利益相關者

管理學意義上的 利益相關者（stakeholder）是組織外部環境中受組織決策和行動影響的任何相關者。

利益相關者可能是客戶內部的(如僱員)，也可能是客戶外部的(如供應商或壓力群體)。大多數情況下，利益相關者可分類如下： 1.所有者和股東 2.銀行和其它債權人供應商　3.購買者和顧客 4.廣告商 5.管理人員 6.僱員　7.工會競爭對手 8.地方及國家政府 9.管制者　10.媒體公眾利益群體　11.政黨和宗教群體以及軍隊

利益相關者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時需要考慮的因素。但是，所有利益 相關者不可能對所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大，這是如何平衡各方利益成為戰略制定考慮的關鍵問題。

除了對戰略制定產生影響以外，利益相關者分析也是評價戰略的有力工具。戰略評價可以通過確定持反對意見的股東和他們對一些有爭議的問題的影響力來完成。

商業銀行

除了股東、董事、高級管理人員及監事以外，商業銀行的利益相關者還包括存款人及其他債券人、職工、客戶、供應商、社區等。

商業銀行在處理與利益相關者之間的關係時應遵循的基本原則包括：

（1）銀行與利益相關者積極合作，共同推動銀行持續、健康地發展；

（2）銀行應為維護利益相關者的權益提供必要的條件，當其合法權益受到侵害時，利益相關者應有機會和途徑獲得賠償；

（3）銀行應向存款人及其他債權人提供必要的信息，以便其對銀行的經營狀況和財務狀況作出判斷和進行決策；

（4）銀行應鼓勵職工通過與董事會、監事會和經理人員的直接溝通和交流，反映職工對銀行經營、財務狀況以及涉及職工利益的重大決策的意見；

（5）銀行應在保持銀行持續發展、實現股東利益最大化的同時，應關注所在社區的福利、環境保護、公益事業等問題，重視銀行的社會責任。

確定利益相關者的位置有兩種方法：

權力/動力矩陣和權力/利益矩陣、權力/動力矩陣

可預測性

高 低

低 A B

影 很少問題 不可預測，但可管理

響

高 C D

影響大，但可預測 最大的危險或機會

如下：

圖示列出了一個權力/動力矩陣，在這個矩陣上可以畫出各利益相關者的位置。利用這種方法可以很好地評估和分析出在新戰略的發展過程中在哪兒應該引入“政治力量”。

1. 最難應付的團體是處於D區內的那些團體，因為它們可以很好地支持或阻礙新戰略，但是它們的觀點卻很難預測。其隱含的意思非常明顯：在已建立一個不可改變的地位前一定要找到一種方法，來測試這些利益相關者對新戰略的態度。

2. 相反，在細分市場C內的利益相關者，可能會通過管理人員的參與過程來影響戰略，這些管理人員同意他們的'觀點'並建立那些代表他們期望的戰略。

3. 雖然細分市場A和B內的利益相關者權力很小，但是這並不意味著它們不重要。事實上，這些利益相關者的積極支持本身，會對權力更大的利益相關者的態度產生影響。

權力/利益矩陣

圖示：利益相關者定點陣圖之權力/利益矩陣

利益水平

高 低

低 A B

最小努力 保持信息靈通

高 C D

保持滿意 主要參與者

分析如下：

權力/利益矩陣的一個有價值的發展如圖示中所示，它根據利益相關者與其持有的權力的關係，以及從何種程度上表現出對組織戰略的興趣對其分類。這個矩陣指明了組織需要建立的與各利益相關者之間的關係的種類。

1. 顯然，在制定和發展新戰略的過程中，應重點考慮主要角色（細分市場D）是否接收該戰略。

2. 那些最困難的利益相關者經常是細分市場C內的利益相關者，雖然這些利益相關者總的來說是相對被動的，但要注意利益相關者影響戰略的方式受特定事件的影響，即特定事件促使他們對戰略產生影響。因此，全面考慮利益相關者對未來戰略的可能的反應非常重要。如果低估了他們的利益，他們突然重新定位於細分市場D內並且阻止採用新戰略，那麼情況就會很糟。

3. 類似地，需要正確地對待細分市場B中利益相關者的需要--主要通過信息來滿足。在影響更有權力的利益相關者的態度時，他們是非常重要的“聯盟”。這種確定利益相關者位置的方法的價值，在於其能分析以下問題：政治/文化狀況是否可能會阻止採納特定的戰略。誰可能會是變化的主要阻止者和推進者，為了重新確定特定的利益相關的位置，是否需要堅持戰備。

4. 需要維持活動來阻止利益相關者對他們自己重新定位。這就意味著要保持與細分市場C有關的利益相關者的滿意程度，減少與細分市場B中的利益相關者保持聯繫的程度。