cpfr

CPFR的形成始於沃爾瑪所推動的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通過零售企業與生產企業的合作，共同做出商品預測，並在此基礎上實行連續補貨的系統。後來，在沃爾瑪的不斷推動之下，基於信息共享的CFAR系統又正在向CPFR發展。

該系統是在1995年，由沃爾瑪與其供應商Warner－Lambert、管理信息系統供應商SAP、供應鏈軟體商Manugistics、美國諮詢公司Benchmarking Partners等5家公司聯合成立了工作小組，進行CPFR的研究和探索，1998年美國召開零售系統大會時又加以倡導，目前實驗的零售企業有沃爾瑪、凱馬特和威克曼斯，生產企業有P&G、金佰利、HP等7家企業，可以說，這是目前供應鏈管理在信息共享方面的最新發展。從CPFR實施后的績效看，Warner-Lambert公司零售商品滿足率從87%提高到98%，新增銷售收入800萬美元。在CPFR取得初步成功后，組成了由零售商、製造商和方案提供商等30多個實體參加的CPFR委員會，與VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards）協會一起致力於CPFR的研究、標準制定、軟體開發和推廣應用工作。美國商業部資料表明，1997年美國零售商品供應鏈中的庫存約1萬億美元，CPFR理事會估計，通過全面成功實施CPFR可以減少這些庫存的15%－25%，即1500－2500億美元。由於CPFR巨大的潛在效益和市場前景，一些著名的企業軟體商如SAP、Manugistics、i2等正在開發CPFR軟體系統和從事相關服務。

CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同預測和補貨的基礎上，利用網際網路實現跨越供應鏈的成員合作，更好地預測，計劃和執行貨物流通。

隨著經濟環境的變遷、信息技術的進一步發展以及供應鏈管理逐漸為全球所認同和推廣，供應鏈管理開始更進一步地向無縫連接轉化，促使供應鏈的整合程度進一步提高。

高度供應鏈整合的項目就是沃爾瑪所推動的CFAR和CPFR，這種新型系統不僅是對企業本身或合作企業的經營管理情況給予指導和監控，更是通過信息共享實現聯動的經營管理決策。激烈的市場競爭和快速多變的市場需求使企業面臨不斷縮短交貨期、提高質量、降低成本和改進服務的壓力，迫使供應商、製造商、分銷商和零售商走向合作。因此，供應鏈作為包括供應商、製造商、分銷商和零售商的“由物料獲取並加工成中間件或成品，再將成品送到用戶手中的一些企業和部門構成的網路”，成了學術界和企業界研究和實踐的熱點。但供應鏈是錯綜複雜的，供應鏈的業務活動不僅要跨越供應鏈通道(供應商、製造商、分銷商、零售商和其他合作夥伴)的範疇，而且要跨越功能、文化和人員的範疇，在努力減少成本、增加效率和獲得競爭的過程中，不得不重新構思、重新定義和重新組織供應鏈合作夥伴關係和模式。為了建立新型合作夥伴關係，一種面向供應鏈的策略-合作計劃、預測與補給(ConllaborativePlanning，Forecasting and Replenishment， CPFR)應運而生，並逐漸成為供應鏈管理中一個熱門的研究問題。

CFAR (Collaborative Forecast And Replenishment)是利用Internet，通過零售企業與生產企業的合作，共同做出商品預測，並在此基礎上實行連續補貨的系統。

CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)是在CFAR共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業實行共同預測和補貨，同時將原來屬於各企業內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃等）也由供應鏈各企業共同參與。

CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它在降低銷售商的存貨量的同時，也增加了供應商的銷售額。

（1）協同。從CPFR的基本思想看，供應鏈上下游企業只有確立起共同的目標，才能使雙方的績效都得到提升，取得綜合性的效益。CPFR這種新型的合作關係要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協同性的經營戰略，儘管這種戰略的實施必須建立在信任和承諾的基礎上，但是這是買賣雙方取得長遠發展和良好績效的唯一途徑。正是因為如此，所以協同的第一步就是保密協議的簽署、糾紛機制的建立、供應鏈計分卡的確立以及共同激勵目標的形成（例如不僅包括銷量，也同時確立雙方的盈利率）。應當注意的是，在確立這種協同性目標時，不僅要建立起雙方的效益目標，更要確立協同的盈利驅動性目標，只有這樣，才能使協同性能體現在流程式控制制和價值創造的基礎之上。

（2）規劃。1995年沃爾瑪與Warner-Lambert的CFAR為消費品行業推動雙贏的供應鏈管理奠定了基礎，此後當VICS定義項目公共標準時，認為需要在已有的結構上增加“P”，即合作規劃（品類、品牌、分類、關鍵品種等）以及合作財務（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）。此外，為了實現共同的目標，還需要雙方協同制定促銷計劃、庫存政策變化計劃、產品導入和中止計劃以及倉儲分類計劃。

（3）預測。任何一個企業或雙方都能做出預測，但是CPFR強調買賣雙方必須做出最終的協同預測，像季節因素和趨勢管理信息等無論是對服裝或相關品類的供應方還是銷售方都是十分重要的，基於這類信息的共同預測能大大減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存，促進更好的產品銷售、節約使用整個供應鏈的資源。與此同時，最終實現協同促銷計劃是實現預測精度提高的關鍵。CPFR所推動的協同預測還有一個特點是它不僅關注供應鏈雙方共同做出最終預測，同時也強調雙方都應參與預測反饋信息的處理和預測模型的制定和修正，特別是如何處理預測數據的波動等問題，只有把數據集成、預測和處理的所有方面都考慮清楚，才有可能真正實現共同的目標，使協同預測落在實處。

（4）補貨。銷售預測必須利用時間序列預測和需求規劃系統轉化為訂單預測，並且供應方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習慣等都需要供應鏈雙方加以協商解決。根據VICS的CPFR指導原則，協同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素，此外，例外狀況的出現也需要轉化為存貨的百分比、預測精度、安全庫存水準、訂單實現的比例、前置時間以及訂單批准的比例，所有這些都需要在雙方公認的計分卡基礎上定期協同審核。潛在的分歧，如基本供應量、過度承諾等雙方事先應及時加以解決。

在沃爾瑪等優秀企業的倡導下，特別是美國VICS於l998年發布了CPFR指導準則以後，越來越多的優秀企業開始採用CPFR來推動企業業績的大幅提高，尤其是許多世界500強的企業大多已開始實施、建立或研究CPFR。

CPFR正越來越明顯地影響著企業運營管理的基本模式，它日益證明CPFR是當今企業供應鏈管理的主導趨勢和骨幹框架。

1、CPFR供應鏈的體系結構

決策層：主要負責管理合作企業領導層，包括企業聯盟的目標和戰略的制定、跨企業的業務流程的建立、企業聯盟的信息交換和共同決策。

運作層：主要負責合作業務的運作，包括制定聯合業務計劃、建立單一共享需求信息、共擔風險和平衡合作企業能力。

內部管理層：主要負責企業內部的運作和管理，包括商品或分類管理、庫存管理、商店運營、物流、顧客服務、市場營銷、製造、銷售和分銷等。

系統管理層：主要負責供應鏈運營的支撐系統和環境管理及維護。

2、CPFR實施的框架和步驟

(1)識別可比較的機遇

(2)數據資源整合

(3)組織評判

(4)商業規則界定

(1)識別可比較的機遇

CPFR有賴於數據間的比較，這既包括企業間計劃的比較，又包 括一個組織內部新計劃與舊計劃、以及計劃與實際績效之間的比較，這種比較越詳細，CPFR的潛在收益越大。

在識別可比較的機遇方面，關鍵在於：

訂單預測的整合：CPFR為補貨訂單預測和促銷訂單提供了整合、比較的平台，CPFR參與者應該搜集所有的數據資源和擁有者，尋求一對一的比較。

銷售預測的協同：CPFR要求企業在周計劃促銷的基礎上再做出客戶銷售預測，這樣將這種預測與零售商的銷售預測相對照，就可能有效地避免銷售預測中沒有考慮促銷、季節因素等產生的差錯。

CPFR的實施要求CPFR與其他供應和需求系統相整合

對於零售商，CPFR要求整合比較的資源有商品銷售規劃、分銷系統、店鋪運作系統。

對於供應商而言，CPFR需要整合比較的資源有CRM、APS以及ERP。

CPFR的資源整合和比較，不一定都要求CPFR系統與其它應用系統的直接相連，但是這種比較的基礎至少是形成共同的企業資料庫，即這種資料庫的形成是來源於不同企業計劃系統在時間整合以及共同的數據處理基礎上產生。

(2)數據資源的整合運用

①不同層面的預測比較 ②商品展示與促銷包裝的計劃

③時間段的規定

①不同層面的預測比較

不同類型的企業由於自身的利益所驅使，計劃的關注點各不相同，造成信息的來源不同，不同來源的信息常常產生不一致。

CPFR要求協同團隊尋求到不同層面的信息，並確定可比較的層次。

例如，一個供應商提供四種不同水果香味的香水，但是零售商不可能對每一種香味的香水進行預測，這時供應商可以輸入每種香味的預測數據，CPFR解決方案將這些數據搜集起來，並與零售商的品類預測相比較。

②商品展示與促銷包裝的計劃

CPFR系統在數據整合運用方面一個最大的突破在於它對每一個產品進行追蹤，直到店鋪，並且銷售報告以包含展示信息的形式反映出來，這樣預測和訂單的形式不再是需要多少產品，而且包含了不同品類、顏色及形狀等特定展示信息的東西，這樣數據之間的比較不再是預測與實際績效的比較，而是建立在單品基礎上、包含商品展示信息的比較。

③時間段的規定

CPFR在整合利用數據資源時，非常強調時間段的統一，由於預測、計劃等行為都是建立在一定時間段基礎上，所以，如果交易雙方對時間段的規定不統一，就必然造成交易雙方的計劃 和預測很難協調。

供應鏈參與者需要就管理時間段的規定進行協商統一，諸如預測周期、計劃起始時間、補貨周期等。

(3)組織評判

一旦供應鏈參與方有了可比較的數據資源，他們必須建立一個企業特定的組織框架體系以反映產品和地點層次、分銷地區以及其他品類計劃的特徵。

通常企業往往在現實中採用多種組織管理方法，CPFR能在企業清楚界定組織管理框架后，支持多體系的並存，體現不同框架的映射關係。

CPFR所支持的多層組織框架

(4)商業規則界定

當所有的業務規範和支局資源的整合以及組織框架確立后，最後在實施CPFR的過程中需要決定的是供應鏈參與方的商業行為規則，這種規則主要表現在例外情況的界定和判斷。

CPFR推動的目標在於次成整合性商業流程之自動化，有關電子商務之發展可以分成四級：

層級1－單項通訊這個層級中只有單項的通訊，另一對象並不需做回應，如以電子郵件傳輸檔案或以瀏覽器瀏覽網路訊細者皆屬此類。

層級2－資料庫存這個層集中，電子商務的使用者可透過輸入資料來存取資料庫中個人化的資訊，如使用者在網路的網戰中做個人化的查詢或刷卡採購皆屬此類。

層級3－資料交換這個層級主要是指企業對企業交易時，雙方計算機使用電子資料料交換技術來交換資訊，電子資料交換取代雙方在執行採購、運輸或其他交易時紙張的傳遞，資料交換的應用目前也擴展至個人的交易，如電子化稅務申報作業。

層級4－程序共享不同的企業透過網路，不僅分享資料，亦進行商業流程的整合與分享程序。 CPFR著眼於不同的供應鏈成員利用電子資料交換的意見與支援資訊，使參與者集中於需求預測數字的差異，共同找出差異的原因，以改善預測的準確度。就電子商務的層級定位，CPFR隸屬於第四層，因其目標在於提供一個產業標準的需求預測程序，以促成此項商務流程之整合。

1. 以“雙贏”的態度看待合作夥伴和供應鏈相互作用。

2. 為供應鏈成功運作提供持續保證和共同承擔責任。 3. 抵禦轉向機會。

4. 實現跨企業、面向團隊的供應鏈。

5. 制定和維護行業標準。

1) 企業間商務流程定義與規範－協同規劃、預測、補貨九步驟模式（Nine-Step Process Model）；

2) CPFR導入規範（Roadmap of CPFR）；

3) 績效評估指標（Metrics, Key Performance Indicators）；

4) 協同商務資訊系統部署型態(deployment scenarios)；

5) 協同商務系統技術規格－系統發展規範； 6）發展準則；

7）規劃技術；

8）建置技術；

9）標準商業訊息與資料傳輸指導方針；

10）系統安全；

(1)合作夥伴框架結構和運作過程以消費者為中心，面向價值鏈； (2)合作夥伴共同負責開發單一、共享的消費者需求預測系統，這個系統驅動整個價值鏈計劃；

(3)合作夥伴均承諾共享預測並在消除供應過程約束上共擔風險。

CPFR針對合作夥伴的戰略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點，建成一個方案組。方案組通過確認合作夥伴從事關鍵業務的能力來決定哪家公司主持核心業務活動，合作夥伴可選用多種方案實現其業務過程。零售商和製造商從不同的角度收集不同層次的數據，通過反覆交換數據和業務情報改善制定需求計劃的能力，最後得到基於POS(point of sale)的消費者需求的單一共享預測。這個單一共享需求計劃可以作為零售商和製造商的與產品有關的所有內部計劃活動的基礎，換句話說，它能使價值鏈集成得以實現。以單一共享需求計劃為基礎能夠發現和利用許多商業機會，優化供應鏈庫存和改善客戶服務，最終為供應鏈夥伴帶來豐厚的收益。

基於CPFR的合作夥伴關係

基於CPFR的合作夥伴關係如圖2所示，可分為3個職責層。第l層為決策層，主要職責是零售商和供應商領導層的關係管理，包括企業聯盟的目標和戰略的制定、跨企業的業務過程的建立、共享的領導層和執行、企業聯盟的信息交換和共同決策。第2層為運作層，主要職責是CPFR的實 施和運作，包括制定聯合業務計劃，建立單一共享需求預測，共擔風險和平衡合作企業能力。第3層為內部管理層，主要職責是負責企業內部的運作和管理，在零售環境中，主要包括商品或分類管理、庫存管理、商店運作和後勤等；在供應環境中，主要包括顧客服務、市場營銷、製造、銷售和分銷等。

合作企業的價值觀

實施CPFR需要合作企業轉變對自己、對顧客和供應商的觀點。面向CPFR的合作企業價值觀要素有：

1)以“贏/贏”的態度看待合作夥伴和價值鏈相互作用。在傳統的價值鏈中，許多合作夥伴存在著“贏/損”的觀點，即一個企業的贏利需要向合作企業產生同樣多或更多的成本轉移。在CPFR方法下，企業必須了解整個價值鏈過程以發現自己的信息和能力在、何處有助於價值鏈，進而有益於最終消費者和價值鏈合作夥伴。換句話說， CPFR成功的一個關鍵是從“贏/損”到“贏/贏”價值鏈合作關係的轉變。 2)為價值鏈成功運作提供持續保證和共同承擔責任。這是CPFR成功所必需的企業價值觀。每個合作夥伴對價值鏈成功運作的保證、許可權和能力有差別，在實施CPFR時，合作夥伴應能夠調整其業務活動以適應這些差別。無論在哪個職責層，合作夥伴堅持其保證和責任將是決定CPFR實施過程成功的關鍵。

3)承諾抵制轉向的機會。由於轉向產品會較大地抑制合作夥伴協調需求和供應計劃的能力，因此它不能與CPFR共存。

抵制轉向機會的一個關鍵是了解其短期效益和建立一個良好計劃、低庫存價值鏈的長期效益之間的差別。這也是對CPFR必要的信心和承諾的檢驗。

4)承諾實現跨企業、面向團隊的價值鏈。實施CPFR需要跨企業、面向團隊的價值鏈。團隊不是一個新概念，建立跨企業的團隊造成一個新問題：

團隊成員可能參與其他團隊，並與他們合作夥伴的競爭對手合作，如一 個製造商可以與多個零售商合作，一個零售商也可能與多個競爭的製造商合作。這些競爭團隊互相有“贏/損”關係。這種多重關係並非初次出現，而團隊聯合的深度和交換信息的類型可能造成多個CPFR團隊中人員的衝突。在這種情況下，必須有效地構建支持完整團隊和個體關係的公司價值系統。

(5)承諾制定和維護行業標準。公司價值系統的另一個重要組成部分是對行業標準的支持。每個公司有一個單獨開發的過程，這會影響公司與合作夥伴的聯合。制定行業標準既便於實行的一致性，又允許公司間有差別，這樣才能被有效應用。開發和評價這些標準，有利於合作夥伴的信息共享和合作。

結束語：合作計劃、預測與補給(CPFR)是近年來出現的供應鏈管理的一個新模式，我國這方面的研究和應用尚未見報道。本文嘗試進行CPFR的探索，希望能對促進我國關於供應鏈管理的研究和應用有所稗益。

(1) CPFR買賣雙方關鍵角色架構 (Key CPFR Scenario Lead Roles) 對於買賣雙方，提供四組角色扮演的架構 (見圖1)，依供應鏈成員的權力結構與專長，來選擇最適合彼此合作的一套架構，作為彼此權責劃分與互動的依據。對於供應鏈的協同合作與決策，可以分為：協同規劃、協同預測以及協同補貨三個階段，買賣雙方在進行協同合作之前，應先商討好角色架構，在前述三項決策中決定誰是決策者以及雙方所扮演的角色，在圖1中，買方主導的決策以紅色表示，賣方主導的決策以深藍色表示，雙方共同進行之不分以黃色字體表示。綜上所言，CPFR買賣雙方關鍵角色架構之特點為：

①基於不同系統特性，買賣雙方應選擇不同的CPFR Scenario作為雙方瑜供應鏈決策中定位的參考。

②買賣雙方皆參與需求規劃與預測的過程，但應注意決策權之單一化，以及預測時參與成員們使用資料的唯一性。

表1、CPFR關鍵角色架構

狀況 銷售預測 訂單預測 下單預測

狀況A Buyer Buyer Buyer

狀況B Buyer Seller Seller

狀況C Buyer Buyer Seller

狀況D Seller Seller Seller

(2) 協同規劃預測補貨之九大步驟(Nine-Step Process Model )

CPFR九大步驟模式的特點為輔助上下游成員協同規劃銷售、訂單的預測以及例外（異常）預測狀況的處理，如前所述其內容可分成：協同規劃、協同預測以及協同補貨等三個階段，九項步驟中步驟1與步驟2屬於協同規劃，步驟3至步驟8屬於協同預測，步驟9則為協同補貨，各階段之內容概述如下，整體的架構圖可見於圖2。

協同規劃：

協同規劃的目的是讓供應鏈成員間的規劃活動能取得一致的基本假設，以利後續各項合作活動的進行，共同的基本假設包括：

1) 確定協同商務關係的基本參數，如：協同合作的商品項目、共享的資料、異常狀況的定義，以及(2) 確定協同之商業流程範圍，如：合作的目標、凍結執行訂單的時窗等。

Step 1－ 建立合作的關係（Establish Collaborative Relationship）首先，買賣雙方應共同建立合作之正式商業協議(confidentiality arrangements)，此僅在協同活動之初一次擬定，其內容應為：

明確定義之合作目標與相關績效衡量指標協同合作的範圍

共享的資料，合作計劃可動用的資源，資源包括：人員、資訊系統、專業能力

例外狀況判定的法則，如何解決歧見

CPFR之推動藍圖，如商業流程、互動的方式與技術、訂極檢討的時程與機制

Step 2－建立聯合商業計劃（Create Joint Business Plan）

依納入合作之產品項，分別訂定清晰之合作策略，包括：

買賣雙方交流營運計劃以發展出合作產品的營運計劃

共同定義之品項角色、品項銷售目標、達成目標的戰術

擬定品項訂單的最小值（出貨的最小訂單量）、品項出貨的前置時間、訂單的凍結期間、安全存量

協同預測：

協同預測可細分成：銷售預測與訂單預測兩個階段，前者單純考慮市場需求，後者則以銷售預測的結果，考慮產能現實狀況預測可能的訂單。

Step 3－建立銷售預測（Create Sales Forecast）－使用最終消費者的消費資料(consumption data)，預測品項特定期間之銷售，消費資料包括如：POS 資料、倉儲的出貨資料、製造商的消費資料、因果資訊分析（銷售相關影響因素分析）、加上季節、天氣、計劃性事件：包括：廣告、促銷、新品、改型、新店開張等資料來分析產品在未來各時程下的銷售量。本階段之細部事項如：

擬定預測時間的範圍，例如：第9周~第11周。

擬定預測的時間單位，例如：月、周、日。

擬定預測品質的單位基礎，例如：單店的銷售量、北區的物流中心的總量。

方法上，使用歷史資料配合過去的相關回歸分析模式、時間序列分析來進行預測。

預測結果應區分為：基本的需求（base demand）與促銷的需求（promotion demand）兩類。

Step 4－辨視銷售預測可能出現問題的例外品項（Identify Exceptions for Sales Forecast）－列出銷售預測可能出現問題的例外品項，如爆發性產品，嘗試出人意外的大賣，對於異常的銷售情形，特別要時時監控，以調整策略。

Step 5－共同處理例外品項（Resolve/Collaborate on Exception Items）－當異常發生時，上下游應設定一些做法來增加或減少銷售以將低對庫存的衝擊。

Step 6－建立訂單預測（Create Order Forecast）－訂單預測較長由供應商貨物流中心主導，基於銷售預測c或實際銷售的結果，考量製造、倉儲、運輸產能等制約因素，擬定未來各時程的訂單，其作業內容包括：

結合銷售預測、因果資訊與存貨政策，產生未來特定時間、特定地點品項的訂單預測

基於訂單預測的結果，供應商可進行產能需求規劃

Step 7－列出訂單預測可能出現問題的例外品項（Identify Exceptions for Order Forecast）－此步驟類似Step 4的過程，特別要注意產品之銷售/訂單百分比，若比值高於一時，代表將會有庫存發生，比值越高意味庫存越多，比值高低與其合理性，視各品項而定，藉由比值的監視與控制來掌握訂單異常狀況之處理。

Step 8－共同處理例外品項（Resolve/Collaborate on Exception Items），此步驟類似Step 5。

協同補貨：

Step 9－下單補貨（Generate Order）－經過協同規劃、預測階段后，協同補貨決策之困難度將大幅降低，根據事先議定之凍結期間訂單的預測結果產生訂單，凍結期間的長短通常相關於製造、配送之前置時間，對供應商而言，凍結期間的數量將視為已確認的需求量，零售商實際的訂單傳來后，供應商及去化此部份產能，另外供應商亦可能採取供應商管理庫存方式自動補充零售商的存貨，並以凍結階段總量作為補貨之規範。

圖2、CPFR的九大基本流程

(3) CPFR導入規範（Roadmap of CPFR）

CPFR導入流程(Roadmap)有五個步驟，前三個步驟為準備工作，第四步驟為執行導入專案，第五步驟為導入專案之績效評估。

Step 1－ 評估供應鏈的現況（Evaluate the Current Conditions）

合作的企業文化

對於IT運用的優先順序

實務方案的採用狀況

CPFR推動之遠景，包括：*想達到的目標 *雙方所牽涉到的企業部門*含括哪些品項 *如何評估專案是否成功的成功指標

交易夥伴參與能力的評估

Step 2 －定義專案的範圍和目標（Define Scope and Objectives）

參與者責任設定：預測方面、訂單方面、科技方面

階段性專案範圍設定合作之品項、店、物流中心

績效評估可量化指標

Step 3 －準備協同合作的相關事宜（Prepare for Collaboration）

合作所需資源：人員、資訊科技

企業流程

異常事項處理原則的細部規劃

教育訓練

Step 4 －執行協同規劃、預測、補貨九大步驟（Execute）

執行合作的程序項目

資訊科技的部署

檢討會報

Step 5 評估專案績效及下階段的規劃與活動（Assess Performance and Identify Next Steps）

合作關係

營運流程

支援合作之資訊科技之績效評估

下一階段之計劃

(4) CPFR計劃的擴展（Extending CPFR）對於CPFR計劃之後續擴展方式，可分為下列幾種型式：

擴展至其他CPFR的後續活動（Expand to other CPFR processes）如擴展目前之協同規劃至協同銷售預測

增加合作的品項（Adding SKU’s）

增加資訊的明細度（Increase level of detail）

加入新夥伴（Add Trading Partners）

自動化協同合作流程（Automate the process）

協同合作議定的結果與上下游企業內部做流程的整合（Integrate the results）對於擴展現有之合作至其他成員，在N-Tier CPFR文件中提供了以下2種型式之說明，但CPFR尚未針對此部份提出標準的程序模型：

Two-tier CPFR to other two-tier CPFR

Three or more organizations in a vertical chain strategically align

(5) CPFR計劃之績效評估指標（Metrics, Key Performance Indicators）

在評估協同合作績效前，買賣雙方須同意下列事項：

指標所使用的資料來源

指標的定義與計算方式

執行評估的頻率

設定執行評量的負責單位相關之評估指標如：

服務水準（Service level）

準時達交數量占承諾量的百分比、促銷需求滿足率

庫存水準（Inventory）

預測的正確性及承諾值的準確度（Forecast Accuracy）

衡量共識預測值與實際銷售額的差距、實際需求與實際訂單的差距、促銷需求預測的準確度

前置時間的績效（Lead-time）

未預期的變動時間多寡（Unplanned changeover）

存貨過時的問題（Obsoletes）

配銷（Distribution）

規劃（Planning）

資料的一致性（Data synchronization）

(6) 協同商務系統技術規格

CPFR在其Technical Specification文件中，提供了展開CPFR的技術性規格，其內容大綱可如圖4架構所示。

圖4、CPFR技術規格架構

系統設計規範準則

CPFR本身是應用於跨組織的系統上，所以希望使用者能在不同平台上及不同的使用對象(如不同的公司大小、不同的通訊方式)均可參與加入，故須使用開放的架構設計。CPFR的軟體有非常多的型式，但都必須遵循下列幾項準則：

*標準化 系統最好可以使用現存的標準，如果沒有現存的標準可用則必須由非營利的組織主導，加上多家技術廠商的支援，透過公開的流程訂定，如無法在此時決定決定，則由委員會作成建議書。

*延展性 系統必須具有高度的延展性，在面臨大量產品、交易夥伴、協同關係、使用者及協同互動時，仍可正常建置運作。

*安全 在協同環境中資料安全一直是一項重要的議題，最明顯的理由，必須讓資料只讓該看的人看，如交易、報價資料有時並不希望競爭對手看到。

*開放性設計 供應鏈中的每一家廠商，都應自行建立自行買、賣關係，所以在技術方面必須以開放性的設計為原則，建立起公開的標準，讓每一家參與的廠商均可建立起本身的系統，最好是可以容易地建立起與原有系統的連接。

*管理能力 一個好的協同系統所有的部分都必須易於管理維護，須考量的包括客制化方案、軟體升級、不兼容及故障停擺所造成的成本損失。

*回復能力 系統必須在軟體及通訊基礎架構上具有快速回復能力，而備援主機的使用可以有效增加系統的回復能力及承載，尤其當系統硬體或電源當機時，系統便能立刻作備援回復的動作。

*協同合作 協同不只是指訊息交換的部分，在非中心式的規劃之下，CPFR的解決方案必須要能支援交易夥伴間對等式的通訊架構，最好是和內部的資訊系統(決策支援系統)能作完整的銜接，讓資料可以自動的進入內部的資訊系統，以減少重複的人工操作輸入。

系統規格觀點 – 規劃

有關於CPFR觀念模型的建立，主要利用流程流模型、資料流模型、邏輯資料模型及資料字典的描述模型輔助建立過程。

*流程及資料流 每一個CPFR的貿易夥伴互動時會產生資料的流動(data flow)，這些資料流會轉換成標準訊息格式，並且將資料傳輸用在線的方式來實作。在規劃時使用資料流圖分析其相關的步驟及觀念流程的溝通，標準的訂立。

*邏輯資料模型 描述資料元素(Data Element)間的邏輯關係(logical relationship)，供CPFR當做參考，但是在實作的時候，不一定要將此一設計(schema)包含在實體資料庫。

*資料字典 解釋在CPFR資料模型的每一個邏輯資料元素(logical data element)，它們的意思與用途(meaning and intent)。

系統規格觀點 – 建置

資料格式的標準－

*ANSI ASCX.12 是目前CPFR所常用的傳輸資料的標準。

*SIL 而SIL則是基於ANSI SQL語法的一種資料交換語言。CPFR委員會使用SIL方法在前導階段(pilot phase)制定訊息，但不包含在今日的EDI範圍內。

*XML 則是未來的一種資料格式，CPFR委員會正在考慮將其列為未來的準則之一，可使CPFR的建置更為容易更為有彈性。

傳輸及網路協定的指導方針－

由於CPFR為協同合作的系統，必須提供可用的網路傳輸架構方法。TCP/IP是目前網際網路上最常見的標準。雖然CPFR也支援其它的網路標準如ISO OSI，但TCP/IP仍是最廣泛應用的標準，故大部的建置仍都使用TCP/IP上的各項標準。

*HTTP/HTTPS HTTP是目前網際網路上最為廣泛應用的通訊協定，可傳送WEB的內容等等，而HTTPS便是在HTTP上加入了安全性的元件使得在HTTP上載輸的資料可以得到安全的保障，如SSL等等。

*FTP 網路上載輸檔案的通訊協定。由於FTP目前是網路上最穩定的檔案傳輸模式，所以FTP也成了檔案傳輸的代名詞。

*SMTP/MIME SMTP是網際網路上載送電子郵件的最基本的通訊協定。而MIME就是簡單郵件傳輸協議（SMTP）的擴充標準。允許諸如視頻、聲音和二進位文件等數據不經轉換為ASCII格式就應用Internet郵件傳輸，通過使用描述文檔內容的MIME類型實現。

其他

*SOCKETS 是資料流的通訊協定，提供了更有彈性的架構，同時也加入流量控制、回復、資料分割等觀念，它支援所有的平台，可以提供更高的效能，且有越來越多的軟體使用它。

*訊息導向的中介軟體 以訊息導向的中介軟體提供了更多傳輸訊息的功用如安全性、保證到達、廣播等，來使訊息的

傳輸功能更加的完善。

*OMG CORBA公司提供了一IIOP的網路通訊協定，可控制遠端的物件及收集結果，更進一步地使CPFR可以使用分散式物件建置，可明顯地提高系統的效能。

安全考量－

選擇一個好的安全方案並不在CPFR的技術範圍之中，但在任何系統的建置使用，安全性均是一個不容忽視的議題，大部分的安全性可從下列幾個層面考慮：

*資料來源認證 每個連上系統的使用者身份均需要被識別及認證，以判別其所擁有的許可權，而許可權的授與不只需視身份的不同也需視使用的地點不同而不同。此部份已有實作的系統，如：符合X.509v3的認證碼和提供可以提供使用者身份認證的認證發放伺服器。

*授權 為了使系統可以更有效的管理大量的使用者，必須讓某些權利較高或較值得信任的使用者，可以授與自己本身擁有的許可權與其它使用者，以便於可以管理大量的使用者，雖然單一管理者可以將可能的危險降到最低，但實際上如面對太多量的使用者卻無法有效的管理。

*資料完整性 使用數碼簽章的技術可以確保資料從簽署者送出之後的完整性，可防止資料被竄改的可能。

*資料隱密性 對CPFR而言，隱密性是指資料被取得、收、送及使用意圖，只讓對的人讀取得到資料，而其他人無法讀取得到。可用的方法為資料加密。

*審核記錄 一個安全系統必須提供一個完整的審核記錄的機制，來記錄所有的存取及潛在的破壞，審核記錄可以避免傷害的擴大及預防未來可能攻擊，也可在適當的時候提供給管理者警告來避免真正的破壞。

*不可否認性 當使訊息的來源無法否認已送出的訊息及否定正在進行的交易，這是傳統的紙上作業所無法達到的。可使用數碼簽章來確保。

應用程式及中介軟體(系統架構)－

CPFR系統可以用數種不同的架構建置而成以下是較常見的三種：

*共存 是目前電子商務最常見的模式，每個交易夥伴都有自已的系統及網路，每晚或每周交換交易資料。這種方式是對等式的架構，但並沒有協同工作流程。大部分都是使用ANSI ASC X.12 EDI的訊息傳輸方式。

圖5、共存式系統架構

*中心 當供應鏈是由少數大的和數個小參與者所組成，那通常會由一個大公司建置主系統來讓其它的小夥伴加入，而系統通常也會以建置公司管理並以其流程為主，而小公司只能加入其流程、系統之中。

圖6、中心式系統架構

*分散 一個使用網路分散式伺服器架構的系統可以讓參與者自行管理本身的資料，可以避免一些敏感性的資料外流。而且分散式的網路架構具有高度的延展性，可輕易增加交易的夥伴。分散式系統較中心式系統有較高的複雜度，但具有較低耦合度。其最重要的議題為資料同步的問題，如資料庫的修復等等。

圖7、分散式系統架構

前述三種應用程式及中介軟體系統架構優缺點比較彙整如下表所示：

表2、三種CPFR系統實體架構之比較架構

架構 描述 優點 缺點共存

共存 非協同式的在交易夥伴間批次傳送交易資料 最小投資 對真正的協同合作來話，資料交換的時間仍太久

中心伺服器 由單一公司管理交易網路及資料 集中管理參與者可自由加入 參與者無法掌控對其它買賣方的交易資料

分散伺服器 每個參與的公司都需自行建立對等式的網路及伺服器 每個參與者均可自行管理擁有自己的資料 需要較高的投資及技術

·收入機會

通過確實執行CPFR流程步驟，除非有重大的外界變化，可以預見銷售點的缺貨狀況將減少，這意味著顧客更能順利地購得產品，而提升營業收入。VICS委員會估計零售業界庫存缺貨的比率平均為6.5 010。零售業者平均可通過替代銷售彌補3.4010，其餘的3 .1010則代表銷售損失。另一方面，製造業者平均只能取回1.5010，其餘的5010則為收入損失。單就美國零售業界來說，這代表損失超過8000億美元（根據1997年美國商業部的銷售預測報告）。根據CPFR推薦的方針所建立的商業流程，可讓許多零售業者與製造業者減少這種損失。一個成熟的協同商業流程，其預測的精確度如果夠准夠高，應該能夠減少消費市場上產銷失調的情況。

·降低存貨

傳統上，供應鏈的成員為了因應營運上供給、需求兩端的可能變化狀況，會傾向自行維持保險的存貨緩衝量。舉例來說，製造商可能維持1—2周生產原料的緩衝量，同時也維持一至二周需求量的成品庫存。而在信息不透明與“交易對象”關係架構下，零售業者可能也同時保有相當水準的庫存，整個供應鏈中為保險起見所準備的庫存可能遠超過顧客的需求量，其結果終會造成降價求售的壓力，進而削弱毛利。而在CPFR的“商務夥伴”關係架構下，通過銷售與訂單預測流程以及凍結階段的配置作業，成員所需面臨的狀況變數，因為嚴謹的程序與透明的信息而大幅減少。因此可以降低不必要的庫存緩衝量，而釋出現金流量。其次則可降低“長鞭”（bull-whip，即庫存壓力）效應。

·增加存貨周轉率

WTO開放之後，台灣便利商店連鎖通路勢必要面對中國內地這塊廣大的腹地與龐大的市場，其運籌的複雜程度絕非地域面積增加及銷售點增加如此簡單，整體配銷的難度及精準度將更加難以掌握，銷售點間貨品調撥的反應能力將相對下降，但成本卻相對大幅上揚。在台灣地狹人稠，這些隱含成本可能不易彰顯，一旦銷售點擴增至數百倍大時，資金成本也將隨之放大，原本一億的存貨，將被放大到數百億的巨量，如能透過CPFR的協作機制，降低10%的存貨，即可產生數十億的現金，如果存貨周轉加快，代表著營運效率的提升，這數十億的現金將可產生更大的收益。

·提高總資產報酬率

提高總收入、降低庫存量意味著以更小的資產投資而獲取較高利潤，總資產報酬率因而提高。

任何解決方案必須能實現這個商業目的才有價值。理想的解決方案基本上是由“協同商務中心模塊”管理成員間來回傳遞的信息，並根據預先定義的商業規則來處理異常狀況。成員企業內部為產生有意義信息的活動，如需求規劃、主計劃等，都另由專司各項活動的規劃系統來執行：

·共同模塊

●協同商務中心：作為實現CPFR指導方針所定義的九項協同工作流程步驟的管控中心。

●需求規劃：依據歷史資料進行銷售預測。

●訂單處理。

·銷售通路業者模塊

●商品企劃：規劃銷售商品組合。

●銷售點庫存規劃：動態規劃庫存緩衝。

●補貨計劃：依據實際銷售量，參酌需求計劃制訂補貨數量。

·製造業者工具

●供應鏈規劃：規劃主要原物料或零組件的供應及產能主計劃。

●生產計劃：細部的生產計劃。

●生產排程：特殊加工條件或程序的資源排程。

●後勤規劃：運輸倉儲規劃與執行。