邯鋼經驗

其基本內涵是模擬市場價格核算，將成本與效益掛起鉤來，將效益與分配掛起鉤來，並以成本否決為杠 桿，形成“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”的局面，充分調動了廣大職工當家理財、精打細算、加強管理、深挖潛力的積極性，進而達到個人增收、企業增效的目的。

邯鋼經驗的精神實質是：以經濟效益為中心，依靠職工群眾，堅持“三改一加強”方針，按照市場的要求，建立起“模擬市場核算，實行成本否決”的管理機制。用比較形象的說法，就是“推牆人海”——丟掉幻想。轉變觀念，下決心走向市場，實現，“三改一加強”的良性循環。

邯鋼的產品、設備都不是很先進的，同樣存在著人員多、負擔重、企業辦社會的困難，政府對邯鋼也沒有 特殊的優惠政策，但自一九九一年推行“模擬市場核算，實行成本否決”以來，經濟效益連年提高，實現利潤一九九二年為一億四千九百萬元，一九九六年超過七億元。

1984年到2002年，企業總資產不到10個億，我在任達到300多億，凈資產4.9億，後來達到120億。企業的產品結構後來主要生產鋼板、模板、板材。改革在80年代末90年代初，我們率先搞了模擬市場核算、實行成本否決，抓住了牛鼻子，根據市場倒推否決宣言，把市場經濟應用到企業管理。人人責任有指標，我們的成本指標否決全部獎金，改變了生產關係，使每個職工做到有財可理。

1990年之前都賠錢，當年一算帳算出來100萬的利潤，1991年達到一千萬，1992年利潤達到1.5億，又翻了十倍，93年建立4.5億，又增長了3倍，1994年利潤達到7.8億，在全國同行業排在寶鋼、武鋼之後，排在第三位。97、98年利潤都在7、8億，排在寶鋼之後的第二位。1992年河北省先後召開現場會推廣邯鋼經驗，93年開現場會推廣邯鋼經驗，96年國務院發了3號文件全國學邯鋼，99年朱鎔基總理視察工作，我們是一面紅旗。

在冶金部對全國十八戶特大型冶金企業考核的十項經濟效益指標中，居於前三名的有七項；對全國地方鋼廠考核的四十項指標中，進入前三名的有二十五項。

邯鋼經驗被認為是牽住了當時國有企業脫困的“牛鼻子”，是經濟體制轉軌過程中決定企業改革與發展的關鍵。

《人民日報》曾刊發文章認為，邯鋼經驗“為國有企業實行從傳統的計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制、從粗放經營向集約經營兩個具有全局意義的根本性轉變提供了借鑒”。

1996年初，國務院發出批轉邯鋼經驗的通知，召開推廣邯鋼經驗現場會後，全國迅速掀起了學邯鋼的熱潮。

河北省在全國學習邯鋼之前就推廣邯鋼的經驗。全省獨立核算工業企業的增加值比上年增長百分之十六點七，銷售收入增長百分之十八，利稅增長百分之十五點三，利潤增長百分之二十一點二，增幅名列全國前茅。

鞍鋼班子調整后，認真學邯鋼，一九九五年扭虧為盈，全年實現利潤三億三千萬元。1996年，在原料動力燃料漲價、鋼材降價，消化增支減利因素二十三億三千萬元的情況下，實現利潤三億五千萬元。

為了增強企業實力，邯鋼打出了優勢企業兼并重組及相互聯合的一系列組合拳，在“九五”期間，邯鋼曾成功兼并了河南舞陽、衡水薄板兩家鋼鐵企業。舞鋼1997年被邯鋼兼并前是一個年產鋼、鋼板不足30萬噸的鋼廠，通過邯鋼輸出管理、輸出技術，一躍成為百萬噸級的大型特鋼企業。銷售收入由原來的年7.8億元增長到2005年的70億元。經濟效益由原來的連續4年年均虧損2.5億元轉變為2005年盈利5億元。

在“模擬市場核算，實行成本否決”推行的最初幾年，以成本否決為突破口可謂牽住了企業強本固基、挖潛增效的“牛鼻子”。1990年邯鋼28個品種26個虧損，總廠全年只盈利100.4萬元，人均不足43元。

新機制的高效運行，促進了企業由以生產為中心向以效益為中心的轉變，扭轉了成本持續上升的趨勢，在消化8 000萬元各種漲價因素影響后，可比產品成本下降了6.36%，利潤猛增至5 020萬元。1995年在進一步消化漲價因素后，實現利潤7.08億元，佔全行業的8.3%。

在全國開展學邯鋼的形勢下，邯鋼人也開展了“邯鋼學全國”的活動，他們自我加壓，自覺對照行業先進指標找差距，努力同國內先進企業比高低，取得了持續的增效效果。1998年，面對亞洲金融危機的衝擊，在消化多種減收增支因素的情況下，可比產品成本較上年下降了2.61%，1999年又同比下降了6.16%。

2008年，以邯鋼、唐鋼為龍頭的河北鋼鐵集團宣告成立，邯鋼領導班子再度調整。2008年6月30日，唐鋼集團、原邯鋼集團強強聯合組建的河北鋼鐵集團正式掛牌成立。2008年，集團以營業收入1670億元，居世界500強企業第375位。