木桶效應

1、一個木桶的儲水量，還取決於木桶的直徑大小。

每個企業都是不同的木桶，所以木桶的大小也不完全一致。直徑大的木桶，儲水量自然要大於其它木桶。各企業在進入市場之初，起步是不完全一樣的，有的基礎紮實，有的基礎薄弱，有的資源面廣，有的資源面窄，這都對企業的最初的發展起到關鍵的作用。

2、在每塊木板都相同的情況下，木桶的儲水量還取決於木桶的形狀。

在周長相同的條件下，圓形的面積大於方形的面積。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲水量最大的。

有一句話說得好，結構決定力量，結構也決定著木桶儲水量。

3、木桶的最終儲水量，還取決於木桶的使用狀態和相互配合。

雖然木桶的儲水量取決於最短板的高度，不過，在特定的使用狀態下，通過相互配合可增加一定的儲水量，如有意識地把木桶向長板方向傾斜，其儲水量就比正立時的木桶多得多；或為了暫時的提升儲水量，可以將長板截下補到短板處，從而提高儲水量。

木桶的長久儲水量，還取決於各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現縫隙，就會導致漏水。

一個團隊，如果沒有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接，最終儲水量也不能提高。單個的木板再長也沒用，這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一個完整的木桶、一個團隊。

如果把木桶比作企業競爭力的支持元素，那麼儲多少水就是企業的真正競爭力，但是，所有的這一切，都是建立在靜止的並且是理想的一種假設為前提：即所有木桶都是放在同等的取水狀態，比如是下雨的天氣，所有木桶都在接收落下來的雨水，並且不管接住的雨水用於何處、如何使用等等。

其實，儲水本身是一個動態過程，做企業、做品牌，也並不僅僅是一個儲水的過程，不是儲水越多越好。其實最重要的還在於如何更有效率地儲水和如何使用所儲之水。

4、木桶理論的動態演變。

首先，在儲水前要清楚這樣一個疑問，是先有水還是先有桶？先有大木桶還是先有小木桶？按照木桶理論，必然是先有木桶，再有水，然後不斷調整，從小木桶到大木桶，從短木桶到長木桶，沒有哪只木桶一開始就非常大非常深的。然而在實踐上，也許是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有幾塊木板，而不是桶，然後通過這幾塊緊缺的壟斷的木板資源，賺到第一桶金，然後才做出第一個木桶。

其次，儲水量的多少是動態的，目標設定儲多少水，決定於做多少長的木板，而不是越多越好。多了是浪費投資，少了是不求進取。

儲水量的多少，有時並不是企業競爭的全部，市場競爭並不是所有木板都超過對手，有時為了競爭需要還故意賣個破碇給對手，而以自己的集中優勢攻別人的相對弱勢取得勝利。就如田忌賽馬。當敵眾我寡時，就需要集中一點優勢予以擊破。這就是相對競爭優勢。

5、木桶理論中水的使用演變。

所有的儲水過程，還在於都是為了讓水得到最大的使用價值，是可資使用的水。

一個木桶，首先它至少要有兩塊最牢固的木板裝成提柄，以能輕鬆提取。這兩塊長板必須能負荷起整個木桶的重量。這就是板塊的明星效應：光光這木桶的板都一樣長，只是說明你有這個儲水潛力，如何發揮潛力及把它運用出來，必須要有一定的借力，運用提或拉的動作操作起來。

從木桶本身來說，一個木桶至少要有兩塊木板比其它木板更長更牢固，才可以在上面裝上借力的提柄，在裝提柄位置的木塊要特別經得起提拉，所謂提綱挈領就是此意。作為企業，必須要培養核心競爭優勢，以這一二點核心優勢能夠統領整個公司的發展。否則只是作為一個光溜溜的木桶，實在困難將它提起。

同樣，一隻太深的木桶，卻裝著太淺的水，這必將將影響木桶的使用效率。這同樣也不是一個企業追求的最終目標。

6、木桶儲水多少還取決於各塊木板的厚度。

如果木板的厚度不夠，水桶的直徑越大，木板越長就越危險。我們將員工的技能看作木板的長短，員工的品德看作木板的厚度，對於一個企業來說，企業的發展不僅僅是看他擁有多少有能力的員工，更要看他擁有多少品才都較優秀的員工。如果沒有品德，那麼這個員工對於企業的損害程度與他的技能將成正比。

7、木桶儲水多少還取決於木桶底面的面積。

如果一個水桶的底面面積不夠寬，就等於沒有了一個平台，就會讓員工束縛住了，難以施展手腳。當桶底足夠大時員工們就可以發揮自己的特長，即使再短的板子也需要一定的空間。所以企業必須給員工一個大的桶底，一個大的平台。才會讓員工慢慢地長高，才會有了發展的機會。

一個水桶的儲水量，還取決於水桶的直徑大小。

每個企業都是不同的一個水桶，因此，水桶的大小也不可能完全一致。直徑大的水桶，其儲水量自然要大於其它水桶。也就是說，一個企業在進入市場之初，他的起步也是不完全一樣的，有的基礎紮實，有的基礎局促，有的資源面廣，有的資源面窄，這些都對企業的最初的發展起到關鍵作用。

在每塊木板都相同的情況下，水桶的儲水量還取決於水桶的形狀。

學過物理的人都知道，在周長相同的條件下，圓形的面積大於方形的面積。因此圓形水桶是所有形狀的水桶中儲水量最大的，它強調組織結構的運作協調性和向心力，圍繞一個圓心，形成一個最適合自己的圓。

因此，從做企業來說，企業的每一塊資源都要圍繞一個核心，每一個部門都要圍繞這個核心目標而用力，作為總經理來說，偏頗任何一個部門都會對水桶的最後儲水量帶來影響。有一句話說得好，結構決定力量，結構也決定著水桶儲水量。

中文：木桶定律、新木桶理論、短板理論等

英文：Cannikin's law , Leibig's law of the minimum, Bucket theory ,Barrel effect, Cask effect, Shortest stave effect

盛水的木桶是由多塊木板箍成的，盛水量也是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被限制，該短板就成了這個木桶盛水量的“限制因素”（或稱“短板效應”）。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或將其加長才行。人們把這一規律總結為“木桶原理”，或“木桶定律”，又稱“短板理論”。

一個水桶無論有多高，它盛水的高度取決於其中最低的那塊木板。

又稱水桶原理或短板理論，水桶短板管理理論，所謂“水桶理論”也即“水桶定律”，其核心內容為：一隻水桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊。根據這一核心內容，“水桶理論”還有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。其二，只要這個水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。

水桶原理是由美國管理學家彼得提出的。說的是由多塊木板構成的水桶，其價值在於其盛水量的多少，但決定水桶盛水量多少的關鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。

若僅僅作為一個形象化的比喻，“水桶定律”可謂是極為巧妙和別緻的。但隨著它被應用得越來越頻繁，應用場合及範圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的“水桶”不僅可象徵一個企業、一個部門、一個班組，也可象徵某一個員工，而“水桶”的最大容量則象徵著整體的實力和競爭力。

對一個企業來說，最短的那塊“板”其實也就是漏洞的同義詞，必須立即想辦法補上。

如果把企業的管理水平比做三長兩短的一隻木桶，而把企業的生產率或者經營業績比做桶里裝的水，那影響這家企業的生產率或績效水平高低的決定性因素就是最短的那塊板。企業的板就是各種資源，如研發、生產、市場、行銷、管理、品質等等。為了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企業內部各種資源，及時補上最短的那塊“木板”。如果具體到人力資源管理的問題上來說，又可以將木桶視為人力資源管理的績效，木桶的板則分別代表人力資源規劃、工作分析與職位設計、人員的招募甄選和僱用、發展培訓、績效管理、薪酬管理、企業文化等各方面內容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整體和局部之分，我們所要做的事情就是找到你自己的桶，然後找到那塊最短的板，加高它！

但是，要想完全克服最薄弱的環節是不可能的，一根鏈條總有最弱的環節，強弱本來就是相對而言的。問題在於你能承擔這個弱點到什麼程度，一旦它已成為阻礙工作的瓶頸，就必須下手了。

除了用人，木桶效應在企業的銷售能力、市場開發能力、服務能力、生產管理能力等方面同樣有效。進一步說，每個企業都有它的薄弱環節。正是這些環節使企業許多資源閑置甚至浪費，發揮不了應有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環節，都嚴重地影響並制約著企業的發展。

因此，企業要想做好、做強，必須從產品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、財務監控、隊伍培育、文化理念、戰略定位等各方面一一做到位才行。任何一個環節太薄弱都有可能導致企業在競爭中處於不利位置，最終導致失敗的惡果。

一個企業要想成為一個結實耐用的木桶，首先要想方設法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織里有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。

根據權威的IDC公司預計，在美國，到2005年企業花在職工培訓的費用總額將達到114億美元，而被譽為美國“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓費用就達5億美元，並且將成倍增長。惠普公司內部有一項關於管理規範的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，研究經費每年就高達數百萬美元。他們不僅研究教育內容，而且還研究哪一種教育方式更易於被人們所接受。

員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個“木桶”的容量，增強企業的總體實力。而要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對“短木板”--非明星員工的開發。

在實際工作中，管理者往往更注重對“明星員工”的利用，而忽視對一般員工的利用和開發。如果企業將過多的精力關注於“明星員工”，而忽略了占公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標準，挑戰自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見，但占公司人數絕大多數的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。

有一個華訊公司員工，由於與主管的關係不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興緻不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。於是，華訊的總經理在經過深思熟慮后，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理只對那位員工簡單交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。”

一個月後，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實鬆了一口氣。這位員工回來后，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。後來，這位員工對華訊的發展做出了不小的貢獻。

華訊的例子表明，注意對“短木板”的激勵，可以使“短木板”慢慢變長，從而提高企業的總體實力。人力資源管理不能局限於個體的能力和水平，更應把所有的人融合在團隊里，科學配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。

在家電的舞台上，百家爭雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列。為什麼？海爾的資本不是比別人厚，引進的國際人才也並不比別人多，人才素質不比別人高……一句話，海爾的“高木板”並不多，但人家有一個好的團隊，其整體績效不比任何“高木板”差。

所以，在加強木桶盛水能力的過程中，不能夠把“高木板”和“低木板”簡單地對立起來。每一個人都有自己的“高木板”，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發揮他的長處，把他放在適合他的位置上。

任何一個組織或許都有一個共同的特點，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，但劣勢部分卻往往決定著整個組織的水平。問題是“最短的部分”是組織中一個有用的部分，你不能把它當成爛蘋果扔掉，否則你會一點水也裝不了!

劣勢決定優勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。它告訴領導者：在管理過程中，要下工夫狠抓單位 的薄弱環節。

領導者要有憂患意識，如果你個人有哪些方面是“最短的一塊”，你應該考慮儘快把它補起來；如果你所領導的集體中存在著“一塊最短的木板”，你一定要迅速將它做長補齊，否則它給你的損失可能是毀滅性的——很多時候，往往就是一件事而毀了所有的努力。一個縣或是任何一個區域都有這樣“最短的木板”，它有可能是某個人，或是某個行業，或是某件事，領導者應該迅速找出它來，並抓緊做長補齊。有些人也許不知道木桶定律，但都知道“一票否決”，這是中國的“木桶”，有了它你便知道木桶定律是多麼重要。

形容科學研究和事物發展的整體水平比喻。決定一隻木桶容量的，既不是最長的，也不是平均長度的，而是最短的那根木板。這意味著必須推進所有的知識前沿，加強整個科學技術事業和組織的結構，才能在競爭中取勝。一個團隊組織的成功，不在於某幾個人，而是所有人的齊頭並進。隨著社會的發展，這個理論被應用於許多方面。比如經濟界，IT界等等。

運用木桶原理，無論是提高企業管理水平，還是提高科研水平，或是加強班子建設，等等，只要是為了提升整體水平，都需要做好以下幾點。

一是補短板。最短那塊木板的高低決定盛水的多少，只有將它補高，木桶才能盛滿水。如果某個人有哪些方面是“最短的一塊”，就應該考慮儘快把它補起來；如果存在著“一塊最短的木板”，就一定要及早將他找出並“固強補弱”，即先鞏固優勢再彌補弱勢。也就是說，要想提高木桶的整體效應，首要的不是繼續增加那些較長的木板的長度，而是要先下工夫補齊最短的那塊木板的長度，消除這塊短板形成的“制約因素” ，在此基礎上再鞏固強化“高板”，實現整體功能的最大限度發揮。

二是消縫隙。一個木桶上木板間若有縫隙，則即便木板再高，水也會透過縫隙流掉。每一個人都是一塊木板，都有特長和短板，這就要求成員要有大局意識和整體意識，不能有本位主義。只有取長補短、各盡其用，才能發揮所有木板的最大效益。因此，每一名成員都要善於包容別人的缺點，發揮自己的優點，搞好相互間團結，嚴格落實組織生活制度，開展積極的批評與自我批評，努力做到協調同步、做好補位銜接。只有這樣，工作才不會“掛空擋”，才能消除縫隙，增強“緊密度”，形成一個團結而有戰鬥力的強大集體。

三是緊鐵箍。木桶之所以能盛水，是因為有鐵箍將有序排列的木板箍緊。如果沒有了鐵箍的約束，木板也只能是散落的個體，發揮不了整體的效能。同樣，只有用嚴格的法規制度來約束集體成員，才能形成整體合力，增強凝聚力戰鬥力，才能讓班子成為一個堅固的“木桶”，迎接各種困難和挑戰。

四是強“拎手”。裝滿水的木桶能否發揮效能，還取決於是否具有結實耐用的“拎手” 。這“拎手”好比集體的帶路人。集體好不好，關鍵在領導；班子行不行，就看前兩名。他們關係融洽與否、工作配合好壞，直接影響班子的凝聚力、戰鬥力，影響部隊建設的長遠發展。

五是固根底。水桶能否盛滿水、盛住水，最終取決於是否有一個結實的桶底。桶底堅決不能破，不能有漏洞。安全穩定對於一個集體來說，就像是一隻木桶的底，沒有牢固完好的桶底，出了問題，就會功虧一簣。因此，必須做好抓經常、打基礎的工作，注重從源頭抓起，從安全教育、安全訓練、安全制度、安全環境、安全設施、安全責任等方面把部隊建設的基礎打牢，掌握工作的主動權。

啟示1：改變木桶結構可增加儲水量

從木桶原理中，我們可以發現，木桶的最終儲水量，不僅取決於最短的那塊木板，還取決於木桶的使用狀態和木板間的銜接與配合。在特定的使用狀態下，通過相互配合，可在一定程度上增加木桶的儲水量，比如：有意識地把木桶向長板方向傾斜，木桶的儲水量就會比正立時多得多；或為了暫時地提升儲水量，可以將長板截下補到短板處，從而提高木桶儲水量。

啟示2：通過激勵讓"短木板"變長

毫無疑問，在企業中最受歡迎、最受關注的是明星員工，即少數能力超群的員工。管理者往往器重明星員工，而忽視對一般員工的利用和開發。這樣做很容易打擊團隊的士氣，從而使"明星員工"的才能與團隊合作兩者間失去平衡。想要避免這個問題，管理者就需要多關注普通員工，特別是對那些"短板員工"要多一些鼓勵、多一些賞識。

啟示3：別讓"短板"葬送自己

如果把木桶比做人生，那麼"短板"實際上就是我們生命中的一些弱點。比如，很多人不注意個人習慣，導致在生活和工作中出現失誤。缺點和毛病就是人的"短板"，因為它們的存在，制約了一個人才能的發揮。有時候，一些不良的習慣甚至有可能葬送一個人的事業。所以，我們不能被缺點牽著鼻子走，而要主動將"短板"加長，將缺點糾正過來。

1、找出薄弱環節（短板），改進該環節；

2、再找出改進后的薄弱環節（新的短扳），再改進；

3、只要堅持做下去，企業會成長；

4、“長”，“短”板不一定指人。可以是一個職能部門，或是一個產品。要放開思維；

5、注意取長補短，效率較高。

多腿凳定律：

指一個擁有多條長短不一凳腿的板凳如果想要儘可能的平穩，不是墊高最短的腿，而是消減最長的凳腿。在凳面範圍內加大凳腿之間的距離也能起到增加穩定性的作用。

在管理學上有一個著名的“木桶理論”，是指用一個木桶來裝水，如果組成木桶的木板參差不齊，那麼它能盛下的水的容量不是由這個木桶中最長的木板來決定的，而是由這個木桶中最短的木板決定的，所以它又被稱為“短板效應”。由此可見，在事物的發展過程中，“短板”的長度決定其整體發展程度。正如，一件產品質量的高低，取決於那個品質最次的零部件，而不是取決於那個品質最好的零部件；一個組織的整體素質高低，不是取決於這個組織的最優秀分子的素質，而是取決於這個組織中最一般分子的素質一樣。 ……此種現象在管理學中通常被稱為“木桶效應”。