流程銀行

概念

第一節、“流程銀行”概念產生的背景

加入WTO中國銀行業於2006年底全面對外開放，在此背景下，人們都在思考中資銀行如何與外資銀行競爭。中資銀行與外資銀行的差距是什麼？時任中國銀監會主席劉明康給出了明確的答案：“當前幾乎所有中資銀行的業務流程都存在著重大弊端，仍只是‘部門銀行’而不是‘流程銀行’，導致針對客戶需求的服務、創新和風險防範等受到人為的限制，出了問題部門間相互推卸責任，難以查處。因此，合規機制需要建立在‘流程銀行’基礎上。”這就是“流程銀行”概念產生的背景。

第二節、“部門銀行”的概念

千百年來，人們已經習慣了一種企業的組織架構，就是在企業內將相同或者相似的職責集中起來由某個部門來管理，這就是“職能型企業”或稱“部門型企業” 。如：事業部制、母子公司等都是如此。我國商業銀行就是延續使用這種“部門型企業”的組織形式，所以叫“部門銀行”是非常準確的定義。

第三節、“部門銀行”的弊端及實例

部門割裂完整的流程、員工缺乏以顧客為中心的導向思想、官僚習氣嚴重、缺乏資源共享的信息平台。

第四節、對“部門銀行”的反思

由於“部門型企業”種種弊端，在激烈市場競爭壓力下，人們意識到必須開展企業組織形態創新，跳出狹隘對單個業務、產品、部門的思考圈，不再僅僅從職能的角度去看待企業，而應從流程的角度去看企業，把企業看成一個投入產出的系統，看到企業內部是由若干交錯流程構成，可以通過流程的優化來優化企業的組織形態。

第五節、業務流程再造概念簡介

邁克爾·哈默：“是對企業業務流程作根本性的思考和徹底的重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得巨大改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特徵的現代企業環境。”

第六節、“流程銀行”概念的給出

“業務流程再造”使企業重新審視了自己。通過流程來重新認識企業（而不是通過部門認識），是20世紀末最為重要的管理思想之一。那麼，通過流程來認識銀行、管理銀行並再造銀行，那就是“流程銀行”。

用公式表示：流程銀行 = 流程 + 銀行

銀行還是那個銀行，但流程不是以銀行為中心的流程，是以客戶為中心的流程。

流程銀行也可以說是：

用流程來認識銀行，即認識到銀行是由若干交錯流程構成的；

用流程來再造銀行，即可以通過流程的優化和再造改變銀行；

用流程來管理銀行，即建立一套標準化的作用流程，強化管理。

第一節、關於流程的一般概念

流程的概念：流程就是做事的順序。

第二節、業務流程再造產生的背景

第三節、業務流程再造的種類

第四節、業務流程再造的三個方面

第五節、業務流程再造的四個層面

第六節、業務流程再造的原則

第七節、業務流程再造的方法

第八節、業務流程再造技術

第九節、業務流程再造工具

第十節、從部門型企業向流程型企業的轉變

第十一節、基於流程的績效考核方法

第十二節、業務流程再造實施的一般步驟

第十三節、業務流程再造的失敗案例

事業部制是部門銀行，不是流程銀行。戰略決定流程，流程決定組織架構。戰略決定我們要做什麼，流程決定我們怎麼做，組織架構是在流程上配置崗位和人員。

第十四節、業務流程再造與企業信息化

第十五節、業務流程再造的發展方向

第一節、美國銀行業再造的成功

第二節、我國商業銀行的業務流程分析

流程缺失、制度和流程關係不清：

目前銀行管理多是制度、規章等，以為這就夠用了，很少有流程，也有在制度里用文字表述流程，但是，流程表述不規範，流程思路、邏輯不清晰；幾十頁制度讓幾百個一線員工從中理解，一定會有上百種理解，就會有幾百種操作方法，工作標準不統一；制度中先寫了部門職責和崗位職責，之後再介紹流程，不是將職責表述在流程里，這樣會使職責和流程是“兩張皮”；很少在制度中提及執行措施。

風險管理與流程管理也是“兩張皮”，風險管理和流程管理分別進行，不是把風險管理流程和業務管理流程同步設計。

這裡提倡兩點：

一是，可以將幾十頁制度，用一張或幾張流程圖來解決問題。把制度變成可視化邏輯圖，人們更容易接受，圖形化記憶要比文字記憶好很多。大篇幅文字不適合員工閱讀和記憶，文字沒有圖邏輯性強。流程銀行就是使我們複雜工作簡單化、簡單工作統一化和標準化、所有工作都流程化。

二是，要很好理解制度與流程的關係。流程主要體現做事順序和方法，制度則主要針對做事必須遵守的規定提出要求。制度是流程得以執行的保證，簡單說，流程告訴我們如何做事情，制度告訴我們做了事情的後果和處理方法，也稱“流程管事、制度管人”。

第一節、以顧客為導向，構造增值型業務流程

第二節、創建多樣化的業務流程

第三節、優化、規範、標準化業務流程

第一節、流程描述

第二節、流程診斷

第三節、流程再造

第一節、對“流程銀行”認識上的誤區

第二節、構建“流程銀行”做法上的誤區

第七講、商業銀行業務流程再造與風險管理

第一節、全球的風險管理體系

第二節、全面的風險管理範圍

第三節、全程的風險管理過程

第四節、全新的風險管理方法

第五節、全員的風險管理文化

第八講、我國商業銀行建設“流程銀行”的具體策略步驟

第一節、步驟一

第二節、步驟二

第三節、步驟三

第四節、步驟四

第五節、步驟五

第九講、我國商業銀行構建“流程銀行”的具體實踐談

第一節、中國銀行：再造流程，投資100億打造IT藍圖

第二節、交通銀行：“流程建設是創建一流國際銀行的重之重”

第三節、《北京農村商業銀行向現代化商業銀行的標準邁進》

第十講、總 結

前述銀行流程重塑理論認為，銀行之所以進行以流程為核心的根本性再造，首要的原因是作為“3C”挑戰之一的來自客戶（customer）的挑戰，已經到了必須重新從根本上考量並改變過去產品導向的經營理念的程度。“3C”的另外兩個是競爭（competition）和變化（change）。金融機構的多元化、金融工具的證券化、金融機構業務的綜合化以及信息披露的日益完善化使得在銀行和客戶的博弈關係中，客戶的弱勢地位已經發生根本轉變。客戶服務需求的日益多元化、個性化，選擇空間的日益彈性化，使得客戶營銷失敗或流失風險越來越高。所以，流程銀行的架構應首先從根本上擺脫傳統銀行模式中過於精細的勞動分工羈絆，從生產或產品導向徹底走向消費者導向和服務導向，時刻圍繞顧客價值考慮“客戶想買什麼”，而不是“銀行要賣什麼”。以客戶為中心再造業務流程，進而以業務流程為中心再造組織流程、管理流程和決策流程，從而最終在市場末端和決策高端架設起為客戶“量體裁衣”，且“一票直達”的業務和服務流程。

正如前述，流程銀行的構建是以流程重塑為“核心”的，而業務流程的再造則是構建這個“核心”的切入點，以此來引發組織流程和管理流程的再造。其中的機理在於流程銀行是以客戶為導向的，在此種導向下，業務流程是與客戶最貼近也最敏感的環節，只有從這裡切入，才能真正了解客戶的口味和偏好，並製作出客戶滿意的“飯菜”。而傳統銀行則是正好相反，這不可避免地導致官僚主義作風滋生和“忽悠”客戶的事情發生。

波士頓諮詢公司董事兼副總裁托馬斯·里徹（Thomas Reichert）就零售銀行業務流程的重組，提出了七個步驟。第一步是將每個產品“端到端”流程中相似的流程步驟進行組合，著重根據業務範圍和性質進行流程組合。第二步是對於組合好的流程步驟，對其共同性程度進行評定。這些流程在產品線範圍內的相似度如何？在渠道內怎樣？在“端到端”流程內又如何？第三步是對於共同性業務進行標準化處理。對於這些業務存在的不同之處要仔細推敲。很多情況下是主觀決定或缺乏商業判斷才造成了這些不同。第四步是將流程步驟組結合，形成流程模塊。對於每個流程模塊的輸入、輸出和處理過程都進行清晰地界定。第五步是評價模塊之間的戰略相關性和運作相關性。該模塊應該獨立運作還是應該和外部商業夥伴進行整合？該模塊是否只屬於設施性服務而與競爭優勢無關？第六步是深入了解銀行在信息系統、法律和監管方面所受的限制。第七步是為每個流程模塊設計特定的信息系統工具。

其一是突出核心業務流程。即根據諸業務流程對客戶價值貢獻度的大小，區分核心業務流程和邊緣業務流程並予以不同的解決辦法。所謂核心業務流程即那些最能體現一個銀行競爭優勢，能夠產生高附加值的業務流程，諸如零售業務或零售業務中的理財業務、高端客戶業務、微小貸款業務、產品研發和創新、獨特的服務手段等等。業務流程的再造應將這些業務流程的重構作為重點。而所謂邊緣業務流程即指那些附加值低或不能體現自己的競爭優勢的業務流程，諸如對於小銀行來講的大客戶業務、成本高昂的IT技術；對於大銀行而言的微小貸款業務、社區銀行業務等等，這些業務流程或者通過採用外包手段，有償委託具有相對比較優勢的銀行或公司，或者果斷予以放棄。這種建立在比較優勢基礎上的業務流程的再造，有助於銀行致力於核心業務，既節省人力、物力和財力，又大大提升具有比較優勢的業務的回報率。當然，以外包方式與外部公司或銀行的優勢互補型的合作，在傳統銀行模式中是難以想象的，而在流程銀行的建構中，外包成為一種公認的智慧型路徑選擇，幫助銀行有效克服資源瓶頸或擺脫競爭劣勢，儘快達成戰略目標。

其二是突出業務流程的多樣化。傳統銀行模式由於過分注重業務流程的標準化，越來越難以應付多樣化，個性化的客戶需求。流程銀行的業務流程則具有多樣化的特點，根據不同客戶群的需要，推出具有差異化的業務流程。如根據客戶的收入水平，分別設計出針對高收入客戶、中等收入客戶、低收入客戶業務流程。根據客戶的信用水平，設計出分別針對高風險客戶、中等風險客戶和低風險客戶的業務流程等等。如花旗銀行在全球業務中，對越南這樣的不發達市場地區，主要業務方向是為美國跨國公司和當地企業提供現金管理、短期融資和外匯交易服務。對於印度等國家的客戶，則還開辦銀團貸款、項目融資以及債券和零售業務。在經濟發展迅速的國家如馬來西亞、新加坡等，則提供更為複雜的證券業務、金融衍生品等項目的服務。而在像日本這樣的處於成熟階段的國家裡，花旗銀行致力於提供包括投行、信託、證券、租賃、期貨在內的全方位的金融服務。

傳統銀行的組織管理特徵是“科層制、多級分行制”，整個結構呈金字塔型。這種結構因為管理層次過多、信息傳遞周期過長、部門間職能交叉重疊、業務審批環節過多等原因，導致官僚主義、相互扯皮、重複勞動、交易成本高、運行效率低和服務功能差等弊端，如一項貸款業務從客戶提出申請到拿到貸款再到貸款收回，需要十多個環節；一張信用卡的申領也得用六個左右的環節，而且往往是越是優質客戶、大客戶，審批環節越多，周期越長，效率越低。此種狀況已經難以適應客戶和競爭的需要。流程銀行的組織和管理流程則是配合業務流程重塑推行扁平化的組織結構和矩陣式的業務管理結構，實現資源集成和組織扁平化，形成高效率的模塊化結構。

模塊化(modulization)是時下諸多解釋流程銀行的人士的“流行語”。此概念是從高新技術尤其是計算機軟硬體、網路技術領域借用過來的。按照日本經濟學家青木的解釋，模塊化是指半自律的子系統，按照一定的規則與其他同樣的子系統相互聯繫而構成的更加複雜的系統或過程。我們可以將流程銀行視為一種模塊化結構，這個結構如同一個生態系統，其中各個模塊都是個性和統一性的有機統一。每個模塊遵守決策者設定的共同界面，以保證整體發展的方向和戰略，同時各模塊可以不依賴主系統而自動獨立運行，內部競爭、研發和創新並形成“1+1>2”的整體效用，保證系統適應不斷變化的挑戰，成為持久不衰的“百年老店”。

流程銀行的建構離不開不斷創新的計算機技術和信息技術的支持。流程銀行對傳統銀行的顛覆性改造是藉助現代計算機技術和信息技術將傳統銀行的業務、組織和管理流程進行“根本性”再造，並把新的模塊化的業務、組織和管理流程虛擬化，以此“獲取在成本、質量、反應速度等績效方面巨大改變”。離開了計算機技術和信息技術的支持，流程銀行的建構是無法想象的。

圍繞客戶關係根本轉變和業務、組織及管理流程的再造，人力資源、企業文化等方面的重構成為必然。流程銀行的模塊化特徵使得這樣的銀行如同一隻團隊，它要求全能型的人才。這樣的人才既可獨立作戰，高質量地處理客戶的多元化和個性化的需求，又能有效從團隊尋得支持和對團隊提供支持。流程銀行的模塊化特徵，需要一種以子模塊自主創新和相互間積極合作為特徵的企業文化。

綜上，劉明康主席提出流程銀行的概念，將其作為解決目前我國銀行中存在的一系列弊端的有效路徑。這是與國際社會特別是發達國家銀行發展的理論和實踐相吻合的。當然，從仍然無處不在的部門銀行的陰影中徹底走出來，既需要智慧和勇氣，也需要支付高昂的成本，但正如托馬斯·里徹所言，如果銀行能夠成功地完成這一模式轉換，必將迎來業績的大幅改觀。而那些漠視流程改革的銀行，很可能會被他們的競爭對手所超越和取代。

銀行流程化建設要遵循的八大原則：

1. 銀行的所有業務都是客戶給的，所以應以客戶服務為中心、以市場為導向。

2. 以銀行的各業務流程的梳理、優化和改善為起點。

3. 在流程這塊既要包括對業務流程，還應包括管理流程和支持流程，對所有的流程體系都需要進行梳理、優化和再造。

4. 現代社會，要充分應用現代的信息技術進行管理。

5. 以流程為基礎考慮組織架構的設計與建立。

6. 以流程為基礎擴展到其他的管理體系，進行相應的優化、改善。

7. 流程的建立以實現銀行最終的發展戰略為目標。

8. 銀行轉型建設需要良好的文化氛圍，如果銀行在這塊是缺失的，需要在改型期間把文化這塊也作好管理。

自中國銀監會主席劉明康於2005年10月提出“流程銀行”的概念后，構建流程銀行的理念迅速被各家銀行所接受，流程銀行似乎成了我國銀行業未來走向的最合適的概括。那麼，究竟什麼是流程銀行？與已有的銀行模式相比，流程銀行都有哪些重要特點？

流程銀行的概念是由中國銀監會主席劉明康於2005年10月在“上海銀行業首屆合規年會上”提出來的。會上劉主席列數了目前我國銀行業存在的一系列弊端，譬如銀行業金融機構合規失效的問題仍然嚴重存在，有章不循、長期不執行內部管理規章制度和操作流程的現象仍大量存在，銀行內部相互制衡機制難以有效發揮作用，給銀行業造成了嚴重的資金損失等等。他認為，這些弊端之所以存在是因為合規化管理仍建立在“部門銀行”基礎上，而不是“流程銀行”基礎之上。此種狀況導致針對客戶需求的服務、創新和風險防範等受到人為地限制，出了問題部門間相互推卸責任，難以查處。因此根本出路在於對部門銀行模式進行再造，建構流程銀行。在劉主席看來，流程銀行是相對於已有的以“部門銀行”為特徵的銀行（以下稱為傳統銀行）而言的一種全新的銀行模式。

從理論層面而言，劉明康主席的流程銀行概念可以追溯至邁克爾·哈默的企業流程重塑（business process reengineering）理論和保羅。阿倫的銀行流程重塑（bank process reengineering）理論。1990年，美國原麻省理工學院教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）在《哈佛商業評論》上發表了《再造工作》一文，提出再造（reengineering）概念。1993年，哈默與企業管理諮詢專家詹姆斯·錢皮（James Champy）合作出版《企業再造：企業革命的宣言》提出企業流程重塑理論。保羅·阿倫在總結美國等發達國家自70年代銀行再造實踐經驗的基礎上，將哈默的企業流程重塑理論引入銀行業，於1994年出版了《銀行再造——存活和興旺的藍圖》一書，提出銀行流程重塑理論。他認為，銀行流程重塑就是“銀行為了獲取在成本、質量、反應速度等績效方面巨大改變，以流程為核心進行的根本性的再思考和徹底的再設計”。經由此種“根本性”和“徹底性”重構而成的銀行可以稱作流程銀行。