的。在某一選定的細分市場上，首先要分析目標顧客購買準則，並與企業不同營銷渠道的績效相比較，選出所有與目標顧客購買準則相適應的渠道；然後再在這些渠道中進行產品——渠道適應性分析，找出能夠滿足要求的渠道；最後還要對保留下來的渠道進行經濟性評估，只有滿足企業經濟標準的渠道才最終保留下來。

(1)分析顧客購買準則。

企業營銷渠道建設必須從顧客入手，充分考慮顧客的購買行為，以使企業營銷渠道功能與目標顧客的購買準則相吻合。不同的顧客常常具有不同的購買準則，如購買辦公用品的小公司一般傾向於得到快速的服務、低廉的價格，而大客戶則可能更重視夥伴關係。同時，不同的營銷渠道也具有不同的滿足顧客購買準則的能力，如面對面推銷可以提供各方面的現場技術支持和針對使用者的培訓，但成本往往較高。因此企業要想獲得渠道戰略優勢，就必須使所選擇的營銷渠道能夠符合目標顧客的購買準則。

(2)產品——渠道適應性分析。

產品——渠道適應性是營銷渠道選擇中要考慮的一個主要因素。實現較好的產品——渠道適應性的一種方法是將產品的複雜性和渠道的接觸性匹配起來。需要大量服務、培訓和支持的複雜產品需要能夠使買賣雙方相互充分接觸的渠道。反之，簡單的產品用低接觸性的渠道銷售會更有效率。營銷渠道接觸性的差別在於其與顧客的相互作用、服務及提供的支持。高接觸性渠道如面對面推銷的運行很昂貴，但能產生更多的價值，可以在銷售過程中提供更多的服務。同時，低接觸性渠道如網路營銷運行成本低，但在銷售過程中可以提供的服務較少。值得注意的是，企業產品通常不會只適應於單一渠道，而是常常適應於某一類型的渠道。

(3)渠道經濟性評估。

與顧客購買準則和產品——渠道適應性分析一樣，營銷渠道贏利能力也是渠道選擇的關鍵考慮因素。渠道贏利能力經常用費用收益比率來表示，即E/R。

E/R=平均交易成本/平均訂單金額

E/R表明了企業收益中用於支付渠道費用的比例。因此，一個渠道的E/R越低，在單位銷售額中能實現的利潤就越高。

由於：

平均交易成本=全部渠道費用/交易數量

E/R=(全部渠道費用/交易數量)/平均訂單金額=全部渠道費用/全部銷售收入

利用以上公式便可求出各營銷渠道的每筆交易成本及費用收益比率。這樣，企業就可根據企業投資的總體E/R比率要求對各類營銷渠道進行選擇。

經過以上三步渠道選擇過程，渠道選擇會出現以下三種情況：

(1)沒有營銷渠道保留下來。這表明在該細分市場上，企業或者無能力滿足目標顧客需求，或者雖有能力滿足目標顧客需求但企業無利潤可言，故企業應放棄此細分市場。

(2)僅有一種營銷渠道保留下來。企業正好應用此營銷渠道來滿足該細分市場目標顧客的需求。從企業整體市場角度看，這便是選擇型渠道戰略。

(3)有多種營銷渠道保留下來。企業此時必須對該細分市場進行進一步分析，充分考慮目標顧客和企業兩方面因素，以便決定企業選擇哪種渠道戰略來滿足該細分市場顧客的需求。應用渠道間整合戰略通常能為企業帶來更高的銷售額，但各營銷渠道之間為爭奪顧客而相互競爭，產生衝突是不可避免的。渠道間整合后可能產生的渠道間衝突有三類，即：各間接營銷渠道間衝突；各直接營銷渠道間衝突；直接營銷渠道與間接營銷渠道間衝突。企業應根據實際情況加以控制。

對應於消費者購買決策過程，企業的銷售過程相應地可以分解為八個相互銜接的銷售任務：

1、維繫老客戶

2、尋找潛在顧客

3、顧客確認

4、銷售

5、訂單確認

6、售後服務

7、顧客管理

8、客戶維繫

企業完全可以將各營銷渠道與銷售任務相組合，由不同的營銷渠道完成不同的銷售任務，以達到產品銷售成本的最小化和最大的滿足顧客需求。如企業可以應用直郵營銷或電話營銷、網路營銷來尋找潛在顧客和進行顧客確認，然後將潛在顧客轉移給面對面推銷渠道或間接營銷渠道去實現銷售，售後服務主要由中間商提供，企業銷售人員處理顧客管理。這樣，昂貴的人員推銷主要用於銷售和顧客管理工作。採用這種方式，企業將能明顯降低產品銷售成本，也能更有效地滿足顧客需求。

可以看出營銷渠道內整合設計思想十分簡單。它以銷售任務為基礎，將各銷售任務分配給在較低成本下能較好完成該任務的營銷渠道，這一方面能大幅度降低銷售成本，另一方面也能更有效地滿足顧客需求。因此，企業營銷渠道內整合設計的中心與關鍵便在於分析出那些在較低成本下能較好完成銷售任務的營銷渠道。

企業營銷渠道內整合能最小化產品銷售成本和渠道衝突，更有效地滿足顧客需求。企業實施營銷渠道內整合主要是以營銷渠道——銷售任務匹配表為參考，考慮企業實際情況，進行營銷渠道——銷售任務匹配，最終實現營銷渠道內整合優化。

要達到為渠道成員創造更多價值的目的，製造商必須充分考慮渠道成員的價值期望。不同性質的渠道成員希望增加的價值各不相同，對經銷商/分公司而言，它們相對比較注重增加利潤額和銷售量。相比較而言零售商則比較注重服務價值和品牌形象，最終消費者更加註重物美價廉，售後服務和購買使用的便捷安全。因此，在制定渠道整合措施時，製造商需要在自身的價值和其他渠道務成員對製造商的價值增值期望之間進行了平衡，最大限度地實現綜合渠道價值最大化，從而促使自己獲得更加長期穩定的銷售回報。

渠道成員所期望的價值增值是一種綜合價值的增值。長期的實踐證明，單一的讓利措施難以滿足渠道成員對增加渠道價值的長期要求，也受到製造商算得能力的限制。

渠道整合是一項戰略措施。一則，渠道的構建是相對而言長期的決策，渠道模式一經確定，即使市場情況發生變化，改變式調整原有渠道成員的經銷關係也會面臨很大困難；二則，渠道決策涉及企業承包之間的合作，遠比其它營銷中心決策複雜；三則，渠道決策的效果有一定的滯后性，當渠道出現不良反應傳導到製造商時，損害早已出現了。

因此，製造商在進行了渠道整合時，必須有把其視為一項戰略決策，對以下內容進行認真思考後再作決策：

(1).這種整合是否有利於製造商渠道體系的穩固和長期利益的獲取?

(2).這種整合是否增加了其他渠道成員的價值?

(3).該整合是否會導致各渠道成員的利益和關係發生調整,它會產生怎樣的後果?

(4).就該整合對渠道成員的利益產生的損害,製造商將給予怎樣的補償?

(5).這種整合是否與製造商的發展戰略需要和企業文化相一致?

(6).該整合的實施步驟和具體日程式控制制如何?

(7).如何對該整合進行充分的溝通和必要的解釋?

(8).如果出現意外情況,如何變通?

1、實行多元化的營銷渠道模式整合；

2、構建合作夥伴型營銷渠道關係；

3、建立高效的物流配送體系；

4、構建基於客戶關係管理的渠道管理信息系統。

Staples的渠道整合

Staples將直郵和電話營銷結合在一起，這種渠道整合方式是最簡單、最普遍的模式。Staples通過直郵方式向客戶及地區業務夥伴寄去企業的產品目錄，然後購買產品的客戶打電話到呼叫中心，向企業下訂單。

IBM的渠道整合

在實行多渠道營銷的跨國公司中，IBM公司做得頗為成功。IBM根據不同用戶和消費者對計算機產品及相關服務的不同要求建立了銷售網路。在這個網路中，選用多條渠道來銷售PC，有些渠道由IBM自己擁有和經營，有些渠道由獨立的經銷商或代理商經營，不同渠道向不同的顧客和用戶銷售產品。例如，IBM銷售公司主要負責一些大、中型企業用戶，IBM直銷公司則主要負責向小型企業和一些個人職業用戶(如律師、會計師等)銷售計算機及其配件。這兩個渠道由IBM直營。IBM的直接銷售部門向客戶分發含800服務業務的小冊子。用戶可呼叫800，由IBM呼叫中心確認身份之後，由IBM的商業夥伴提供服務並達成交易。交易達成后，IBM將設備發給客戶，現場安裝和技術支持等服務則由其他商業夥伴接管。IBM分銷網路的第三種銷售渠道是一些專門向某些領域銷售計算機的中間商，它們向IBM購人計算機及相關的軟體、硬體及配件，轉而銷售給諸如保險、會計、審計、石油等行業的用戶。IBM銷售網路中最重要的渠道是計算機專營商店，如西爾斯、Computerland及Valcom等。

Oracle的渠道整合

資料庫公司Oracle的渠道整合方式比前兩家公司更複雜，它在不同市場運用多種模式的渠道整合方案。其中一種模式是客戶研討會。在這種模式中，Oracle向潛在客戶發出小冊子，邀請其參加地區研討會，同時還邀請Oracle的地區商業夥伴。在研討會上，Oracle的銷售代理向潛在客戶宣傳公司的軟體產品。客戶可以在會後與Oracle的地區商業夥伴聯繫，後者提供售前、售中和售後的一系列服務。該模式為Oracle帶來了150宗交易，超過1500萬元的業務交易額。

企業營銷渠道整合的一個最主要的目的就是更好的滿足目標客戶的需求，這也是營銷理論的重心。營銷渠道整合工作的展開必須以目標客戶為中心，以更好的滿足目標客戶需求為出發點。尤其是渠道終端的整合更是如此，因為渠道終端是顧客與渠道的接觸面，終端層面整合的好壞直接影響到客戶的滿意程度，進而影響到公司的績效。

營銷渠道的整合是一個系統性工程，分許多層面的整合，主要包括渠道結構整合、渠道關係整合、渠道流程整合、渠道終端整合、與價格、品牌等營銷渠道其他要素的整合、與客戶層面的整合。各個層面的整合是有一定內在關係的，企業在進行營銷渠道整合時，在一定的時期一定要對不同的層面有多側重。例如，渠道關係整合工作需要建立在良好的渠道結構之上的，如果一個渠道過長或過短，過寬或過窄，或到達目標市場的渠道過於單一等等，那麼渠道成員關係整合的再好也難以使得營銷渠道達到更優化狀態，同時渠道成員關係的整合也將變的十分困難。

渠道流程和終端層面的整合也需要在渠道結構合理、渠道成員關係和諧的狀態下才能發揮出更好的效果。渠道與客戶層面的整合更是要以良好的渠道終端為基礎。總之，企業營銷渠道整合的思路應該是有主有次的，在不同的渠道狀況下和不同的時期內，一定要有所側重。

首先，因為企業營銷渠道所處的外部環境、競爭狀況和客戶需求始終是處在不斷變化之中的，所以營銷渠道也會經常出現與外部環境和客戶不相適應的狀態；

其次，由於這樣或那樣的原因營銷渠道成員也會發生變動，有的渠道成員或許破產、或許轉向其他渠道等等；

再次，生產性企業的產品在不同的生命周期也要求有不同的渠道與之相匹配，也需要營銷渠道不斷調整。

基於以上三方面的原因，企業營銷渠道整合需要連續不斷地進行，具有持續性。

渠道設計是營銷渠道的起點，為了使設計好的渠道良好地運行，就要對渠道進行良好的管理，同時為了明確管理的效果，就要建立營銷渠道的評估機制。企業對渠道進行評估后，就能夠發現渠道的不足之處，在這種情況下，就需要對渠道進行整合，整合后的渠道為了維護整合后的效果，就要對渠道進行管理。

處於培育期的行業，方興未艾，客戶的需求有待激發。處在這個階段的行業中的企業，各方面都應力求“簡單有效”；而在選擇渠道模式的時候，應當重點考慮大代理。

行業發展迅速，客戶的需求被有效開發，行業容量迅速增大，也吸引了大量企業進入行業，市場競爭越發激烈。但即使有大量的企業湧入，由於市場蛋糕的不斷增大，企業也有著比較理想的自然增長。處在這個階段的企業，應從擴張角度出發，重點考慮實行廣泛的分銷，精耕細作，擴大企業與客戶接觸的面積，同時加強對渠道的幫扶力度，在有效利用渠道力量的同時培育乃至掌控渠道。甚至在增加渠道、終端數量的時候，可以不計成本，中國企業發展史上著名的“自營終端”均發生在行業成長期。

行業容量接近飽和，仍然有大量的企業湧入，同時大量的企業退出該行業，優勢企業集團出現。企業發展雖然減緩，但比較穩定，在渠道模式方面已經很難謀求更大的突破。此時的企業，應重點考慮完善企業渠道管理制度，促使渠道迅速走向成熟，加強對渠道的掌控並逐漸減小對渠道的支持力度。

行業容量完全飽和，半壟斷性企業形成，企業的自然發展基本停滯。處在這個階段的企業，繼續維持龐大的渠道開支將有力不從心的感覺，應及早下手，減小渠道模式，逐漸回歸大代理方向。而此時的大代理與行業培育期的最大不同在於：此時企業掌握了大量的渠道下遊資源，通過很小的投入即可以掌控渠道。

首先通過行業發展周期初步篩選，結合產品特性進行第二次篩選，最後通過投入回報比進行綜合評定，同時結合企業資源作出決策。不同的發展階段，企業應採取不同的行動，以實現渠道模式的優化。

渠道整合有利於降低成本，提高效益。因為在同一銷售過程中，由不同渠道來承擔銷售過程中的不同職能，可使企業獲得更多利潤。舉個例子，一個呼叫中心通常比一個區域銷售代理耗費的成本低，而且能為企業帶來更多客戶，並對這些客戶的身份加以確認。企業可以像Oracle那樣將低成本電話營銷用於客戶身份的確認，以達成那些易於成交的業務，把複雜的交易交由區域銷售代理處理。採用這種方式，不但可以降低整個銷售成本，而且使區域銷售代理有更多時間尋求更多、更大的商業機會。