供應鏈一體化

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商，製造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。

一體化供應鏈規劃的發展促進了IT技術的進步，並對其提出了更高的要求。要求具有更加完備是資料庫，更快的訪問，更加強大的數據支持功能，決策輔助功能。

中國《物流術語》國家標準對供應鏈是這樣定義的：“供應鏈，即生產與流通過程中涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構。供應鏈管理，即利用計算機網路技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，並進行計劃、組織、協調與控制。”美國經濟學家史蒂文斯認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，他開始於供應的源點，結束於消費的終點。”美國另一位經濟學家伊文思認為“供應鏈管理是通過反饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、製造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模式。”通過上面的引述，可以將供應鏈理解為：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、到消費者手中資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送的將供應商、製造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的網鏈結構和模式。從供應鏈的角度看，客戶雖是在購買商品，但實質上客戶是在購買能帶來效益的價值。各種物料在供應鏈上移動，是一個不斷採用高新技術增加其技術含量或附加值的增值過程。

供應鏈的一體化是隨著經濟的全球化，以及跨國集團的興起，企業產品生產的“縱向一體化”運作模式逐漸被“橫向一體化”所代替，圍繞一個核心企業(不管這個企業是生產企業還是商貿企業)的一種或多種產品，形成上游與下游企業的戰略聯盟，上游與下游企業涉及到供應商、生產商與分銷商，這些供應商、生產商與分銷商可能在國內，也可能在國外。在這些企業之間，商流、物流、信息流、資金流形成一體化運作，這樣就構成了供應鏈的一體化運作。供應鏈一體化的運作模式是對企業縱向一體化運作模式的揚棄。

隨著市場競爭的越演越烈，企業與企業之間的競爭已經從廣度的競爭(企業產品線的寬度，企業的規模等)延伸到廣度和深度（產品的總成本，生產的及時性等）兩方面的共同競爭。根據波特的分析，他把企業的競爭戰略分為三類：成本領先戰略，差異化戰略和聚焦戰略，每一個企業為了獲得在市場上的領先地位，都在想方設法消減產品的總成本，積極的創造自己產品的特色。但是我們知道，隨著技術的飛速發展，產品的特色很容易就被別的公司所仿製，差異化越來越不明顯，而產品的同質化卻席捲整個產品鏈。

1、中國企業供應鏈運作的現狀分析。目前中國企業供應鏈管理和一體化運作的現狀是：一是在供應商關係管理方面，公司供應鏈管理部門人數相對較少，對供應商合同管理的重視程度較強，選擇供應商的標準趨於綜合評價，但是價格指標仍然是非常重要的影響因素。二是在信息技術方面，大部分企業還處在很低的水平。三是在客戶關係管理方面，企業對客戶關係很重視，但服務水平普遍偏低，在國際化背景下，由於語言的差異，與國外客戶溝通存在困難。四是在物流外包業務方面，物流外包比例增加，表明第三方物流在供應鏈中的作用日趨重要，但企業與物流服務提供商關係多為短期合作，真正的夥伴關係尚未形成。五是在供應鏈運作方面，由於缺乏國際化背景的企業，目前中國企業供應鏈的運作範圍主要發生在國內企業之間。

2、中國企業供應鏈運作中存在的主要問題。對於中國大多數企業，供應鏈管理還僅僅局限於基本的產、供、銷管理，未能形成有效的供應鏈管理體系。由於相關的業務合作夥伴(供應商、代理分銷商)較少，業務較為單純，很少考慮進一步改進供應鏈管理，目前存在的主要問題包括下面幾個方面：

①中國企業更多側重於內部營銷系統和內部製造計劃體系的建設；

②不夠重視供應鏈一體化管理體系的建設；

③不夠重視從供應鏈全局角度和合作夥伴進行供應鏈聯盟建設；

④內部供應鏈的管理和價值流(財務、資金及成本管理)比較鬆弛，導致無法從企業整體運作指標對供應鏈進行準確監控和改進決策。

1、注重供應鏈人才的培養。由於中國企業接觸供應鏈管理的時間還不是很長，企業裡面的管理人員對供應鏈管理還不是很了解，有的管理人員把供應鏈一體化僅僅理解為企業之間的合同上面的法律關係。企業裡面供應鏈管理的人才嚴重缺乏，這一點需要我們引起足夠的重視。根據統計資料顯示，中國企業供應鏈人才大約存在100萬左右缺口。同時，目前企業裡面從事供應鏈管理的人才大多數文化素質和職業素質不高，本科生、研究生學歷的人屈指可數，這和國外發達國家形成了一個鮮明的對比，需要我們認真對待，下大力氣培養我們自己的供應鏈管理人才。

2、注重供應鏈中組織結構柔性化和業務流程規範化的管理。在企業內部，通過採用TQM(全面質量管理)、JIT(準時制管理)有效地提高生產的柔性，降低生產成本，提高質量；在企業外部，通過與合作夥伴的業務流程的規範化，縮短提前期，降低物流成本，增強市場競爭的協同性和顧客服務的一致性，贏得市場營銷的優勢；同時將顧客納入一體化管理系統，採用顧客關係管理系統(CRM)、柔性管理系統(FMS)提高顧客響應能力，提高顧客服務水平。如果以核心企業為基點，供應鏈一體化可以被看作是兩種關係的對接與融合。在核心企業的上游是由核心企業與供應商乃至供應商的供應商組成的供應商合作夥伴關係，在核心企業的下游是由核心企業與下游生產商、銷售商(分銷商、零售商)、終端顧客組成的顧客關係。這兩種關係通過核心企業在供應鏈上銜接，從而形成一個一體化的整體。

3、注意供應鏈中信息網路的管理。供應鏈涉及到企業的集群，信息能否在企業之間流暢的傳遞，是供應鏈運行的關鍵，因此需要建立企業之間的信息交換系統，例如企業與企業之間ERP系統的對接，或者安裝供應鏈管理信息系統。除了保證信息在企業之間傳遞的流暢性外，還要求信息傳遞的準確性，這就要求企業之間要互相信任，達成共識。

4、注意供應鏈企業間信任度的管理。供應鏈上企業的合作應該遵循雙贏的關係，雖然在供應鏈上往往存在一個核心企業起主導作用，但是核心企業應該和網鏈上的其他企業處於一種平等的關係，每個企業之間都應該建立一種相互信任的關係，可以參照其它行業的做法，在供應鏈成員之間建立一種信任度的評價機制，通過一定的安排，定期為每個企業測定其信任度，信任度高的企業可以繼續留在供應鏈中，並給予一定的獎勵，信任度低的企業就應該排除在供應鏈這個體系之外。

5、節點企業之間業務的無縫化對接，降低和消除業務對接時的障礙。供應鏈企業之間要想實現業務的順利對接，應該注意兩個方面的問題，第一個方面是供應鏈企業間的硬體配合問題，就是企業之間要有通暢的信息交流系統，企業之間的信息管理系統應該互相聯通，保證信息的順暢，同時企業之間的信息流應該使用統一的規範，保證整個供應鏈上的信息能夠被所有鏈上的企業人員所認同；第二個方面是供應鏈企業間人員的配合，如果企業間發生業務關係的人員不能夠作為一個整體來合作，將會對供應鏈的運作產生很大的危害，只有企業間的人員把自己當成供應鏈這個大家庭的一分子，捨棄自己作為單個企業的一員，以整個供應鏈的利益為最大化，這樣才能夠實現業務的無縫化連接。

6、建立供應鏈運作異常處理機制，保障供應鏈運作在異常情況發生時能平穩運作。在整個供應鏈的運作體系中要設立一個危機處理委員會之類的機構。這種機構的組成人員應該是在供應鏈中具有很大話語權的，這樣在危機出現的時候，才能夠調動相應的人力物力來消除危機。同時危機處理委員會的另一個職能是預測供應鏈的危機，並能夠為整個供應鏈的發展提供解決未來所面臨危機的方案。

7、建立供應鏈運作績效評價體系來保證供應鏈成員體系平台優化和激勵。供應鏈運作績效評價體系在整個供應鏈中是必不可少的，體系的建立應該秉承公平、公開的原則，利益的分配應該秉承多勞多得、少勞少得的原則，這樣供應鏈成員才能夠合作無間，不會因為利益分配不均而產生不必要的摩擦。

8、供應鏈成員文化體系的融合。供應鏈文化的形成一般有兩種形式，一種是核心企業的強勢文化滲透到其它企業中去，其它企業被供應鏈核心企業的文化所同化，最後，核心企業的文化和價值觀成為供應鏈的文化和價值觀，這種方式要求核心企業在供應鏈中佔有主導地位，其企業文化是一種強勢的入侵，這種文化形成的過程是一種弱肉強食的，包含著非核心企業的退出和別的企業的加入。另一種方式是供應鏈成員之間的文化尋求一種認同和包容，企業之間的文化相互滲透、相互包容，最後形成一種為大家都能夠接受的供應鏈文化，這種文化的形成是一種不斷磨合，不斷改變和適用的過程。

實施供應鏈一體化管理，固然可以給製造業和商業帶來效益，但在實際操作中，並不是所有企業都能成功。一些生產廠家和商業公司在把業務外包之後，很快就遇到了意外的麻煩，不但沒有享受到供應鏈一體化管理所帶來的任何好處，而且使整個企業陷入困境。

早在2000年，美國邁阿密物流網路服務中心就發現，包括美國在內的全球供應鏈渠道中存在的問題，比人們想象的要嚴重得多。該中心一針見血地指出，在美國已經實施的供應鏈管理案例中，有的非常先進，從原材料供應商、生產製造商、銷售商直到消費者，可以實行全程供應鏈一體化管理；也有一些物流經營人，儘管也在高喊“供應鏈一體化管理”，但實際仍停留在設想和規劃的水平上，具體操作不過是儲運公司的老一套，倉儲、遠洋運輸及航空貨運等各物流環節之間相互脫離，沒有任何協議或承諾用於保證供應鏈一體化管理的機制。

不久前，美國物流專家邁克爾·波特(Michael Porter)指出，儘管供應鏈管理的發展很不均衡，但是經過20多年的變革完善，供應鏈各個環節之間的咬合正日益緊密，企業之間的協作也逐步成熟。這些企業成功的關鍵在於，通過強化供應鏈的一體化管理和各個環節之間的密切配合，找到了為企業提供最佳物流服務的途徑。與此形成鮮明對照的是，那些沒有把氣力用於強化管理工作的企業，正在遇到前所未有的困難。

缺乏得力的領導，供應鏈一體化管理的觀念就很難貫徹，這是目前企業中普遍存在的問題。以下的場景很常見：當你走進一家物流公司業務部門的辦公室，會看到裡面的員工好像消防隊員一樣，為了按時出貨而忙得團團轉。大家考慮的都是不惜一切代價，把貨物按時運到目的地，交到貨主手中，海運、陸運甚至空運都行，但似乎沒有一個人有多餘的時間和額外精力，從戰略和戰術的角度去認真思考一下供應鏈管理的革新。結果不難預料，問題會不斷重複出現，供應鏈上的失誤和事故形成惡性循環。雖然幾乎每天都在處理相同的問題，但問題的根源永遠不會從根本上被剷除。

由於員工素質不高，培養工作沒有到位，本來就處於混亂中的供應鏈還會雪上加霜，比如出現貨運延誤、貨物被盜、貨物變質和貨物接送誤差等事故。此外，缺乏經驗和敬業精神的物流操作人員，往往無法及時識別和準確處理供應鏈上遇到的各種問題，因此供應鏈的成本自然難以控制，來自客戶的投訴也很難得到及時的答覆和準確的處理。

邁克爾·波特認為，如果管理跟不上，供應鏈就不是一棵令人喜悅的“搖錢樹”，而是一個足以把企業財力和精力耗光的“無底洞”。供應鏈的唯一出路是強化管理，用消防隊救火的辦法來管理供應鏈顯然是行不通的，必須從戰略高度理順和強化供應鏈管理。

首先，要有一個好的領導，他(或她)必須重視供應鏈管理工作，把供應鏈管理的成敗看得比公司的階段性受益更重要。

第二，從供應鏈的操作層尤其是客戶投訴最多的事故多發環節做起，通過在這些薄弱環節投放大量的人力和物力，爭取快速扭轉局面。這項工作的重心，應集中在不斷提高供應鏈運轉的性能和進一步降低供應鏈的經營管理成本上。認真收集和分析每周或者每月的營業收入、客戶反饋、經營數據等信息，尤其要關注不斷重複出現的事故和誤差。把找出來的問題分門別類，例如貨運晚點、貨物丟失、貨運誤差，訂單混亂、貨損貨差、服務態度惡劣等等，再把分門別類的問題進行排隊摸底，列出危害程度和經濟損失的具體數據，最後找出問題和事故產生的原因，毫不留情地一條一條公布出來。對於管理者來說，最重要的是從這些數據中找出問題，而不是用來吹牛的業績。

第三，把供應鏈管理失敗案例中最重要的20條表現列出來，在規定時間內，組織精兵良將進行分析，並找出預防措施和解決辦法，同時安排專門人員和部門對事故發生地段和點位進行跟蹤監測，畫出問題產生的路線圖，找到問題的起源和引發事故的各種原因。與總結失敗教訓對應的是，對供應鏈管理的成功案例進行數字化分析，從中找出提高經濟效益和客戶滿意度的最佳途徑。

第四，不斷更新電子信息技術，趕上供應鏈發展的步伐。英國希勒布蘭特物流集團(Hillebrand Group)主席克利斯托夫指出，由於信息技術的支持，現在的供應鏈變革速度更快，物流服務的範圍更廣，其中進步最明顯的當屬供應鏈管理和超越遠洋運輸範疇的相關物流活動。

第五，通過電子信息技術的支持，把供應鏈結成一張覆蓋全區域乃至全球的網路。

以酒類飲料運輸起家的英國希勒布蘭特物流集團(Hillebrand Group)，在15年以前就把供應鏈生意做到世界各地。一開始是在歐洲地區拓展啤酒、葡萄酒、烈性酒等酒類的配送生意，接著把網路鋪向北美大陸，隨後又把酒類飲料供應鏈生意做到亞洲、大洋洲、非洲和南美洲。儘管如此，克利斯托夫仍認為該公司在強化供應鏈管理質量方面，還有深入發展和向周邊地區擴張的空間。