破壞性創新

[英]弗朗西斯·麥肯納利，北河風險投資公司（North River Ventures）總裁；生於英國，長於加拿大，並在多倫多大學完成經濟學學習。北方商業信息（Northern Business Information）的副總經理，以經營諮詢公司以及北河開發項目起家，直到現在。30年來一直給日本企業做顧問，以日本通著稱。主要作品有：《日本的弱點》、《高明的企業》、《速度經營革命》等。

20世紀90年代的泡沫經濟使得日本經濟長期處於低迷狀態。正因為如此，日本的代表企業之一——松下能夠重新站起來，並向國內外展示了它前進的氣勢，意義是非常重大的。

2000年6月，當中村邦夫坐上松下電器總經理的位置之時，他就意識到，世界範圍內的激烈競爭使松下進行改革的時間已經所剩無幾，他必須在5年內完成格斯特納在IBM10年所完成的事情——是收穫輝煌的成功還是被打倒的慘敗——中村邦夫一開始就是一個風險的製造者和承擔者。本書以使日本松下發生巨大改變的現任會長——中村邦夫的一系列改革的精準分析和研究為基礎，系統闡述了松下企業的改革實質和意義，由點及面地對日本企業的內部發展和運作作出了評述。

尋找世界級榜樣，學習世界級榜樣，超越世界級榜樣，是中國企業邁向世界級企業的必由之路。相信松下曾經面臨的問題，中國的許多企業曾經、正在或者在未來也會遇到，中村邦夫作為繼任者在松下進行的一系列改革，為更多中國企業的騰飛提供了有益的參考！

前言

第一部分 天亮前

第一章 落後的松下

20世紀90年代，日美之間“彼此的差距”

籠罩著整個組織的閉塞感

自立再生可能嗎？

20世紀末松下的課題

第二章 中村邦夫的足跡

40多歲時去美國

看到了優先順序

改革的草案《數碼革命》

服務產生了收益

FF式石油溫風機事件的考驗

升起改革的狼煙

第二部分 基本理論

第三章 足球理論

“足球經營”的出發點

以“摩爾時間”為基準的經營判斷

指標簡單來說有兩個

現金化的速度有助於創造價值

企業調查的要點

確認自己公司所屬的範圍

足球指標和摩爾時間

兩極化不可避免

第三部分 V字復活

第四章 改革概要

剩下的時間已不多

重新審視利潤結構

經營團隊的再激活

改革的組織結構：“創生21世紀”“躍進21世紀”

組織的合理化：領域公司制

2001年，災難之年

分公司的合併與重組

銷售部門的改革

董事會的改革

第五章 成長基礎的改革與培養

投資目標的設定

下游風險（Downside-Risk）的防止

面向“超製造業”的IT革新

走向滅亡的自前主義

Cell生產方式

產品與服務相結合

重新審視全球化的銷售額構成

構築共同的企業文化

女性的作用

第六章 品牌的改革與產品的重組

品牌的改革：Panasonic ideas for life

松下中心：為品牌作出的貢獻

產品的重組：“V商品”與“通用設計”

Tough Book

等離子顯示器

數碼相機

斜筒式洗衣機

汽車電子

半導體

第七章 改革成果的驗證與剩下的課題

松下的足球理論的運作

世界同步上市·垂直發售

綠化：與地球環境的協調

手機的失敗

第四部分 啟程

第八章 明日的松下

外部風險

松下的未來

致謝

面對哈佛講堂，你想到什麼？破壞性創新是哈佛商學院教授克里斯坦森Clayton Christensen提出來的，他寫的兩本書《創新的困境》和《困境與出路》，都對如何提高創新的成功率有非常深刻的認識。

他認為創新有兩種類型，一是維持性的創新(SustaininsInnovation)，即向市場提供更高品質的東西；二是破壞性創新，即利用技術進步效應，從產業的薄弱環節進入，顛覆市場結構，進而不斷升級自身的產品和服務，爬到產業鏈的頂端。

實現破壞性創新必須具備三個條件：

1.是否由於新技術發展，使得應用這樣的產品和服務變得更加簡便？

2.是否存在一些人願意以較低價格獲得質量較差但尚能接受的產品和服務？

3.該項創新是否對市場現存者都有破壞性？

破壞性產品：索尼把原有的卡帶錄放機的喇叭取掉，讓顧客把它跨在腰上，將微小的喇叭塞進耳朵里，為其創造了數以億計的銷售神話。

破壞性方法：戴爾公司採用準時制（just-in-time）方式組織電腦配件生產，充分降低了倉儲費用，從而超越了競爭者，成為行業翹楚。

破壞性商業模式：Google瓦解了在線廣告領域，並通過出售搜索結果旁的高度精準的文本廣告創造出新的收益源。

根據哈佛大學的Clayton Christensen理論研究表明，在如今迅猛演變的商業世界里，通過破壞性創新創建的新業務成功概率比通過維持性創新要高10倍以上。